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關(guān)于對(duì)績(jī)效考核合理化的建議書(shū)
績(jī)效考核是企業(yè) 績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，我們可以提出合理化建議。小編為大家精心準(zhǔn)備了對(duì)績(jī)效考核的建議書(shū)，歡迎大家前來(lái)閱讀。
對(duì)績(jī)效考核的建議篇一
績(jī)效考核的最終目標(biāo)是為了挖掘員工的潛力,提高他們的工作效率,通過(guò)將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來(lái)提高組織的績(jī)效。因此，績(jī)效考核是一個(gè)全面而系統(tǒng)的工作，要保證它的科學(xué)性、合理性、有效性，必須要各部門(mén)參與共同制訂，不能只依靠辦公室閉門(mén)造車(chē)。各部門(mén)必須要根據(jù)自己的專(zhuān)業(yè)及工作實(shí)際提出考核依據(jù)，再由總裁辦公會(huì)討論核定，辦公室最后組織完成。
依據(jù)
運(yùn)用《職位說(shuō)明書(shū)》(見(jiàn)例表1)的形式，將公司現(xiàn)有的各職位進(jìn)行詳細(xì)的闡述，以此來(lái)作為確定各崗位具體考核內(nèi)容的依據(jù)。重點(diǎn)在于，考核內(nèi)容必須包括該崗位所有的日常工作的具體闡述。
考核人
被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)考核，公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核。 績(jī)效核等方式
以年前剛傳達(dá)的薪金制度為基礎(chǔ)，可以采用績(jī)效系數(shù)方法。即將績(jī)效系數(shù)基礎(chǔ)定為1，根據(jù)考核內(nèi)容的不同權(quán)重，設(shè)定每項(xiàng)考核的系數(shù)值，如0.1或0.2等等，考核完成后，將整個(gè)系數(shù)值相加，便會(huì)出現(xiàn)大于1或小于1的系數(shù)總值，
將每檔次的薪金基礎(chǔ)數(shù)(或職位津貼的基礎(chǔ)數(shù))乘以系數(shù)總值，結(jié)果就是績(jī)效工資，即浮動(dòng)工資。這其中存在一個(gè)問(wèn)題，在普通員工這一檔，必須先確定四個(gè)經(jīng)理等級(jí)的核定標(biāo)準(zhǔn)。否則將無(wú)法體現(xiàn)出勞動(dòng)強(qiáng)度和難度的區(qū)別。
另外的一種參考辦法就是，重新進(jìn)行職位分析，更詳細(xì)的界定職級(jí)，以此來(lái)確定崗位工資。再運(yùn)用績(jī)效系數(shù)的`方法，考核績(jī)效工資。這樣就事先已通過(guò)分析各崗位的工作性質(zhì)和工作結(jié)果來(lái)區(qū)別勞動(dòng)強(qiáng)度和難度的不同，那么在設(shè)定績(jī)效系數(shù)時(shí)就能保證所有崗位的統(tǒng)一性。
存在的問(wèn)題
我們公司有個(gè)特殊現(xiàn)象，即人員的跨部門(mén)工作。這部分人員的考核將存在幾個(gè)問(wèn)題：如只考核所在主要部門(mén)的工作，就會(huì)影響兼任部門(mén)的工作積極性。如兩部門(mén)工作都考核，那么以那個(gè)考核結(jié)果為準(zhǔn)。如果采取兩部門(mén)考核平均值的辦法，將會(huì)出現(xiàn)他們的勞動(dòng)強(qiáng)度和難度都大于單純只一種工作的人員，但考核結(jié)果并不見(jiàn)得會(huì)高于別人，在某種程度上，便會(huì)打擊他們的工作積極性。
對(duì)績(jī)效考核的建議篇二
績(jī)效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系是進(jìn)行科學(xué)薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵(lì)手段的管理工具，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)。
一、績(jī)效考核的主要作用
1、績(jī)效考核是人員聘用的依據(jù)。由于實(shí)行了科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工的工作、學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說(shuō)明書(shū)的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的`聘用與否。
2、績(jī)效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)�？己说幕疽罁�(jù)是崗位工作說(shuō)明書(shū)，工作的績(jī)效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降級(jí)。
3、績(jī)效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。通過(guò)績(jī)效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃。
4、績(jī)效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，能有效控制人工成本。根據(jù)崗位工作說(shuō)明書(shū)的要求，對(duì)應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)的。因此根據(jù)績(jī)效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績(jī)效，使得薪酬設(shè)計(jì)不斷完善、更加符合企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的需要。
5、績(jī)效考核是人員激勵(lì)的手段。通過(guò)績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分
運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展，同時(shí)對(duì)員工本人也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。
6、把績(jī)效考核與未來(lái)發(fā)展相聯(lián)系。無(wú)論是對(duì)企業(yè)或是員工個(gè)人，績(jī)效考核都可以對(duì)現(xiàn)實(shí)工作做出適時(shí)和全面的評(píng)價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于把握未來(lái)發(fā)展的方向和趨勢(shì)，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的發(fā)展軌道，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步。
二、具體做法建議如下，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)參考
1、梳理所有人員的崗位工作說(shuō)明書(shū)，主要是說(shuō)明本人的詳細(xì)工作內(nèi)容，由各部門(mén)以電子版形式匯總報(bào)到行政部，根據(jù)各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實(shí)行末位淘汰或競(jìng)聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。
2、根據(jù)公司管理制度和上海大眾標(biāo)準(zhǔn)要求制定合理績(jī)效考核方案，績(jī)效考核與工資掛鉤，在績(jī)效工資中體現(xiàn)，每月5日前由各部門(mén)將績(jī)效考核結(jié)果報(bào)行政部匯總后上報(bào)總經(jīng)理審核，各部門(mén)主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)責(zé)保證績(jī)效考核結(jié)果的真實(shí)性，行政部負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效考核結(jié)果的真實(shí)性，員工也可舉報(bào)投訴，如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的對(duì)責(zé)任人按管理制度進(jìn)行處罰。
對(duì)績(jī)效考核的建議篇三
公司的績(jī)效考核起步還是比較早的，考核方式上運(yùn)用的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)考核，并不能說(shuō)我們公司并沒(méi)有績(jī)效考核，我們公司應(yīng)該已經(jīng)一直在做這個(gè)工作了，我的理解是，公司承包合同考核本身就是一個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的考核，只不過(guò)我們的考核方案突出了一個(gè)可量化的指標(biāo)，突出了定量，對(duì)與定性這一塊卻很少涉及到，另外，他針對(duì)的是一個(gè)部門(mén)，而非個(gè)人。我認(rèn)為，我們此次績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)應(yīng)處理好這兩者之間的權(quán)重，把兩者有機(jī)結(jié)合，另外，我認(rèn)為我們的績(jī)效管理是比較滯后的，我的理解是重績(jī)效考核卻不重績(jī)效管理。
我個(gè)人覺(jué)得此次績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)是不能夠脫離我們?cè)械幕A(chǔ)，應(yīng)該在承包合同考核中可量化、定量的指標(biāo)分解到個(gè)人來(lái)進(jìn)行制定個(gè)人績(jī)效考核方案，另外增加定性考核指標(biāo)，注重工作的過(guò)程而不是結(jié)果，我想從這兩個(gè)方面去設(shè)計(jì)考核方案，得出的考核數(shù)據(jù)也會(huì)更加有效。
我覺(jué)得，考核指標(biāo)是績(jī)效考核設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，而考核方式則是能否獲得客觀數(shù)據(jù)的關(guān)鍵。我個(gè)人建議：我們此次績(jī)效考核的'項(xiàng)目、方式可以有以下幾個(gè)方面組成：
1、KPI績(jī)效考核(考核指標(biāo)可以為我們現(xiàn)在的承包合同考核為標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@個(gè)我們已經(jīng)有很好的基礎(chǔ)，指標(biāo)，考核方式、考核人員，都已經(jīng)形成軌道，數(shù)據(jù)來(lái)源可以依賴(lài)于我們現(xiàn)有的我們現(xiàn)有的承包合同考核，但是，數(shù)據(jù)應(yīng)側(cè)重關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))
2、360度考核，可以從不同層面的人員中收集考評(píng)信息，從多角度對(duì)員工進(jìn)行綜合績(jī)效考核并提供反饋的方法，考評(píng)不僅有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，還包括其他與被考評(píng)密切接觸的人員包括自評(píng)。
3、個(gè)人行為鑒定：可以得到被考核者在日常工作中，違反公司相關(guān)考勤、培訓(xùn)、工作流程等規(guī)章制度而被處罰或者有建議性提議、突出性表現(xiàn)而被獎(jiǎng)勵(lì)行為的結(jié)果，個(gè)人行為包括：承包合同中的非關(guān)鍵指標(biāo)，以及遲到、早退、曠工.、忘記打卡、事假、警告、記小過(guò)、記大過(guò)、嘉獎(jiǎng)、記小功、記大功、提出合理化建議且被公司采納并經(jīng)實(shí)踐證明確實(shí)有益者、無(wú)故不參加公司舉行的會(huì)議、活動(dòng)、培訓(xùn)等等，具體權(quán)重可以設(shè)定!
績(jī)效換算比例:KPI績(jī)效總計(jì)占50﹪;360度考核占40﹪;個(gè)人行為鑒定總計(jì)占10﹪。(針對(duì)不同人員比例可以做適當(dāng)調(diào)整)
360度考核的權(quán)重也可以另外劃分：比如：直接上級(jí)為40%，直接下級(jí)或關(guān)聯(lián)下級(jí)為20%，關(guān)聯(lián)同事(內(nèi)部客戶(hù))為30%，跳躍上級(jí)為10%;采購(gòu)、銷(xiāo)售應(yīng)該著重強(qiáng)調(diào)外部客戶(hù)的滿意度，相應(yīng)權(quán)重也應(yīng)增加比重，等等可以根據(jù)崗位性質(zhì)來(lái)劃分考核指標(biāo)權(quán)重。
另外我覺(jué)得我們的績(jī)效考核必須公開(kāi)、公平、公正，考核方式方法可以公開(kāi)，但是考核結(jié)果最好小范圍公開(kāi)，個(gè)人考核結(jié)果最好只對(duì)本人、上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理，副總以上高層領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)。
在考核結(jié)束后，我覺(jué)得，應(yīng)該增加一項(xiàng)“績(jī)效面談”的項(xiàng)目，績(jī)效面談是提高績(jī)效的有效途徑，一般由被考核者主管領(lǐng)導(dǎo)安排績(jī)效面談，普通員工可以“考核總結(jié)會(huì)議”的方式進(jìn)行，但對(duì)于最優(yōu)秀員工與最差員工，應(yīng)予以單獨(dú)面談，面談?dòng)涗浽坏轿覀內(nèi)肆Y源部，部門(mén)留存復(fù)印件�？�(jī)效面談的內(nèi)容設(shè)置一個(gè)《績(jī)效面談表》作為記錄，面談?dòng)涗浀膬?nèi)容將作為員工下一步績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)，培訓(xùn)安排的進(jìn)行，績(jī)效的管理提供數(shù)據(jù)參考。
我覺(jué)得這個(gè)方案最大的缺點(diǎn)可能是：考核需要花入大量的人力、物力，包括前期準(zhǔn)備和考核的整個(gè)過(guò)程，光光一個(gè)人一個(gè)項(xiàng)目：360度考核可能就要涉及到很多，可能更加適合年中和年終考核吧，是不是適合我們公司，還請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)參考。
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