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關(guān)于《核心能力的概念》的讀書筆記
一、 作者介紹
哈默而 ( Gary Hamel ) 是 Strategos 公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。哈默而被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》( Economists ) 雜志譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”，暢銷書《第五項修煉》和 The Dance of Change 的作者彼得·圣吉 ( Peter Senge ) 則贊譽他為“西方世界在戰(zhàn)略領(lǐng)域最具影響力的思想家之一”。由于他提出的一系列管理觀念，徹底改變了許多知名成功企業(yè)的戰(zhàn)略重心和內(nèi)容，他已躋身全球名列前茅的管理思想家。
哈默而與普哈拉(C. K. Prahalad)1990 年在 Harvard Business Review 發(fā)表的《核心能力》 (Core Competence) 一文，至今已被奉為經(jīng)典。此后他在重要期刊發(fā)表了許多文章，影響巨大。他的書不多，但每本均受到極大關(guān)注。他與普哈拉合著的 Competing for the Future 曾被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》( Economists )、《金融時報》(Financial Times)、《華盛頓郵報》(Washington Post)等報刊評選為近十年來最具影響力的管理書籍之一。該書認(rèn)為，企業(yè)要追求持久發(fā)展，就必須把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力。他提出，戰(zhàn)略家或企業(yè)領(lǐng)袖必須打破舊有的思想框架，忘卻過去的成功模式，轉(zhuǎn)而以開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。
二、 文章內(nèi)容
1、核心能力的概念及特征
核心競爭力(Core Competence)這一概念是1990年，普拉哈拉德和哈默而在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的“企業(yè)核心能力”一文中提出的，他們指出，所謂的核心能力，是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識�！焙诵哪芰κ且唤M技能和技術(shù)的集合體，而不是某一單個的技術(shù)和技能，通俗地說，企業(yè)核心競爭力是企業(yè)長期形成的，含于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的關(guān)鍵的能力。企業(yè)的一般競爭力，如營銷競爭力，研發(fā)競爭力，理財競爭力，產(chǎn)品競爭力等，只是企業(yè)某一方面的競爭力，而企業(yè)核心競爭力是處在核心地位的，影響全局的競爭力，是一般競爭力的統(tǒng)領(lǐng)。例如，微型化是索尼公司的核心競爭力、它不僅包括產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上的微型化，還包括對未來市場需求微型化選擇模式的引導(dǎo)等等。一般來說，核心競爭力有以下主要的特征：
1.1重視用戶價值
核心能力必須特別有助于實現(xiàn)用戶看重的價值。那些能夠使企業(yè)為用戶提供根本性好處的技能，才能稱得上是核心能力。例如，本田公司在發(fā)動機方面的技能稱為核心能力，因為此能力可以為用戶提供很有價值的好處：節(jié)省油、易發(fā)動、易加速、噪音低及振動小。而本田處理與經(jīng)銷商關(guān)系的能力就不是核心能力，因為很少有用戶是因為本田經(jīng)銷人員的能力，而在眾多的品牌中選擇本田汽車。因此，用戶是決定某項能力是否是核心能力的最終裁判。
1.2獨特性
一項能力要成為核心能力，從競爭的角度看，還必須是獨樹一幟的。如果企業(yè)核心專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢。這種獨特性往往依賴于企業(yè)的專有技術(shù)、自身的學(xué)習(xí)積累。如英特爾公司的計算機微處理器技術(shù)。
1.3延展性
即核心能力應(yīng)為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)的一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進(jìn)作用：它猶如一個“技能源”通過其發(fā)散作用，將能量不斷擴展到最終產(chǎn)品上，從而為消費者源源不斷地提供創(chuàng)新產(chǎn)品。如佳能公司利用其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微重量控制技術(shù)方面的核心能力，使其成功進(jìn)入復(fù)印機、激光打印機、照相機、成像掃描儀、傳真機等20多個市場領(lǐng)域。
1.4價值的可變性(核心能力的暫時性)
一定時期內(nèi)的核心能力在一段時間以后可能就成了一般能力。例如，在70年代和80年代，以每輛車的次品率為指標(biāo)來衡量汽車質(zhì)量、無疑是日本汽車公司的核心能力。但到了90年代中期，以每輛車的次品率為標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量已成為各個汽車制造廠的必備基本條件。這種變化在其他行業(yè)也到處可見。經(jīng)過一段較長時間、當(dāng)年的核心能力會變成后來的基本能力。質(zhì)量好，上市快，服務(wù)滿意，這些曾經(jīng)是公司優(yōu)異水平的體現(xiàn)，現(xiàn)在在許多行業(yè)已成了普遍存在的優(yōu)勢。
一般情況下，核心能力是企業(yè)內(nèi)部不同能力集成，很少有企業(yè)的單一能力，能夠成為該企業(yè)的核心競爭力，它是企業(yè)跨部門人員不斷學(xué)習(xí)、獲得知識、共享知識與運用知識而形成的整合知識和技能。因此，要仿制經(jīng)過整合的核心競爭力要比模仿單項能力困難得多，因為核心競爭力的整合機制與相關(guān)環(huán)境條件是難以模仿與復(fù)制的，從而，核心競爭力是無法購買和交易的。
此外，要正確認(rèn)識核心能力還必須理解核心產(chǎn)品的概念：核心產(chǎn)品是核心能力的載體，是核心能力的物質(zhì)體現(xiàn)，同時也是核心能力的市場體現(xiàn);核心產(chǎn)品是最終產(chǎn)品的重要組成部分，是聯(lián)系核心能力與最終產(chǎn)品的紐帶;公司通過核心產(chǎn)品的自行生產(chǎn)，防止秘密技術(shù)的擴散，將核心能力保持在公司內(nèi)部。企業(yè)為了維持核心能力領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位，就必須在核心產(chǎn)品的生產(chǎn)上維持盡可能大的制造份額。不過，要注意的是，一個公司最終產(chǎn)品(服務(wù))的市場份額不同于其在核心產(chǎn)品生產(chǎn)上的制造份額。如英特爾公司在全球個人計算機市場上占的份額很少，而在個人計算機芯片生產(chǎn)上卻占了全球市場的絕對份額。
有人曾打了一個形象的比方來說明核心能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品的關(guān)系�！捌髽I(yè)好比一棵大樹，樹干和大樹枝是企業(yè)的核心產(chǎn)品，小樹枝是各業(yè)務(wù)單位，樹葉、花和果實則是最終產(chǎn)品，而提供營養(yǎng)的根系便是核心能力”。
2、核心競爭力的這些特征，決定了它對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展超乎尋常的戰(zhàn)略意義。
第一，超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)，以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單元，將企業(yè)之問的競爭直接升華為企業(yè)整體實力之間的對抗，所以核心競爭力的“壽命”比任何產(chǎn)品和服務(wù)都長，關(guān)注核心競爭力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)避免目光短淺所導(dǎo)致的戰(zhàn)略性誤區(qū)。
第二，核心競爭力可以增強企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場上的競爭地位，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一產(chǎn)品市場上的勝敗，對企業(yè)的發(fā)展具有更為深遠(yuǎn)的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術(shù)專長基礎(chǔ)之上的核心競爭力，不僅使其在核心業(yè)務(wù)交換機等通訊產(chǎn)品市場上享有持久的優(yōu)勢地位，在BP機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產(chǎn)品領(lǐng)域也遙遙領(lǐng)先。
第三，企業(yè)核心競爭力的建設(shè)，更多地是依靠經(jīng)驗和知識的積累，而不是某項重大發(fā)明導(dǎo)致的重大躍進(jìn)。因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產(chǎn)品周期越來越短，核心競爭力的建設(shè)仍需要數(shù)年甚至更長的時間。這一方面使競爭對手很難以模仿，因而具有較強的持久性和進(jìn)入壁壘;另一方面，由于建設(shè)核心競爭力的投資風(fēng)險和時間超過業(yè)務(wù)部門的資源和耐心，這個方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多地從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題，從而及早把握未來市場的需求，并及早投入企業(yè)核心競爭力的建設(shè)之中。在建設(shè)核心競爭力的競爭中落后的企業(yè)，往往很難再趕上來，很難想象有誰能從零開始，迅速趕上摩托羅拉公司在無線通訊技術(shù)方面的競爭優(yōu)勢。
3、核心競爭力的管理
同其他無形資產(chǎn)一樣，核心競爭能力也存在管理問題，它主要包括核心競爭能力的識別、建立、發(fā)展以及保護(hù)等方面。
3.1識別
企業(yè)有效管理核心競爭能力的前提是企業(yè)管理人員首先要對現(xiàn)有核心競爭能力有清晰的認(rèn)識。首先要明確，企業(yè)是否存在核心競爭力，進(jìn)而決定下一步努力的方向。
根據(jù)前述的核心競爭力的特征，從識別標(biāo)準(zhǔn)上看，核心競爭力至少要滿足三方面的測試：(1)它是否是競爭差異化的有效來源?它是否使企業(yè)具有獨特的競爭優(yōu)勢而難于為競爭對手模仿?(2)是否存在顧客可感知的價值?核心競爭力應(yīng)能夠使顧客感受末端產(chǎn)品對其利益的買點或賣點。(3)它是否實現(xiàn)了范圍經(jīng)濟(jì)?表現(xiàn)在是否覆蓋了多少部門或產(chǎn)品?是否提供了潛在的進(jìn)入市場的多種方法?
3.2建立
核心競爭力如何形成?如何造就?我們在前面已作了簡單的討論。對于企業(yè)而言，關(guān)鍵的應(yīng)包括：(1)開發(fā)或獲得構(gòu)成的技巧和技術(shù)。(2)整合這些技巧和技術(shù)。企業(yè)競爭力的根本體現(xiàn)就是如何協(xié)調(diào)整合所有這些多種多樣的技術(shù)和技巧，這是個需要長期一致努力的過程。
3.3發(fā)展和應(yīng)用
企業(yè)有很多核心競爭能力，意味著許多開發(fā)新產(chǎn)品或開發(fā)新市場的潛力的存在，若只在某個部門應(yīng)用，則意味著范圍經(jīng)濟(jì)的未曾實現(xiàn)，造成資源的極大浪費。為使核心競爭能力的作用發(fā)揮，就需要在公司內(nèi)部乃至外部不斷地運用核心競爭能力，從一個部門到另一個部門或者從一個區(qū)域到另一個區(qū)域。這是核心競爭能力作用得以充分發(fā)揮的時候，也是實現(xiàn)最佳范圍經(jīng)濟(jì)的時候。
核心競爭力應(yīng)用的最大問題是資源的配置問題，很大程度上是人力資源的配置問題。企業(yè)應(yīng)形成一種機制、保證把最優(yōu)秀的人才配置到員工潛力的競爭能力上。另外，競爭能力的載體——雇員經(jīng)常的思想和經(jīng)驗交流也有利于競爭能力的轉(zhuǎn)移，具體可定期不定期地舉行正式、非正式的研討班或討論會等。
3.4保護(hù)
核心能力的領(lǐng)先地位可能在許多情況下喪失：(1)沒有一位高層主管全權(quán)負(fù)責(zé)管理企業(yè)能力;(2)部門之間溝通或交流的障礙;(3)資金投入不夠，可能造成能力的萎縮;〔4〕核心能力攜帶者〔掌握核心能力技術(shù)的公司員工〕的流失，可能導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)的外泄或核心能力作用無法發(fā)揮;(5)與其他企業(yè)的合作，由于疏忽，能力可能被聯(lián)盟伙伴順手牽羊帶走;(6)放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。通用、摩托羅拉等公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業(yè)，從而失去了各自在影視像技術(shù)方面的優(yōu)勢。
核心能力是通過長期的發(fā)展和強化建立起來的，核心競爭力的喪失所帶來的損失無法估量，因此要加強對核心能力的保護(hù)。綜上所述，在競爭的環(huán)境下，企業(yè)欲獲得競爭優(yōu)勢，必須從企業(yè)與環(huán)境特點出發(fā)，培育自己的核心競爭力。通過核心能力的開發(fā)和利用，有助于企業(yè)實施有效的競爭戰(zhàn)略——不斷地發(fā)展新業(yè)務(wù)，開創(chuàng)新的企業(yè)獨享的市場空間，積極地回避競爭，使企業(yè)永遠(yuǎn)立于不敗之地。
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