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創(chuàng)業(yè)論文范文
摘要
公司創(chuàng)業(yè)是組織層面的創(chuàng)業(yè)行為，在充分考慮組織環(huán)境對公司創(chuàng)業(yè)的影響以及創(chuàng)業(yè)機會和以中層管理者為核心的創(chuàng)業(yè)團隊在公司創(chuàng)業(yè)過程中的重要地位，提出了以組織中層管理者為核心的公司創(chuàng)業(yè)模式，并分析了創(chuàng)業(yè)結(jié)果對組織環(huán)境和內(nèi)創(chuàng)業(yè)家的反饋作用。
關(guān)鍵詞
公司創(chuàng)業(yè)模式、中層管理者、創(chuàng)業(yè)團隊、創(chuàng)業(yè)機會
1、概述
公司創(chuàng)業(yè)是組織層面的創(chuàng)業(yè)行為，特定的組織結(jié)構(gòu)及其機能營造特定的組織環(huán)境，而在一個有利于進行公司創(chuàng)業(yè)的組織環(huán)境中，必將產(chǎn)生一批充滿創(chuàng)業(yè)激情、朝氣蓬勃的內(nèi)創(chuàng)業(yè)家（intrapreneur）。這些內(nèi)創(chuàng)業(yè)家可能是來自公司各個管理層級的管理者，或者是來自研發(fā)部門的研究者，也可能是來自組織內(nèi)部的普通員工。他們有著共同的創(chuàng)業(yè)理想，相似的特質(zhì)使他們凝聚在一起，并組成創(chuàng)業(yè)團隊，在自發(fā)狀態(tài)或組織支持條件下開展不同規(guī)模的創(chuàng)業(yè)活動。另外，從組織的角度來看，領(lǐng)導者所發(fā)揮的作用能影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、管理效率、組織士氣等，進而成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。因此，在組織高層領(lǐng)導倡導下開展的公司創(chuàng)業(yè)活動往往擁有管理、知識和技能結(jié)構(gòu)比較平衡、相對規(guī)范的創(chuàng)業(yè)團隊。組織通過創(chuàng)業(yè)團隊實施公司創(chuàng)業(yè)行為，以期達到預期的目標和戰(zhàn)略。
通過分析中層管理者在公司創(chuàng)業(yè)過程中的特殊作用，提出以中層管理者為核心的公司創(chuàng)業(yè)模式（見附圖），以中層管理者為核心的創(chuàng)業(yè)團隊不斷尋求和把握存在于市場、產(chǎn)品及服務等領(lǐng)域中的創(chuàng)業(yè)機會，在磨合過程中修正，利用一切可能性、通過一系列的創(chuàng)業(yè)實踐過程，力圖將創(chuàng)業(yè)機會轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實利潤，實現(xiàn)其價值。
2、組織結(jié)構(gòu)及其機能與組織環(huán)境
從組織管理理論的角度來看，組織結(jié)構(gòu)決定組織的機能，而一定的組織機能產(chǎn)生相應的組織環(huán)境。而組織環(huán)境的好壞對于公司創(chuàng)業(yè)的成功與否起著非常重要的作用。因此，致力于推動和促進公司創(chuàng)業(yè)的組織，必然要有相應的組織結(jié)構(gòu)與之對應。
發(fā)生于任何組織的公司創(chuàng)業(yè)，其組織環(huán)境中的主條件（即創(chuàng)業(yè)導向的組織戰(zhàn)略、組織文化、組織政策等宏觀方面的環(huán)境因素）都是既定的。此時，其次條件（即組織所能提供的具體的創(chuàng)業(yè)資源）才是最為內(nèi)創(chuàng)業(yè)家們所關(guān)注的，同時也是創(chuàng)業(yè)活動順利開展的有力保障。然而，無論是對于白手起家的個體創(chuàng)業(yè)者，還是有組織支持背景的公司創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)資源總是相對稀缺的。所以，既使是在公司內(nèi)部環(huán)境中的公司創(chuàng)業(yè)，內(nèi)創(chuàng)業(yè)家們?nèi)孕枵J真整合有限的創(chuàng)業(yè)資源。
雖然，已有組織對于將要進行的公司創(chuàng)業(yè)所能提供的資源是有限的，但這些資源的形式卻可能是多樣化的。這些資源可能是有形的，比如資金、適當而多層次的人才資源、設備和廠房等；也可能是無形的，如組織的融資能力、研發(fā)能力、銷售渠道、客戶網(wǎng)絡、人際關(guān)系以及品牌等。組織最終能為內(nèi)創(chuàng)業(yè)家們提供上述資源中的一種或幾種的組合。
3、以中層管理者為核心的創(chuàng)業(yè)團隊
由于進行公司創(chuàng)業(yè)關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和公司前途，所以公司創(chuàng)業(yè)的具體實施顯得尤其重要，因而實施公司創(chuàng)業(yè)的主體，即創(chuàng)業(yè)團隊對公司創(chuàng)業(yè)的成敗起著關(guān)鍵性作用。然而，組織中的哪些人才是公司創(chuàng)業(yè)最合適的人選呢？
在過去的20年里，許多學者對位于不同層次的管理者進行了分析研究。Burgelman深入探討了內(nèi)部創(chuàng)新事業(yè)的策略、發(fā)展組織結(jié)構(gòu)以及各個不同管理層次上的作法。他認為高層管理者在公司創(chuàng)業(yè)中主要做的就是，當公司的投資組合中涉及新業(yè)務時，參與到戰(zhàn)略決策過程中來。Floyd和Lane把基層管理者在任何戰(zhàn)略更新中的角色都看作是試驗、調(diào)整和適應上層管理者從戰(zhàn)略的角度開發(fā)出來的次過程。Fulop提出，高層管理者與中層管理者之間的區(qū)別恰似戰(zhàn)略舉措與其執(zhí)行之間的關(guān)系。因此，中層管理者是最有可能真正實施公司創(chuàng)業(yè)活動的人選。
3.1、中層管理者
事實上，許多管理界的學者都認為，中層管理者在公司創(chuàng)業(yè)過程中充當著重要角色，并在相關(guān)文獻中指出了中層管理者在公司創(chuàng)業(yè)活動中的重要性。例如，Ghoshal和Bartlett把中層管理者看作是可能會促成開創(chuàng)新事業(yè)或進行戰(zhàn)略更新等個體創(chuàng)業(yè)行動的人。Ginsberg和Hay及Pearce、Kramer和Robbins等人認為，作為信息流的推動力，中層管理者在組織中起著上傳下達的作用，是高層管理者與基層管理者之間信息溝通的橋梁。中層管理者們能夠按照最高層管理者的意圖和決策，協(xié)助規(guī)范公司創(chuàng)業(yè)行為。中層管理者通過促進高層管理者和基層管理者之間的信息交換，促成他人的創(chuàng)業(yè)行為。中層管理者是最高層管理者與執(zhí)行層管理者之間進行有效的信息溝通的橋梁。為做好這個角色，中層管理者要綜合信息并報告或傳達給高層管理者或執(zhí)行層次的管理者，并在適當?shù)臅r機支持某項可能會有所創(chuàng)新的方案（例如產(chǎn)品、服務或事業(yè)部）。
由此可見，能夠集組織領(lǐng)導能力、協(xié)調(diào)能力和執(zhí)行能力等關(guān)鍵因素于一體的人選，非中層管理者莫屬。中層管理者的創(chuàng)業(yè)精神及意愿應尤其受到組織高層管理者們的關(guān)注，并尋找適當時機將其納入公司創(chuàng)業(yè)的團隊中。
對中層管理者的激勵問題與選擇其為創(chuàng)業(yè)團隊的核心力量同等重要。在總結(jié)前人研究成果的基礎上，本文認為，激勵中層管理者進行公司創(chuàng)業(yè)的主要組織因素包括：①支持性的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)必需能夠激勵評估、選擇和執(zhí)行創(chuàng)新想法的管理機制；②創(chuàng)業(yè)文化/氛圍濃厚。濃厚的創(chuàng)業(yè)文化/氛圍激勵內(nèi)創(chuàng)業(yè)家承擔風險、勇于面對失��；③高層管理者的支持及充分的授權(quán)。高層管理者推動和促進創(chuàng)業(yè)活動的意愿包括支持創(chuàng)新想法、提供創(chuàng)業(yè)所需資源以及適當?shù)谋Ｗo等，并應給予創(chuàng)業(yè)團隊尤其是其核心以充分的授權(quán)，保障創(chuàng)業(yè)團隊順利開展工作。該因素明確了中層管理者在公司創(chuàng)業(yè)活動中的地位；④適當?shù)膱蟪昙睢Ｓ行У膱蟪牦w系要兼顧創(chuàng)業(yè)目標、創(chuàng)業(yè)過程中的反饋、強調(diào)個人的職責及其所承擔的風險等因素，充分體現(xiàn)基于創(chuàng)業(yè)成果的任務績效和周圍績效。該因素突顯了中層管理者在公司創(chuàng)業(yè)中的重要作用；⑤資源的可獲得性。創(chuàng)業(yè)資源是創(chuàng)業(yè)活動的重要物質(zhì)保障，也是創(chuàng)業(yè)活動順利進行的前提之一，因此，內(nèi)創(chuàng)業(yè)家們必須明確知道進行創(chuàng)業(yè)活動所需資源的可獲得性。
3.2、創(chuàng)業(yè)團隊
作為創(chuàng)業(yè)主體，創(chuàng)業(yè)團隊/創(chuàng)業(yè)者通過對一系列問題的決策影響創(chuàng)業(yè)的成敗。然而，并非只有公司的創(chuàng)立者或高層管理者才具備創(chuàng)業(yè)能力。組織各個層面的管理人才及普通員工都可能有創(chuàng)業(yè)的欲望和實施創(chuàng)業(yè)的能力。公司創(chuàng)業(yè)就是要充分調(diào)動和利用組織內(nèi)創(chuàng)業(yè)家的創(chuàng)業(yè)激情，為組織創(chuàng)造更多利潤、增強市場競爭力并延長企業(yè)生命周期。那么，應該組建一個什么樣的創(chuàng)業(yè)團隊呢？
從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建團隊的時候，不僅要考慮成員相互之間的關(guān)系，還要考慮成員之間在能力或技術(shù)上的互補性及協(xié)作性，以更好地將其個人技能融入到創(chuàng)業(yè)團隊中。太陽微系統(tǒng)公司（SUN公司）就是一個非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)初期維諾德·科爾斯勒找來的三個人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，該創(chuàng)業(yè)團隊非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團隊為SUN公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。
成功的創(chuàng)業(yè)團隊應形成1+1>2的團隊效應。成員之間共享知識和信息，并以公司創(chuàng)業(yè)項目為共同目標。一項針對創(chuàng)業(yè)家能力的研究報告指出，組成團隊與管理團隊是成功創(chuàng)業(yè)家需要具備的主要能力之一。由于組成創(chuàng)業(yè)團隊的基石在于創(chuàng)業(yè)遠景與共同信念，因此創(chuàng)業(yè)家應提出能夠凝聚人心的遠景與經(jīng)營理念，形成共同目標、語言和文化，作為互信與利益分享的基礎。組成創(chuàng)業(yè)團隊是一種結(jié)合遠景、理念、目標、文化、共同價值觀的機制，使之成為一個生命與利益共同體的組織，因此創(chuàng)業(yè)家對于組成團隊與奠定團隊基石，承擔著非常重要的責任。此外，一個成功的創(chuàng)業(yè)家還需要知道如何管理團隊并具備領(lǐng)導團隊運作的能力。
因此，以組織的中層管理者為公司創(chuàng)業(yè)團隊的核心，在挖掘、發(fā)揮其創(chuàng)業(yè)精神和才能的同時，又充分利用了中層管理者計劃、組織、管理、協(xié)調(diào)和領(lǐng)導等諸多方面的能力，能夠引導創(chuàng)業(yè)團隊樹立正確的創(chuàng)業(yè)理念并積極采取行動，從而保證公司創(chuàng)業(yè)的順利進行。所以說，中層管理者的創(chuàng)業(yè)行為是有效公司創(chuàng)業(yè)的核心部分。
4、創(chuàng)業(yè)機會
4.1、創(chuàng)業(yè)機會的定義
作為創(chuàng)業(yè)學研究中最核心的概念，創(chuàng)業(yè)機會至今仍沒有一個統(tǒng)一、規(guī)范的定義。在此，本文僅列舉一些比較具有代表性的說法，以供參考。
Kirzner認為，創(chuàng)業(yè)機會是一系列的市場不完全（market、imperfections）。因為市場參與者是基于信念、偏好、直覺以及準確或不準確的信息來進行決策的，他們對可能的市場初期的價格以及將來可能產(chǎn)生的新的市場有不同的推斷。
Schumpeter指出，創(chuàng)業(yè)機會是通過把資源創(chuàng)造性地結(jié)合起來，滿足市場的需要，創(chuàng)造價值的一種可能性。由于技術(shù)、政治、社會以及其他因素的各種變化，市場時刻處在不穩(wěn)定、不平衡的狀態(tài)，為人們發(fā)現(xiàn)新的盈利機會提供了可能。
本文采用的是國內(nèi)研究者給出的定義，即創(chuàng)業(yè)機會是指創(chuàng)業(yè)者可以利用的商業(yè)機會。這個機會必須具有吸引力、持久性和適時性，而且這個機會所涉及的產(chǎn)品或服務必須能夠為它的購買者或最終使用者創(chuàng)造一定的價值。
4.2、公司創(chuàng)業(yè)機會的來源及利用
處于動態(tài)變化中的創(chuàng)業(yè)機會來源眾多，可能來源于組織內(nèi)部，也可能來源于組織外部。在與創(chuàng)業(yè)機會互動的過程中，具有創(chuàng)業(yè)意愿的內(nèi)部員工及已組建創(chuàng)業(yè)團隊的成員，總會在有意或無意間尋求、識別并捕捉到某些創(chuàng)業(yè)機會。而好的創(chuàng)業(yè)機會則激發(fā)起內(nèi)創(chuàng)業(yè)家們的創(chuàng)業(yè)熱情。把握創(chuàng)業(yè)機會、開拓創(chuàng)業(yè)空間是內(nèi)創(chuàng)業(yè)家們不變的追求。
但是如何識別、捕捉創(chuàng)業(yè)機會并將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實行動呢？不少學者對創(chuàng)業(yè)機會進行了定性或定量評估。如Timmons總結(jié)概括了一個評價創(chuàng)業(yè)機會的框架體系，其中涉及8大類共50余項指標。通過一種量化的方式，創(chuàng)業(yè)者可以利用這個體系模型對行業(yè)和市場問題、競爭優(yōu)勢、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和收獲、管理團隊、致命缺陷等做出判斷，來評價一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資價值和機會。內(nèi)創(chuàng)業(yè)家通過對創(chuàng)業(yè)機會進行綜合分析和評價，決定其取舍。
公司創(chuàng)業(yè)是在發(fā)現(xiàn)并能撐握創(chuàng)業(yè)機會的前提下進行的，只有有了適當?shù)膭?chuàng)業(yè)機會，公司創(chuàng)業(yè)才有可能開始。因此，從這個角度來說，創(chuàng)業(yè)機會是進行公司創(chuàng)業(yè)的前提和出發(fā)點。同時，創(chuàng)業(yè)機會又是整個創(chuàng)業(yè)過程中非常重要的部分，因為創(chuàng)業(yè)機會的好壞往往從一開始出現(xiàn)就決定著創(chuàng)業(yè)活動的結(jié)局。因此，良好的創(chuàng)業(yè)機會也是公司創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。
5、創(chuàng)業(yè)結(jié)果及其評估
5.1、創(chuàng)業(yè)結(jié)果及其影響
任何公司創(chuàng)業(yè)的結(jié)果，要么成功，要么失敗。推動公司創(chuàng)業(yè)的因素主要包括組織外部環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境以及內(nèi)創(chuàng)業(yè)家三部分，其中組織內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)創(chuàng)業(yè)家的推動是公司創(chuàng)業(yè)成功與否的直接因素，同時，也是受創(chuàng)業(yè)結(jié)果影響最大的因素。
如前所述，有利于公司創(chuàng)業(yè)的組織條件可分為主條件和次條件兩個方面。那么創(chuàng)業(yè)結(jié)果對主條件與次條件的影響，哪一個更為嚴重、更為深刻呢？分別從公司創(chuàng)業(yè)成功與創(chuàng)業(yè)失敗兩種角度，分析了其對組織創(chuàng)業(yè)環(huán)境的主條件的次條件的影響（見附表）。
附表的分析結(jié)果表明，當公司創(chuàng)業(yè)成功或失敗時，其對組織環(huán)境中的主條件的影響要遠遠大于其對次條件的影響。這是因為，當公司創(chuàng)業(yè)成功時，其對主條件影響的結(jié)果，主要表現(xiàn)在重創(chuàng)公司的創(chuàng)業(yè)精神，這種影響將是深刻且久遠的；而對次條件（即組織所能提供的創(chuàng)業(yè)資源）的影響，往往表現(xiàn)為物質(zhì)層面的匱乏。相比較而言，精神層面的創(chuàng)傷要比物質(zhì)層面的匱乏更為嚴重，往往會導致公司最終放棄創(chuàng)業(yè)活動。
因此，發(fā)生于組織內(nèi)部的公司創(chuàng)業(yè)，其結(jié)果會在很大程度上影響組織環(huán)境——促使其為公司創(chuàng)業(yè)提供更為有利的創(chuàng)業(yè)條件或削弱其支持力度，甚至導致公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的全線潰敗。
內(nèi)創(chuàng)業(yè)家是公司創(chuàng)業(yè)精神的主要體現(xiàn)者，公司創(chuàng)業(yè)的結(jié)果同樣也會對內(nèi)創(chuàng)業(yè)家們產(chǎn)生重大影響。公司創(chuàng)業(yè)取得成功，會極大地鼓舞組織員工的士氣、激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，并吸引更多的內(nèi)創(chuàng)業(yè)家參與進來，共同創(chuàng)業(yè)，從而在組織內(nèi)部形成良好的創(chuàng)業(yè)氛圍和創(chuàng)業(yè)文化。而當公司創(chuàng)業(yè)面臨破產(chǎn)時，內(nèi)創(chuàng)業(yè)家們則極易受到創(chuàng)業(yè)失敗、對公司領(lǐng)導和同事無法交待等方面的多重打擊。
5.2、創(chuàng)業(yè)評估
對創(chuàng)業(yè)績效的評估包括對內(nèi)創(chuàng)業(yè)家行為績效的評估和對公司創(chuàng)業(yè)活動本身的評估。
進行創(chuàng)業(yè)就不可避免地要面對挑戰(zhàn)、承擔風險和承受壓力。因此，對內(nèi)創(chuàng)業(yè)家的評估，可以從任務績效（即完成目標任務的程度）、適應績效（即承擔風險和承受壓力的能力）、人際績效（即人際溝通和協(xié)調(diào)能力）及其奮斗績效（即其為達到某一目標而付出的努力程度）進行評估。
對公司創(chuàng)業(yè)活動本身的評估可以從多方位、多角度地進行。例如，對組織員工參與公司創(chuàng)業(yè)的程度進行分析，進而為了解公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)家的成員結(jié)構(gòu)、成員特質(zhì)提供依據(jù)；利用EVA（經(jīng)濟增加值法）對公司創(chuàng)業(yè)活動最終取得的財務績效進行評價，并激勵創(chuàng)業(yè)團隊；根據(jù)組織創(chuàng)業(yè)目標，對創(chuàng)業(yè)過程進行評價；或者從組織環(huán)境因素的角度出發(fā)，對公司創(chuàng)業(yè)對組織環(huán)境條件，尤其是對組織創(chuàng)業(yè)，精神所產(chǎn)生的影響進行分析。
總之，以中層管理者為核心的公司創(chuàng)業(yè)模式，以既定的組織外部環(huán)境為前提，綜合了組織內(nèi)部環(huán)境、組織內(nèi)部員工和創(chuàng)業(yè)機會等創(chuàng)業(yè)要素及其在公司創(chuàng)業(yè)過程中的相互作用，并指出公司創(chuàng)業(yè)結(jié)果也會在某種程度上影響組織環(huán)境及內(nèi)創(chuàng)業(yè)家對從事公司創(chuàng)業(yè)的態(tài)度。以中層管理者為核心的公司創(chuàng)業(yè)模式充分考慮了組織環(huán)境對公司創(chuàng)業(yè)的影響，強調(diào)了創(chuàng)業(yè)機會在公司創(chuàng)業(yè)過程中的重要地位，整合了組織層面和個體層面的資源、人才優(yōu)勢，是對公司創(chuàng)業(yè)模式在理論和實踐層面上的一次探索。
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