公路建設(shè)公司上半年工作總結(jié)
二六是贛州交通公路體制改革實施的第一年，對于“年輕”的××分公司來說是成長和壯大的一年，也是迎接挑戰(zhàn)、自我加壓、探索創(chuàng)新管理的一年。回首上半年，我分公司在集團公司的正確領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門的親切關(guān)懷和鼎力支持下，以“××集團公司××年工作會”會議精神為指針，充分調(diào)動職工積極性，以安全報告總結(jié)文明生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以“業(yè)主無抱怨、工作無缺憾、管理無盲點、工程無缺陷”為工作標(biāo)準(zhǔn)，通過積極的探索和不懈的努力，二六年上半年我分公司在安全文明生產(chǎn)、工作管理、職工隊伍建設(shè)等方面取得了可喜成績。
一、上半年工作總結(jié)
�、迳习肽曛饕a(chǎn)任務(wù)完成情況：
�、惫佛B(yǎng)護：完成了半年好路率，國省道好路率，由于唐康線、線老油路老化，超期使用，為深化改革，大力控制和壓縮非生產(chǎn)性開支，把養(yǎng)護經(jīng)費用到養(yǎng)護生產(chǎn)上，提高養(yǎng)護工作管理水平，在新體制下減少養(yǎng)護投入、降低養(yǎng)護成本、提高養(yǎng)護質(zhì)量，做到少花錢、多辦事、辦好事，分公司在經(jīng)費緊缺的情況下，為了確保路況不下降，從講政治、保穩(wěn)定的高度出發(fā)，顧全大局，集中人力，定額核算，計量支付，對公路進行搶修。完成整修路面，清除水毀塌方，清理邊溝，清掃路面。三月份，在贛豐線新路的綠化工程中，栽種樹苗杜英株、女貞球株、塔柏株；五月份在贛豐線整修路肩和種植草皮及播撒草籽；為了使公路橋梁更為美觀，確保行車安全，及時對損壞的橋梁（樟橋）進行了維修；六月份分公司配合××市委、市政府建設(shè)新農(nóng)村項目中，對分公司所管轄的路段進行了一次徹底整治，始終保持路面整潔、交通暢通，樹立了××分公司的良好形象。
�、舶踩a(chǎn)：死亡、重傷人數(shù)、責(zé)任事故、經(jīng)濟損失等四項指標(biāo)為零。
㈡上半年主要抓了以下幾個方面的工作：
�、眱�(nèi)部改革脫胎換骨，隊伍建設(shè)卓建成效
××分公司組建之初，由于多年計劃經(jīng)濟體制模式的影響，職工觀念滯后，干部思想守舊，職工嚴(yán)重超編，二六年上半年是我分公司內(nèi)部改革真刀真槍、卓建成效的一年，在年初我們利用全公司員工大會把當(dāng)前所面臨的嚴(yán)峻生存發(fā)展形勢一一擺在職工面前，同時引導(dǎo)職工明確了分公司生存發(fā)展面臨的有利條件和不利因素，讓大家清楚，只有兩條路可走：要么適應(yīng)交通公路管理體制改革，通過高標(biāo)準(zhǔn)的管理，建立成績，贏得上級主管部門的信任，緊緊把握生存和發(fā)展的主動權(quán)，謀求長遠(yuǎn)發(fā)展；要么萎靡不振，不思進取，繼續(xù)老守田園，最終被淘汰。通過深入細(xì)致的討論和主題教育，使全分公司上下進一步樹立了憂患意識、服務(wù)意識、效益意識、創(chuàng)新意識和品牌意識，在思想上實現(xiàn)了從“等、靠、要”向“干、創(chuàng)、闖”的轉(zhuǎn)變，在觀念上實現(xiàn)了從“為面子”向“為生存”的轉(zhuǎn)變，在工作作風(fēng)上實現(xiàn)了從“吃鐵飯碗”向“主人翁”的轉(zhuǎn)變，在行動上實現(xiàn)了從“老守田園”向“走向市場”的轉(zhuǎn)變，干部職工思想觀念的轉(zhuǎn)變，使企業(yè)步入了健康的發(fā)展軌道，為企業(yè)的發(fā)展和壯大奠定了堅實的思想基礎(chǔ)，全分公司形成了安定團結(jié)、上下一心、共求生存、共謀發(fā)展的良好氛圍。
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首先，分公司根據(jù)集團公司有關(guān)文件精神，機關(guān)設(shè)立了二科一室，即生產(chǎn)經(jīng)營科、財務(wù)科和黨政辦公室。為積極開展管理創(chuàng)新年活動，建立健全現(xiàn)代企業(yè)管理制度，挖掘公司的優(yōu)秀人才，合理配置人力資源，努力提高分公司的經(jīng)營管理水平，全面引入競爭機制，真正做到“能者上，平者讓，庸者下”，在廣大干部職工中樹立市場經(jīng)濟意識，激發(fā)干部職工的報告總結(jié)工作熱忱，提高辦事效率，于××年月日面向分公司全體員工在機關(guān)會議室舉行了“機關(guān)競爭上崗演講答辯會”，競爭上崗激烈異常，有的崗位人競爭一個位置，而且競爭上崗的演說、答辯質(zhì)量明顯優(yōu)于往年。經(jīng)過演講、答辯，以及評委認(rèn)真細(xì)致地打分，在兩名監(jiān)督員的監(jiān)督下，充分體現(xiàn)“公開、公平、公正”和高分獲崗的原則，最終評選出位適崗人員獲崗。
其次，各養(yǎng)路隊、站也實行定編定員、雙向選擇上崗，由隊長選隊員，同時隊員選隊、站，充分體現(xiàn)工作能力強的職工在擇優(yōu)上崗中的優(yōu)勢，解決了偷懶混日子的'職工“濫竽充數(shù)”的問題。面對××分公司長期歷史遺留的嚴(yán)重超編問題，分公司領(lǐng)導(dǎo)層決定，在確保職工隊伍穩(wěn)定及分公司養(yǎng)護工作正常運作的前提下減員增效，切實解決好超編人員的分流。如，針對一些年齡大的員工勞動強度低的情況，制定了《××分公司職工請長假及內(nèi)退有關(guān)規(guī)定》，鼓勵男性周歲以上、女性周歲以上的員工內(nèi)退，鼓勵養(yǎng)路隊、站部分員工停薪留職請長假，在政策上給予這些員工優(yōu)惠，又如根據(jù)員工的工齡來計算上交管理費用，工齡越長的繳納管理費用越低，以此來優(yōu)化養(yǎng)護隊伍，實現(xiàn)勞動強度高的員工在職在崗，從而保證養(yǎng)護隊伍力量。經(jīng)過超編人員合理分流，分公司職工由原來嚴(yán)重超編的人，銳減為在職在崗職工人，實現(xiàn)減員分流人（其中，內(nèi)退人，請長假人，借調(diào)超限檢查站人，集團公司直屬項目經(jīng)理部掛職鍛煉人，借調(diào)宏泰投資公司人，機修站、瀝青乳化站承包聘用職工人。）。實踐證明，分公司領(lǐng)導(dǎo)層的決策是正確可行的，既保證了職工隊伍的穩(wěn)定，又保證了養(yǎng)護工作的正常開展及小修養(yǎng)護經(jīng)費的正常使用。
⑵管理體制改革：
一是將瀝青乳化站、機修站推向市場。由于長期計劃經(jīng)濟體制歷史遺留問題，分公司所屬國有固定資產(chǎn)運轉(zhuǎn)遲滯，存在大量機械設(shè)備囤積倉庫，不能創(chuàng)造效益，同時還要增加定期維修費用的問題。分公司領(lǐng)導(dǎo)召開中層干部以上專題會議，大家獻計獻策、討論研究，共商如何盤活固有資產(chǎn)議題。為了轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提升公司參與市場的競爭能力，推進瀝青乳化站、機修站向企業(yè)化、市場化發(fā)展，通過實踐調(diào)研，并與相關(guān)職工談話協(xié)議，分公司將瀝青乳化站承包給內(nèi)部職工，簽訂三年合同，定期上交設(shè)備使用費、折舊費及管理費用等，并聘用分公司正式職工名。分公司機修站由于受原來體制的影響，管理上一直較松懈，人員多，做事少，辦事效率低，機械設(shè)備長期停放，經(jīng)營市場空間拓展不足。
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