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生產(chǎn)管理工作創(chuàng)新
一、實(shí)施精益生產(chǎn)管理，實(shí)現(xiàn)資源有效配置。
實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能超越需要先進(jìn)的管理理念，高素質(zhì)的職工隊(duì)伍和強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。結(jié)合車間的生產(chǎn)特點(diǎn)，我們積極引進(jìn)“精益生產(chǎn)”理念，整合車間軟、硬環(huán)境，努力追求產(chǎn)能的最大化。
在生產(chǎn)組織過程中，貫徹精益生產(chǎn)理念。組織車間全員學(xué)習(xí)討論《中型廠精益生產(chǎn)教材》，從思想上戒除自滿心理，以進(jìn)取的心態(tài)主動(dòng)工作迎接挑戰(zhàn)，在全車間形成追求快節(jié)奏、高效率的氛圍。在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化車間基礎(chǔ)管理,進(jìn)一步細(xì)化車間員工手冊，按照計(jì)劃、布置、落實(shí)、監(jiān)督、檢查、考評(píng)的閉環(huán)管理持續(xù)改進(jìn)車間基礎(chǔ)管理。達(dá)到車間管理制度與先進(jìn)理念的有效融合，為高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)搭建堅(jiān)實(shí)的管理平臺(tái)。
系統(tǒng)優(yōu)化，破除瓶頸，最大限度的釋放產(chǎn)能。在科學(xué)系統(tǒng)的分析測算各工序產(chǎn)能、工序間的銜接和設(shè)備能力的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)行了系列短板補(bǔ)平的工藝改造工作，實(shí)現(xiàn)流程再造。一是加大坯料斷面，提高BD軋機(jī)產(chǎn)能；二是增加軋件倍尺數(shù)量，提高了軋機(jī)的小時(shí)作業(yè)率，從而進(jìn)一步推進(jìn)了產(chǎn)能的提高；三是減少BD軋機(jī)的軋制道次，提高BD軋機(jī)軋制速度。就目前實(shí)際生產(chǎn)來看，BD軋機(jī)的生產(chǎn)節(jié)奏是中型生產(chǎn)線絕大多數(shù)規(guī)格產(chǎn)能發(fā)揮的瓶頸環(huán)節(jié)。經(jīng)過對(duì)軋機(jī)工藝設(shè)備的精心測算，通過提高BD軋機(jī)的軋制速度和減少軋制道次提高了產(chǎn)能。
精益生產(chǎn)模式的核心理念是“只做有價(jià)值的工作”，根本目的是集中消滅無效生產(chǎn)時(shí)間，壓減作業(yè)切換時(shí)間，較少“浪費(fèi)”。我們通過“降低一切非生產(chǎn)占用時(shí)間－－暴露問題－－剖析問題－－解決問題－－研討學(xué)習(xí)－－降低一切非生產(chǎn)占用時(shí)間”的動(dòng)態(tài)改善工作法，大力推行“零缺陷”管理。
1是系統(tǒng)優(yōu)化，追求工藝停機(jī)切換時(shí)間的“個(gè)位分鐘”。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)在每月的換輥次數(shù)平均在20次左右，通過持續(xù)的優(yōu)化換輥程序，換輥時(shí)間已由原來的2小時(shí)縮短到現(xiàn)在的35分鐘以內(nèi)。
首先，打破工種界限，通過合理分工，電鉗工參與換輥，解決當(dāng)班操作工人員不足的關(guān)鍵矛盾。
其次，改造部分換輥設(shè)備，將原來一個(gè)現(xiàn)場操作面板控制兩臺(tái)軋機(jī)改為一臺(tái)軋機(jī)一個(gè)操作面板，將換輥?zhàn)鳂I(yè)的串連作業(yè)改為并聯(lián)作業(yè)，大大提高了換輥速度，同時(shí)降低了操作風(fēng)險(xiǎn)，系列的技術(shù)改造降低了換輥設(shè)備的故障率，提高換輥?zhàn)鳂I(yè)的效率。
再次，優(yōu)化換輥步驟和程序，實(shí)行定人定機(jī)的ABC操作法，嚴(yán)格規(guī)定換輥人員的動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)、順序和聯(lián)系呼應(yīng)程序，推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。通過“發(fā)現(xiàn)問題－剖析－總結(jié)－研討－提高”的程序持續(xù)優(yōu)化。
最后，將換輥操作時(shí)間納入車間經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，充分調(diào)動(dòng)換輥人員的積極性，最大限度的降低換輥切換時(shí)間。依據(jù)同樣的思路和方法，我們將換鋸片時(shí)間由原來的25分鐘縮短為10分鐘。
2是完善車間《非正常狀態(tài)下的生產(chǎn)組織預(yù)案》，強(qiáng)化崗位和工序間的協(xié)調(diào)配合，將 “三服務(wù)－－一為零－－一滿意”的要求貫穿落實(shí)到實(shí)際生產(chǎn)工作中，強(qiáng)調(diào)工序服從和服務(wù)，推行信息反饋的“寬帶化”，推行“5S"管理提高各崗位的辦事效率，最大限度的減少非正常停機(jī)和停機(jī)處理時(shí)間。
3是實(shí)施坯料動(dòng)態(tài)控制，提高產(chǎn)品定尺率，減少非定尺材及其對(duì)節(jié)奏的影響。坯料的重量波動(dòng)的直接后果是軋材的長度波動(dòng)，軋材長度的波動(dòng)直接增加冷鋸分段碎尾和短尺材剔除的產(chǎn)能損失，實(shí)施坯料持續(xù)優(yōu)化和動(dòng)態(tài)的坯重調(diào)整，有效地降低非定尺材的產(chǎn)能損失，保證了軋機(jī)的小時(shí)作業(yè)率。
4是按照“四個(gè)提高兩個(gè)杜絕”的總體要求（提高崗位操作技能、提高崗位設(shè)備意識(shí)、提高流程作業(yè)的協(xié)作意識(shí)、提高六率、杜絕操作失誤、杜絕堆鋼）全面深化車間生產(chǎn)工藝技術(shù)管理，深化車間周計(jì)劃、旬分析、月總結(jié)制度，重點(diǎn)規(guī)格軋前技術(shù)分析會(huì)等制度，增強(qiáng)關(guān)鍵指標(biāo)控制力。建立大班月度生產(chǎn)總結(jié)反思制度，全面反思大班自身存在的缺點(diǎn)和不足，哪些方面、哪些行為屬于非正常生產(chǎn)占時(shí)，準(zhǔn)確的找出存在的問題，積極主動(dòng)的逐一進(jìn)行整改，車間與大班加強(qiáng)日常督促和檢查，提倡個(gè)人約束，上標(biāo)準(zhǔn)崗，干標(biāo)準(zhǔn)活，推動(dòng)個(gè)人不斷進(jìn)步和生產(chǎn)不斷完善。
5是推行以生產(chǎn)四大班為單位的班作業(yè)計(jì)劃和日作業(yè)計(jì)劃考核制度。以班計(jì)劃完成保日計(jì)劃完成，以日計(jì)劃完成保大班收入。有效地保證了大班內(nèi)部生產(chǎn)組織的有效性和大班之間的協(xié)作配合。
二、創(chuàng)新管理機(jī)制，提升團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力
1是創(chuàng)新車間培訓(xùn)教育機(jī)制，提升團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)力�！八枷胗^念到位，業(yè)務(wù)技術(shù)到位，素質(zhì)品格到位”的“三到位”思想是車間教育、培訓(xùn)的指導(dǎo)方針。工作中我們始終堅(jiān)持樹立“培訓(xùn)是職工最大的福利”的理念。用細(xì)致的思想政治工作，創(chuàng)新的管理實(shí)踐，務(wù)實(shí)求效的培訓(xùn)方式，促使職工思想觀念不斷跟上改革的步伐。同時(shí)，聘請專業(yè)人員給職工授課，在最短時(shí)間內(nèi)熟悉各項(xiàng)操作技能，提高專業(yè)知識(shí)，拓寬知識(shí)面。車間規(guī)定：每調(diào)一次規(guī)格或發(fā)生生產(chǎn)問題，調(diào)整工、班長、值班長都要將調(diào)整記錄、心得、事故分析、經(jīng)驗(yàn)記錄下來，在本班交流的同時(shí)，召開專題會(huì)議，加強(qiáng)與其他班組的經(jīng)驗(yàn)交流，并由車間技術(shù)員形成規(guī)格檔案或典型案例，作為下一次生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備會(huì)的基本材料，使各班在工作中少走彎路。
特別是車間領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系制度極大的保證了班組學(xué)習(xí)討論的效果。在此基礎(chǔ)上我們極力倡導(dǎo)走動(dòng)式教育和自助式學(xué)習(xí)，要求車間領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)技術(shù)骨干以導(dǎo)師帶徒和日常督察的形式有針對(duì)性的根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行現(xiàn)場的適時(shí)適情適人的“三適”走動(dòng)教育，保證了培訓(xùn)效果。結(jié)合 “40+4”模式，要求每個(gè)員工班中打一個(gè)問號(hào)、每天搞懂一個(gè)問題及班后作一次筆記和的“三一”自助式學(xué)習(xí)，利用每周雙學(xué)進(jìn)行成果共享。極大的提升了團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力。
2是創(chuàng)新分配機(jī)制，激活人力資本.我們堅(jiān)信“管理出效益”。職工的收入不僅與勞動(dòng)量成正比，更與效益成正比。在充分考慮員工承受能力的前提下，車間率先實(shí)行了全員崗薪制，以各崗位責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大小、貢獻(xiàn)大小、技術(shù)含量高低以及勞動(dòng)強(qiáng)度等因素確定各自的崗位工資，根據(jù)當(dāng)月車間生產(chǎn)經(jīng)營效果浮動(dòng)。徹底打破了原有的分配模式，突出了有效勞動(dòng)與收入的結(jié)合。讓技術(shù)含量高、有效勞動(dòng)多者受益，使技術(shù)、貢獻(xiàn)成為車間分配的尺碼。職工的收入差距拉大了，積極性也最大限度的調(diào)動(dòng)起來。
車間通過經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的調(diào)整，大班建設(shè)、四班勞動(dòng)競賽、骨干安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金季度滾動(dòng)抵押制度和《安全違章責(zé)任積分追究制》動(dòng)態(tài)管理辦法等手段努力提高大班團(tuán)隊(duì)意識(shí)、集體意識(shí)和工作主動(dòng)性，并通過授予班組長一定權(quán)利，提高其自主管理能力。而監(jiān)督生產(chǎn)大班批評(píng)書、表揚(yáng)書的實(shí)行，是為了著力提高值班長個(gè)人素質(zhì)和管理能力。
3是引入競爭機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力.在車間用人上，堅(jiān)持“你有多大本領(lǐng)，便為你提供多大的舞臺(tái)”的原則，努力給職工創(chuàng)造成才的平臺(tái)。車間兩年來積極推行雙向競爭上崗制度。一是縱向競爭。采取理論考試、民主評(píng)議與平時(shí)工作表現(xiàn)相結(jié)合的方式，對(duì)車間7個(gè)重要操作性崗位和技術(shù)管理崗位在車間全體職工中實(shí)行公開競崗，動(dòng)態(tài)管理。讓職工流動(dòng)起來，優(yōu)勝劣汰，使一批技術(shù)水平高、工作能力強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)的職工走上了關(guān)鍵的工作崗位。二是橫向競爭。本著鼓勵(lì)員工立足本職，學(xué)習(xí)成才的積極性，強(qiáng)化貢獻(xiàn)、業(yè)績，評(píng)聘分開，競爭上崗，車間在各操作崗位實(shí)施《生產(chǎn)技術(shù)骨干動(dòng)態(tài)管理辦法》和《優(yōu)秀員工評(píng)比辦法》，評(píng)聘車間崗位技師、助理技師和月度優(yōu)秀員工，給予額度不等的津貼和補(bǔ)助，動(dòng)態(tài)管理，績效考核。
三、堅(jiān)持以人為本，營造團(tuán)隊(duì)特色文化
以公司企業(yè)文化為指導(dǎo)結(jié)合車間實(shí)際，我們努力營造車間特色行為文化。根據(jù)車間員工平均年齡較輕、技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)和跨越式發(fā)展的高要求存在一定差距的實(shí)際，我們提出了“生產(chǎn)永遠(yuǎn)是對(duì)的”的車間行為準(zhǔn)則，喊響了“務(wù)實(shí)求效，事事爭優(yōu)”的全員的行動(dòng)口號(hào)，“自律、自制、忠誠、學(xué)習(xí)”正成為全體車間員工的內(nèi)在品格。立足提升員工素質(zhì)，提高現(xiàn)場管理水平，引入精益生產(chǎn)理念并提出了換位審視自己的觀點(diǎn)，過多的借口，是不求進(jìn)取的表現(xiàn)，立即改正錯(cuò)誤，是提高自身素質(zhì)的捷徑等車間現(xiàn)場管理八大理念。另外將員工個(gè)人愿景匯集成精美的圖版上墻，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)意識(shí)和自我約束意識(shí)，員工創(chuàng)新能力和工作積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性日益增強(qiáng)。進(jìn)而塑造了良好得職工隊(duì)伍形象，凝聚了強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)精神，統(tǒng)一的價(jià)值觀為車間管理提供了行為上的精神支持。
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