員工激勵(lì)方案模板5篇
為了確保事情或工作有序有效開(kāi)展，常常需要提前進(jìn)行細(xì)致的方案準(zhǔn)備工作，方案是為某一行動(dòng)所制定的具體行動(dòng)實(shí)施辦法細(xì)則、步驟和安排等。寫方案需要注意哪些格式呢？下面是小編整理的員工激勵(lì)方案5篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
員工激勵(lì)方案 篇1
一、總則
（一） 目的：
為提高員工的工作積極性，鼓勵(lì)員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)，獎(jiǎng)勵(lì)為公司做出突出貢獻(xiàn)的員工，特制定本制度。
（二） 范圍：
公司全體員工
（三） 職責(zé)：
行政人事部負(fù)責(zé)本制度制定、修改、廢止、解釋工作；總經(jīng)理負(fù)責(zé)本制度制定、修改、廢止、解釋之核準(zhǔn)工作。
（四） 簽署生效：
本制度自總經(jīng)理簽署之日起生效。
二、獎(jiǎng)勵(lì)類別與要求
（一） 工齡服務(wù)獎(jiǎng)：
員工每工作滿一年，月工資上浮50元的工齡工資。以此類推，上限為10年。
（二） 年度“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”：
1、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：
�、俦静块T工作高效完成，無(wú)拖沓及工作延誤現(xiàn)象出現(xiàn)；
�、谠诓块T工作進(jìn)度、部門內(nèi)各項(xiàng)工作等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)把控嚴(yán)格，盡全力、想辦法保證工作進(jìn)度及順利執(zhí)行，保障公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、業(yè)績(jī)的不斷提升；
③候選部門年度考核業(yè)績(jī)必須是80分（含）以上。
2、評(píng)選對(duì)象：公司各部門（以部門為單位）
3、評(píng)選流程：
年度考核業(yè)績(jī)?cè)?0分（含）以上的部門依據(jù)本獎(jiǎng)項(xiàng)要求填寫申報(bào)材料，如有相關(guān)工作成果可作為附件一并提交，經(jīng)行政人事部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。
4、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：獎(jiǎng)金3000元 。
（三） 年度“優(yōu)秀員工獎(jiǎng)”：
1、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：
�、俦３址e極的工作態(tài)度，對(duì)公司忠誠(chéng)并具有奉獻(xiàn)精神；
�、诒韭毠ぷ魍怀�，對(duì)公司發(fā)展能提出合理化建議；
③全年無(wú)警告以上懲處；
�、苡眯淖鍪拢\(chéng)信做人，得到各部門同事的認(rèn)可；
⑤全情投入，勇于挑戰(zhàn)，全力達(dá)成目標(biāo)，工作完成出色；能換位思考，協(xié)作意識(shí)強(qiáng)，表現(xiàn)出高品質(zhì)的工作水準(zhǔn)；
�、薰ぷ鳚M一年（含）以上員工；
�、邆�(gè)人年度業(yè)績(jī)考核必須是85分（含）以上。
2、評(píng)選對(duì)象：公司全體員工；
3、評(píng)選流程：
由部門內(nèi)部推薦并填寫申報(bào)材料，如有相關(guān)工作成果可作為附件一并提交，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人同意（推薦）、行政人事部部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。
4、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：獎(jiǎng)金1000元，晉升一檔工資。
（四） 特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)：
1、評(píng)選要求：
①在公司經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理方面攻堅(jiān)克難，取得突出成績(jī)，工作成果對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及未來(lái)發(fā)展有重大作用或?qū)芾碛兄卮髢r(jià)值；
�、趯�(duì)公司有顯著貢獻(xiàn)的特殊行為；對(duì)提高公司的`聲譽(yù)有特殊功績(jī)；
�、蹌�(chuàng)新的項(xiàng)目或建議被公司采納、實(shí)施，對(duì)公司業(yè)務(wù)的發(fā)展或提高，對(duì)節(jié)省經(jīng)費(fèi)、提高效率或?qū)?jīng)營(yíng)合理化等方面做出貢獻(xiàn)者；
�、軐�(duì)本公司可能發(fā)生或即將發(fā)生的損害能防患于未然，制止或減低損失；
�、萦龅酵话l(fā)事件，能臨機(jī)應(yīng)變，不懼風(fēng)險(xiǎn)，救護(hù)公司財(cái)產(chǎn)及人員脫離危難。
2、評(píng)選對(duì)象：全體員工
3、評(píng)選流程：
各部門負(fù)責(zé)人或本人依據(jù)貢獻(xiàn)事實(shí)填寫申報(bào)材料，如有相關(guān)工作成果可作為附件一并提交，經(jīng)行政人事部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。
4、獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：500—10000元，晉升一檔工資，職務(wù)晉升優(yōu)先。
（五） 特別榮譽(yù)獎(jiǎng)：
1、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：
在各類參評(píng)申報(bào)活動(dòng)中獲得名次，為公司贏得榮譽(yù)。
2、評(píng)選對(duì)象：公司全體員工
3、評(píng)選流程：
個(gè)人依據(jù)自己所獲獎(jiǎng)項(xiàng)進(jìn)行申報(bào)，填寫申報(bào)材料時(shí)須附獲獎(jiǎng)證書（章）、參評(píng)原稿，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)、行政人事部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。
4、獎(jiǎng)勵(lì)金額：
�、賴�(guó)家級(jí)評(píng)選：一等獎(jiǎng) 15000元，二等獎(jiǎng)10000元，三等獎(jiǎng) 5000元，入圍（選）獎(jiǎng) 1000元 ；在國(guó)家級(jí)刊物發(fā)表文章 3000元。
�、凼〔考�(jí)評(píng)選：一等獎(jiǎng) 10000元，二等獎(jiǎng)8000元，三等獎(jiǎng) 3000元，入圍（選）獎(jiǎng) 1000元；在省部級(jí)刊物發(fā)表文章 1000元。
�、苁校◤d）級(jí)評(píng)選：一等獎(jiǎng) 5000元，二等獎(jiǎng)3000元，三等獎(jiǎng) 1000元，入圍（選）獎(jiǎng) 500元；在市（廳）級(jí)刊物發(fā)表文章 500元。
�、莨緝�(nèi)部評(píng)選：一等獎(jiǎng) 1000元，二等獎(jiǎng)500元，三等獎(jiǎng) 300元；在公司或縣級(jí)刊物發(fā)表文章按公司創(chuàng)作獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)再次獎(jiǎng)勵(lì)。
（六） 創(chuàng)作獎(jiǎng)勵(lì)：
1、評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)：
�、俜e極創(chuàng)作，用文字、圖片或書法美術(shù)作品表達(dá)對(duì)公司的熱愛(ài)和感恩之心；
�、谒鶆�(chuàng)作作品由公司組織專家評(píng)分，得分在80分以上，并在公司網(wǎng)站或內(nèi)刊上發(fā)表；
③所創(chuàng)作作品必須為員工本人原創(chuàng)作品。
2、評(píng)選對(duì)象：全體員工
3、評(píng)選流程：
員工每月28日以前將所創(chuàng)作作品交行政人事部，由公司組織專家評(píng)分，得分在80分以上的由行政人事部在公司網(wǎng)站或內(nèi)刊上發(fā)表。次月25日由行政人事部統(tǒng)計(jì)創(chuàng)作數(shù)量和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)提交財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)，總經(jīng)理批準(zhǔn)。
4、獎(jiǎng)勵(lì)金額：
符合上述條件，即可享有公司給予的創(chuàng)作獎(jiǎng)勵(lì)，與公司戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理、形象塑造等相關(guān)的文章獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為500元/千字，其它類別文章獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為200元/千字，圖片獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為20元/張，書法美術(shù)作品獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)為200元/幅，次月底統(tǒng)一發(fā)放。
（七） 獎(jiǎng)勵(lì)要求：
1、公司給予員工的各種獎(jiǎng)勵(lì)，如無(wú)合適候選單位或候選人，則可空缺。
2、員工有下列情形之一者，給予再獎(jiǎng)勵(lì)：
①根據(jù)第四條接受獎(jiǎng)勵(lì)后，其效果被評(píng)定為最高創(chuàng)造時(shí)或同一員工對(duì)同一事項(xiàng)再實(shí)施與改進(jìn)時(shí)；
�、诟鶕�(jù)第五條接受獎(jiǎng)勵(lì)后，其功績(jī)經(jīng)重新評(píng)定為更高時(shí)。
3、前項(xiàng)再獎(jiǎng)勵(lì)審查與原獎(jiǎng)項(xiàng)規(guī)定相同，其授予的獎(jiǎng)金數(shù)目是復(fù)審所定的獎(jiǎng)金與原發(fā)獎(jiǎng)金的差額。
4、獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)如果是兩人或兩人以上共同合作而完成的，其獎(jiǎng)金按參加人數(shù)平均分配，資質(zhì)與榮譽(yù)同時(shí)享受。
5、如獎(jiǎng)勵(lì)員工在頒獎(jiǎng)之前已經(jīng)離職，獎(jiǎng)金將不再兌現(xiàn)。
6、獲獎(jiǎng)人員的獲獎(jiǎng)信息將被記錄在員工檔案內(nèi)。
7、獲獎(jiǎng)名單由行政人事部負(fù)責(zé)公布。
8、嚴(yán)禁作弊，一旦發(fā)現(xiàn)，給予行政和經(jīng)濟(jì)處罰并追回獎(jiǎng)金，情節(jié)惡劣者予以辭退。
員工激勵(lì)方案 篇2
針對(duì)公司目前員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)，士氣低迷等問(wèn)題。因此試圖制訂相關(guān)激勵(lì)措施，本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。
一、目標(biāo)激勵(lì)
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎(jiǎng)，對(duì)于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)（金錢、禮品、口頭表?yè)P(yáng)或言語(yǔ)鼓勵(lì)）。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙，比方說(shuō)培訓(xùn)等，幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果：1屬員工自我激勵(lì)，超額完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會(huì)更加努力工作。
二、參與激勵(lì)
對(duì)于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)（如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問(wèn)題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。
此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺(jué)自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。4、實(shí)際操作的員工對(duì)設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見(jiàn)相對(duì)實(shí)際杜絕紙上談兵。
三、評(píng)選優(yōu)秀員工
公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予必須的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）但要注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果：1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工用心性。2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作用心性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。
四、員工生日問(wèn)候
每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理或基地廠長(zhǎng)簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果：1、員工感覺(jué)受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。
五、工資激勵(lì)
對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來(lái)的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵(lì)
透過(guò)培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的，有潛力的員工公司會(huì)為其帶給廣闊的發(fā)展空
間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果：不一樣于其他沒(méi)有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較個(gè)性的方式。
七、績(jī)效激勵(lì)
目前能耗太高，能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵(lì)，在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下，節(jié)約電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。（獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放）此措施可能達(dá)成的效果：1、提高員工用心性及對(duì)企業(yè)的歸屬感。2、公司相應(yīng)利潤(rùn)到達(dá)了提升。
八、負(fù)激勵(lì)
對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。（很多員工都在談?wù)撈渌敬龊�，但真正好處上沒(méi)有幾個(gè)工人愿意辭職，員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定，加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多，他們會(huì)不適應(yīng)。）
此措施可能達(dá)成的效果：1、反向激勵(lì)使員工明白不努力就要被淘汰。2、對(duì)于工作效率很低下的.員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一齊執(zhí)行。
九、表?yè)P(yáng)激勵(lì)
1、當(dāng)員工出色完成工作時(shí)，經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。2、經(jīng)理還就應(yīng)公開(kāi)表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。3、管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，就應(yīng)鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過(guò)程。
此措施可能達(dá)成的效果：讓員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作是認(rèn)可的，提高用心性。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)要服務(wù)好兩個(gè)客戶，一是內(nèi)部客戶即員工，一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意，最終為企業(yè)帶來(lái)良好的經(jīng)濟(jì)效益。
那么如何讓員工滿意，就離不開(kāi)高明的管理。管理深處是激勵(lì)，激勵(lì)，就是透過(guò)滿足員工的需要而使之努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。也就是說(shuō)，透過(guò)激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要，同時(shí)透過(guò)達(dá)成工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過(guò)激勵(lì)，能夠挖掘人的潛能，調(diào)動(dòng)人的用心性和創(chuàng)造性，并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績(jī)效，使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
一、激勵(lì)理論的研究與發(fā)展，為員工激勵(lì)帶給了理論基礎(chǔ)：
1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)）、社交需求（親情友情與歸屬）、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求（成就感）。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣，強(qiáng)烈程度不一樣；未滿足的需求是主要激勵(lì)源，已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用；低層次需求滿足后，才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。員工激勵(lì)方案
2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理，往往都有較高的權(quán)力需要，成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績(jī)，而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī)；而過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。
3、公平理論：?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與他人（能夠是本單位的，也能夠是其他組織的）的所得、投入比率橫向比較，或與自我過(guò)去（在同一組織或不一樣組織）的所得、投入縱向比較，投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績(jī)等；所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過(guò)高地估計(jì)自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦覺(jué)得不公平，就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出（降低努力或要求加薪）、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺(jué)甚或辭職。所以，外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深，反對(duì)員工打探，減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)×期望。“效價(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)的可能性，業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大，且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要，其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們：言必行，行必果，及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)；低調(diào)承諾，超值兌現(xiàn)，使之喜出望外；抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施；適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競(jìng)爭(zhēng)，又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論：滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量，而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的�！氨＝∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除“不滿意”，而不能令員工“滿意”，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工；也就是說(shuō)，員工不會(huì)去投訴，但也不會(huì)感激你�！凹�(lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來(lái)的成就感、職責(zé)感和尊重感，這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”，發(fā)揮激勵(lì)作用，反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”，只是“沒(méi)有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進(jìn)公司，“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作資料，擴(kuò)大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚理論：挪威漁民透過(guò)一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間，同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工，增強(qiáng)員工危機(jī)感。
二、員工激勵(lì)要取得最佳效果，務(wù)必遵循以下原則：
1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。金錢是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無(wú)效的激勵(lì)方法，低金錢價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感，外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為，使之強(qiáng)化和重復(fù)；負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為，使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性，時(shí)光和數(shù)量盡量不固定，連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見(jiàn)效。
4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要，進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足，能夠開(kāi)展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開(kāi)公平公正原則。
三、在激勵(lì)理論與激勵(lì)原則的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施異彩紛呈，殊途同歸：
激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無(wú)窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施：
1、提升績(jī)效管理水平。年初定義員工工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值，增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī)，平時(shí)帶給資源，減少障礙，年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣，激勵(lì)員工去努力拼搏；一個(gè)期望值低（可望不可及）的目標(biāo)，只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它，才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的狀況下，能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說(shuō)，績(jī)效管理是綱，綱舉目張，科學(xué)公正的績(jī)效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ)，否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多”的問(wèn)題。
2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不一樣，激勵(lì)效果也截然不一樣，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際成本越高。也就是說(shuō)，工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增，收入越高激勵(lì)成本越高（幾百塊錢他不在乎）；確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多；就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置，把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置，這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒(méi)有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位，而且企業(yè)比較成熟，風(fēng)險(xiǎn)更小，銷售經(jīng)理一年幾百塊錢的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn)，這種幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用，但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性，這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對(duì)員工過(guò)去工作的肯定和補(bǔ)償，也是員工對(duì)未來(lái)工作得到報(bào)酬的預(yù)期，不僅僅僅是勞動(dòng)所得，也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同，所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平，還務(wù)必與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次，讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗(yàn)到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅，從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪，10%的員工予以淘汰、減薪或換崗，70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎，因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西，而且占有時(shí)光越長(zhǎng)，失去的痛苦越大，所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計(jì)劃，讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán)，也能夠讓技術(shù)、管理成果入股，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才，為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本，同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì)，使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn)，使其在“金手銬”下努力工作。反之，年薪支付現(xiàn)金越多，企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高，高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝�；谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn)，將適宜的人放到（或兼職）適宜的位置，既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的最大化，降低人力資源成本，也利于充分發(fā)揮員工潛力，實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng)，也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然，“因人設(shè)崗”并不是在沒(méi)有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位，而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù)，并給予充分信任和授權(quán)，這樣能夠提高效率，增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過(guò)內(nèi)部跳槽制度，實(shí)行崗位輪換，豐富工作資料，防止職業(yè)疲勞和怠惰，也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過(guò)程中要注意任人唯賢，用對(duì)一人，鼓舞一片，用錯(cuò)一人，冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議，全方位建立完善企業(yè)共同愿景，并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理，打造兩條晉升通道，讓每個(gè)員工行有方向，干有盼頭---管理類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員（主管）、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等，專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別：初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇，每年年終考核后，根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件，確定晉升比例和名額。同時(shí)，幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，每季與部屬開(kāi)展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話，為部屬帶給指導(dǎo)和推薦，進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng)，開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)，及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃，要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn)，作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核，事實(shí)上，一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門永遠(yuǎn)離不開(kāi)他的經(jīng)理，絕對(duì)不是一個(gè)稱職的經(jīng)理（而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反，認(rèn)為部門離不開(kāi)的經(jīng)理才是優(yōu)秀的）。透過(guò)推行繼任計(jì)劃，既能夠培養(yǎng)人才，讓員工看成長(zhǎng)的期望，保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升，同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感，并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理，一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的，70%的人是基本稱職的，10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)，年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定，并透過(guò)各種載體讓所有員工清楚了解，這是為了企業(yè)生存與發(fā)展，能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方，能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員，還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾，因?yàn)檫@是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，員工們會(huì)暗暗努力，設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量，最差的人努力了，中間那部分人就會(huì)有壓力，行動(dòng)起來(lái)，中間的人行動(dòng)了，最前面的人也會(huì)有觸動(dòng)，他們也不能坐以待斃。這樣一來(lái)，整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來(lái)。
具體如何操作？一是透過(guò)績(jī)效考核結(jié)果，排出比例；二規(guī)定20條違規(guī)條件違反18條以上的，自動(dòng)進(jìn)入辭退行列；違反12-17條的，可有可無(wú)。
6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外，不定期的開(kāi)展一事一獎(jiǎng)，這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性，根據(jù)事情大小，經(jīng)自我申報(bào)、部門審核、總經(jīng)理審批等程序，設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等，并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化，如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng)，最好能巧立名目，保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性，獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新，能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單，讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意：獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻，刺激作用也會(huì)減少。
7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤(rùn)分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開(kāi)展工作，企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái)，帶給寬松的工作環(huán)境，不指手劃腳，同時(shí)善于傾聽(tīng)他們的心聲，一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。
8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通，讓員工發(fā)表意見(jiàn)，增進(jìn)了解，讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié)，學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來(lái)影響員工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會(huì)充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦，充分挖掘員工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創(chuàng)新，放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦，一旦受到否定，員工可能再也不敢提意見(jiàn)了，而且用心性也會(huì)受到損傷。誰(shuí)提出的推薦能夠讓誰(shuí)負(fù)責(zé)去落實(shí)，委以重任，如果有創(chuàng)意，有實(shí)效，還能夠用他的姓名來(lái)命名，如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開(kāi)展?jié)M意度調(diào)查�！凹�(lì)從不滿意開(kāi)始。”只有了解員工不滿意什么，才明白員工需要什么，激勵(lì)措施才能有的放矢，同時(shí)透過(guò)滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見(jiàn)。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”（姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn)）和“9個(gè)有數(shù)”（工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛(ài)好、社會(huì)交往），關(guān)心員工家屬，解決后顧之憂。還可透過(guò)建立各類興趣小組和體育娛樂(lè)活動(dòng)，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的機(jī)會(huì)，滿足其追求快樂(lè)和社交需求。
法無(wú)定法，萬(wàn)法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài)，能否奏效，在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來(lái)，既要注意針對(duì)性、實(shí)效性，又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力，但愿透過(guò)各種激勵(lì)舉措，團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量，讓所有人愿意把力量借給企業(yè)，使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊，無(wú)往不勝。
員工激勵(lì)方案 篇3
一、幾個(gè)概念：
1、期權(quán)VS限制性股權(quán)VS利益分成
（1）期權(quán)，是在條件滿足時(shí)，員工在將來(lái)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買公司股權(quán)的權(quán)利。
限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。
相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)；從過(guò)程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購(gòu)等。
不同點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。
對(duì)于限制性股權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置，一開(kāi)始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開(kāi)始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。
對(duì)于期權(quán)，激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo)，且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開(kāi)始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。
股權(quán)激勵(lì)，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過(guò)程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過(guò)程。
�。�2）利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵(lì)。
2、最容易出現(xiàn)的問(wèn)題：
�。�1)股權(quán)激勵(lì)的初心？
“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識(shí)性錯(cuò)誤，就是授予股權(quán)不是說(shuō)你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過(guò)授予股權(quán)的過(guò)程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任�！边@是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。
員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來(lái)展開(kāi)。
股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購(gòu)等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對(duì)公司與長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。
公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是：在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來(lái)保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益，舍本逐末，忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。
�。�2）溝通不暢？
公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，公司員工一直處于弱勢(shì)地位：
從參與主體來(lái)看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；
從身份地位來(lái)看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；
從激勵(lì)過(guò)程來(lái)看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。
最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是：?jiǎn)T工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會(huì)對(duì)在公司服務(wù)時(shí)間有嚴(yán)格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)把股權(quán)激勵(lì)看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對(duì)于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權(quán)的員工來(lái)說(shuō)，會(huì)覺(jué)得公司太摳門，我的股票為什么會(huì)這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？
如果溝通不到位，員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了，員工必須真的被激勵(lì)。
�。�3）如何溝通？
講清員工期權(quán)的邏輯：
員工期權(quán)的邏輯是員工通過(guò)一個(gè)很低的價(jià)格買入公司的股權(quán)，并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)讓手里的期權(quán)升值。
首先是員工買入期權(quán)的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí)，是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢了。
另外員工手里期權(quán)是未來(lái)收益，需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。
關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問(wèn)題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開(kāi)問(wèn)公司的問(wèn)題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問(wèn)題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。
很多員工也會(huì)問(wèn)為什么自己的期權(quán)那么少？
公司要做起來(lái)需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。
二、員工股權(quán)激勵(lì)的步驟
員工期權(quán)激勵(lì)，會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。
成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票。
行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)出售，或通過(guò)參與分配公司被并購(gòu)的價(jià)款，或通過(guò)分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(zhǎng)收益。
三、員工股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制：
1、定時(shí)：
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開(kāi)始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是，對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過(guò)磨合期，就可以開(kāi)始發(fā)放股權(quán)。
但是，對(duì)于非合伙人層面的員工，過(guò)早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒(méi)感覺(jué)；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。
因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。
發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計(jì)算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊(duì)，再解決第二梯隊(duì)，最后普惠制解決第三梯隊(duì)，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果，又控制好激勵(lì)成本；期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象的選擇，最好先戀愛(ài)，再結(jié)婚，與公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期。
2、定人
股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員（VP，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問(wèn)。
合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)，來(lái)調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問(wèn)題。
中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。
公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。期權(quán)池的大小需要根據(jù)公司情況來(lái)設(shè)定。
在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小，然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來(lái)，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來(lái)了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng)業(yè)、在VC進(jìn)來(lái)后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛(ài)選擇低工資高期權(quán)的。
邵亦波分享過(guò)他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于VP級(jí)別的管理人員，如果在天使進(jìn)來(lái)之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來(lái)，1%-2%；如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來(lái)，發(fā)放0.2%-0.5%。對(duì)于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)。總監(jiān)級(jí)別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價(jià)
討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢？是否免費(fèi)發(fā)放？
建議是：（1）員工必須掏錢。掏過(guò)錢與沒(méi)掏過(guò)錢，員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。
期權(quán)發(fā)放的過(guò)程，是要讓員工意識(shí)到，期權(quán)本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的，是基于他會(huì)長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個(gè)醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購(gòu)是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件：
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟，也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。
常見(jiàn)的成熟機(jī)制是按時(shí)間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部?jī)冬F(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部?jī)冬F(xiàn)。
四、激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制：
在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果，而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購(gòu)、回購(gòu)價(jià)格等，避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的.糾紛。
1、回購(gòu)期權(quán)的范圍：
一個(gè)比較重要的問(wèn)題是：?jiǎn)T工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購(gòu)？和怎么回購(gòu)？
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說(shuō)不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購(gòu)或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購(gòu)員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對(duì)員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購(gòu)。
已成熟未行權(quán)的期權(quán)：
已經(jīng)成熟的期權(quán)，是員工通過(guò)為公司服務(wù)過(guò)一段時(shí)間后賺得的，即使員工在決定離職時(shí)沒(méi)有行權(quán)，員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購(gòu)買公司股票。
未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。
2、股權(quán)回購(gòu)價(jià)格定價(jià)：
在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí)，一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)、估值來(lái)確定。
如果按照估值來(lái)算，因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格，因此公司估值是代表著公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格，會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后，再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例，來(lái)確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來(lái)算的話，也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn)，應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來(lái)的收益權(quán)。
未成熟期權(quán)定價(jià)：沒(méi)成熟的期權(quán)不存在回收問(wèn)題，因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有，員工沒(méi)有達(dá)到行權(quán)條件，因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán)，便于操作。
五、現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)答：
1、每一期的行權(quán)價(jià)格是否要一樣？
公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當(dāng)時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣給員工，以此來(lái)激勵(lì)員工。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格，不隨著時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟，每一年員工行權(quán)的價(jià)格都相同，如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán)，行權(quán)時(shí)的價(jià)格也不做變動(dòng)。以此來(lái)更好的激勵(lì)員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價(jià)格。
2、行權(quán)期限：
員工所持期權(quán)成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權(quán)，公司可以給一個(gè)足夠長(zhǎng)的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時(shí)間。
當(dāng)公司離職時(shí)要求員工行使已成熟的期權(quán)。
3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動(dòng)可能會(huì)非常的頻繁，而且在工商進(jìn)行股東變更的時(shí)候手續(xù)會(huì)非常復(fù)雜，因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個(gè)時(shí)候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來(lái)代持員工股份。
員工激勵(lì)方案 篇4
一、拾金不昧獎(jiǎng)
1.拾到客人手機(jī)1部，獎(jiǎng)勵(lì)20元。
2.拾到客人現(xiàn)金主動(dòng)上交或退還，給予獎(jiǎng)勵(lì)，拾到200元以下獎(jiǎng)勵(lì)10元；200元以上1000元以下獎(jiǎng)勵(lì)20元；1000元以上20xx元以下獎(jiǎng)勵(lì)40元；20xx元以上獎(jiǎng)勵(lì)60元。
二、合理化建議獎(jiǎng)
1.提出合理化建議被公司采納者獎(jiǎng)勵(lì)50元。
2.為公司提出合理化建議且在一定時(shí)期內(nèi)使企業(yè)增加利潤(rùn)，將利潤(rùn)的10%給予獎(jiǎng)勵(lì)。
三、舉報(bào)獎(jiǎng)
1.主動(dòng)舉報(bào)壞人壞事者獎(jiǎng)勵(lì)50元。
2.員工對(duì)公司做出不利事情，敢于舉報(bào)者獎(jiǎng)勵(lì)50元。
四、員工生日
每月30日或31日為員工舉辦1次生日宴會(huì)，由公司為員工訂做集體蛋糕，酒店領(lǐng)導(dǎo)和員工一起過(guò)生日。
五、優(yōu)秀部門評(píng)定
根據(jù)各部門月考核結(jié)果，評(píng)出優(yōu)秀部門。
評(píng)定條件：
A．二級(jí)優(yōu)秀部門：連續(xù)三個(gè)月部門考核等級(jí)為A級(jí)的。
B．一級(jí)優(yōu)秀部門：連續(xù)四個(gè)月部門考核等級(jí)為A級(jí)的。
C．特級(jí)優(yōu)秀部門：連續(xù)五個(gè)月以上部門考核等級(jí)為A級(jí)的。
二級(jí)優(yōu)秀部門月獎(jiǎng)金300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級(jí)優(yōu)秀部門月獎(jiǎng)金500元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
特級(jí)優(yōu)秀部門月獎(jiǎng)金800元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
部門獎(jiǎng)金分配比例：部門主管占獎(jiǎng)金比例的50%，其余50%由部門內(nèi)人員均分。
六、優(yōu)秀管理員和優(yōu)秀員工的評(píng)定
根據(jù)各管理人員和其他人員（服務(wù)員除外）月考核結(jié)果，評(píng)出優(yōu)秀管理員和
優(yōu)秀員工。
評(píng)定條件：
A．三級(jí)優(yōu)秀管理員或三級(jí)優(yōu)秀員工：連續(xù)三個(gè)月考核等級(jí)為B（含B）級(jí)以上的。
B．二級(jí)優(yōu)秀管理員或二級(jí)優(yōu)秀員工：連續(xù)四個(gè)月考核等級(jí)為B（含B）級(jí)以上的。
C．一級(jí)優(yōu)秀管理員或一級(jí)優(yōu)秀員工：連續(xù)五個(gè)月以上考核等級(jí)為B（含B）級(jí)以上的.。
三級(jí)優(yōu)秀管理員（三級(jí)優(yōu)秀員工）漲工資200元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
二級(jí)優(yōu)秀管理員（二級(jí)優(yōu)秀員工）漲工資300元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
一級(jí)優(yōu)秀管理員（一級(jí)優(yōu)秀員工）漲工資400元，頒發(fā)榮譽(yù)證書。
七、星級(jí)服務(wù)員的評(píng)定
根據(jù)服務(wù)員月考核結(jié)果，評(píng)定出二星、三星、四星、五星級(jí)。
評(píng)定條件：
A．二星服務(wù)員：連續(xù)2個(gè)月考核等級(jí)在B（含B）級(jí)以上的，2個(gè)月內(nèi)沒(méi)有請(qǐng)假，勞動(dòng)紀(jì)律2個(gè)月扣分不超過(guò)5分，物品管理2個(gè)月扣分不超過(guò)5分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個(gè)月內(nèi)扣分不超過(guò)15分，零投訴。
B．三星服務(wù)員：連續(xù)3個(gè)月考核等級(jí)在B（含B）級(jí)以上的，綜合平均得
分在85分以上，3個(gè)月內(nèi)沒(méi)有請(qǐng)假，勞動(dòng)紀(jì)律2個(gè)月扣分不超過(guò)6分，物品管理3個(gè)月扣分不超過(guò)4分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查2個(gè)月內(nèi)扣分不超過(guò)12分，零投訴。
C．四星服務(wù)員：連續(xù)4個(gè)月考核等級(jí)在B（含B）級(jí)以上的，綜合平均得
分在90分以上，4個(gè)月內(nèi)沒(méi)有請(qǐng)假，勞動(dòng)紀(jì)律4個(gè)月扣分不超過(guò)6分，物品管理4個(gè)月扣分不超過(guò)3分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查4個(gè)月內(nèi)扣分不超過(guò)9分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作。
D．五星服務(wù)員：連續(xù)5個(gè)月考核等級(jí)在B（含B）級(jí)以上的，綜合平均得
分在95分以上，5個(gè)月內(nèi)沒(méi)有請(qǐng)假，勞動(dòng)紀(jì)律5個(gè)月扣分不超過(guò)5分，物品管理5個(gè)月扣分不超過(guò)2分，日常區(qū)域衛(wèi)生檢查5個(gè)月內(nèi)扣分不超過(guò)6分，零投訴，能夠獨(dú)立并熟練并完成服務(wù)工作，同時(shí)對(duì)新員工有工作指導(dǎo)。
二星級(jí)服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加20元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書
三星級(jí)服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加40元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書
四星級(jí)服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加60元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡
五星級(jí)服務(wù)員基礎(chǔ)工資增加100元/月頒發(fā)榮譽(yù)證書佩帶胸卡
員工激勵(lì)方案 篇5
上市公司堅(jiān)朗五金、金卡智能此前通過(guò)公告發(fā)布的《員工購(gòu)房借款管理辦法》顯示，公司使用部分自有資金為員工購(gòu)房提供借款。焦點(diǎn)科技自20xx年首次推出員工購(gòu)房借款以來(lái)，已審核并發(fā)放了8期，累計(jì)受益員工325名，涉及金額6701萬(wàn)元�？七h(yuǎn)股份也已發(fā)行第三期員工購(gòu)房借款。給員工借款買房，已成為上市公司完善員工福利制度體系、激勵(lì)員工工作積極性的一大手段。
貸款申請(qǐng)門檻低
據(jù)統(tǒng)計(jì)，20xx年以來(lái)，13家上市公司推出員工借款買房方案，并連續(xù)推出多期。方案針對(duì)的人群多為公司普通員工，滿足一定服務(wù)期限、確實(shí)存在住房困難的可申請(qǐng)。以焦點(diǎn)科技為例，符合條件的員工包括在焦點(diǎn)科技及全資子公司服務(wù)期滿兩年的，控股股東、實(shí)際控制人及其關(guān)聯(lián)人、公司董監(jiān)高及其關(guān)聯(lián)人除外。通常，員工拿到借款后，要�？顚Ｓ�，直接劃轉(zhuǎn)到一手房售樓處或二手房中介處。
還款方面，員工只需在規(guī)定期限內(nèi)分期還款，期限內(nèi)免息，通常為5—8年，具體操作各家上市公司略有差異。科遠(yuǎn)股份公告稱，申請(qǐng)人應(yīng)在5年借款期內(nèi)，5個(gè)年度按約定的比例進(jìn)行還款。各年度還款分為兩部分進(jìn)行償還，本年度還款額的80%通過(guò)在員工工資中按月扣除的方式償還，剩余20%借款由員工在還款年度結(jié)束后的20日內(nèi)，自行籌款直接交由公司財(cái)務(wù)部。焦點(diǎn)科技公告稱，員工獲得的`購(gòu)房借款在約定的還款期內(nèi)免息。借款期限最長(zhǎng)為5年，員工等額、按月向合作銀行還款，也可申請(qǐng)?zhí)崆斑�款。
律師認(rèn)為值得鼓勵(lì)
在員工借款后的行為約束方面，上市公司通常與銀行合作，納入銀行征信系統(tǒng)。不良信用行為將影響員工今后的征信記錄。同時(shí)，員工承諾并授權(quán)公司，在其違反借款合同約定時(shí)，公司有權(quán)處理其薪金、報(bào)銷費(fèi)用等一切應(yīng)得利益或款項(xiàng)。優(yōu)先用于償還借款本息及罰息。海翔藥業(yè)稱，如果員工出現(xiàn)離職情況，公司有權(quán)要求其提前歸還全部借款并支付罰息，或?qū)⒎慨a(chǎn)以購(gòu)買價(jià)格平價(jià)轉(zhuǎn)讓給公司。
公告顯示，為員工提供的借款通常是上市公司的自有資金，也有一些從員工工資中提取購(gòu)房借款專項(xiàng)資金。堅(jiān)朗五金公告稱，公司每年提取公司員工上一年度工資總額的1%作為購(gòu)房借款專項(xiàng)資金，該專項(xiàng)資金使用后所產(chǎn)生的回款及尚未使用額度將循環(huán)用于支持公司員工購(gòu)房。
北京市東易律師事務(wù)所律師熊希哲稱：“上市公司為員工提供貸款買房，其本質(zhì)是法人與自然人之間的借貸關(guān)系。我國(guó)現(xiàn)行法律規(guī)定及實(shí)踐是允許自然人與企業(yè)之間進(jìn)行資金拆借的，因此這類借貸行為是合法的。另外，這些上市公司審議上述事項(xiàng)時(shí)，均依據(jù)公司章程或議事規(guī)則的規(guī)定，履行了董事會(huì)或股東大會(huì)審議程序并依法披露，這樣對(duì)于具體的某個(gè)公司而言，向員工提供借款買房也是合法合規(guī)的。從公司治理及經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，在合法合規(guī)的框架下實(shí)現(xiàn)公司、股東、管理層及員工隊(duì)伍各方利益的嘗試，都值得鼓勵(lì)，這樣對(duì)各方都是有利的�！�
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