醫(yī)院績效工作總結(jié)
總結(jié)是對(duì)取得的成績、存在的問題及得到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)等方面情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與描述的一種書面材料，它可以有效鍛煉我們的語言組織能力，不妨坐下來好好寫寫總結(jié)吧�？偨Y(jié)一般是怎么寫的呢？以下是小編幫大家整理的醫(yī)院績效工作總結(jié)，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
醫(yī)院績效工作總結(jié)1
我院自20xx年4月份以來，在認(rèn)真執(zhí)行原來“全成本核算量化管理分配方案”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善了績效工資核算辦法，逐步建立起了一套全成本核算和崗位績效相結(jié)合等多形式的院、科、職工三級(jí)分配制度，經(jīng)過近幾年的實(shí)踐取得了顯著的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，并逐步得到了全院職工的認(rèn)可、理解和支持，我們的具體做法是：
一、深化內(nèi)部分配的基本原則
長期以來，由于主渠道投入不足，醫(yī)療單位“逆差”式經(jīng)營日益突出，因而在以往制定分配辦法時(shí)偏重對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，對(duì)社會(huì)效益和長遠(yuǎn)利益重視不夠，致使對(duì)醫(yī)療活動(dòng)的全過程缺乏有效控制，利益分配不均，責(zé)權(quán)利關(guān)系不明晰，醫(yī)務(wù)人員的積極性得不到發(fā)揮，醫(yī)院的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益受到了一定影響。為適應(yīng)新形勢(shì)的要求，參考兄弟醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的經(jīng)驗(yàn)，研究制定了院科分配實(shí)行“成本核算量化管理方案”、科內(nèi)分配實(shí)行“績效工資制”等多元化的分配制度。將醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等社會(huì)效益同經(jīng)濟(jì)管理結(jié)合起來，在各種工作量化指標(biāo)上進(jìn)一步細(xì)化、量化，并遵循以下原則：
1、以按勞分配為主體，多種分配方式并存的原則。
2、效率優(yōu)先，多勞多得，合理拉開分配檔次的原則。
3、國有資產(chǎn)保值、增值的原則。
4、兼顧國家、醫(yī)院、職工三者利益的原則。
5、堅(jiān)持社會(huì)效益第一，增加業(yè)務(wù)收入而不增加病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的原則。
二、內(nèi)部分配基本方法
1、工資管理形式
全院工作人員工資分為基數(shù)工資、績效工資和醫(yī)院補(bǔ)貼三部分�；鶖�(shù)工資為上級(jí)人事部門按國家規(guī)定核定的現(xiàn)行工資，全院每位在職職工均執(zhí)行�？冃ЧべY包括科室收支結(jié)余分配、工作量分配、固定補(bǔ)貼和工作質(zhì)量考核分配。院、科領(lǐng)導(dǎo)享受醫(yī)院補(bǔ)貼，由醫(yī)院發(fā)放。
2、績效工資實(shí)行院、科兩級(jí)分配
院科兩級(jí)分配主要是科室績效工資的分配。為真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則，我院公開提出了向臨床一線，向臟、累、苦、險(xiǎn)崗位傾斜的原則。根據(jù)醫(yī)療、醫(yī)技、行政后勤的不同職責(zé)制定了多種形式的分配辦法，使績效工資與工作業(yè)績掛鉤，逐步建立起了重實(shí)績、重貢獻(xiàn)，向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜，與工作質(zhì)量和群眾滿意度相結(jié)合的分配體系。
�。�1）對(duì)臨床、醫(yī)技等業(yè)務(wù)科室的績效工資分配改變了過去單一定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的方法，而是引入目標(biāo)利潤法，根據(jù)《全成本核算量化管理方案》提取績效工資，其計(jì)算公式為：全院績效工資總額=醫(yī)院收支結(jié)余×67%，其中醫(yī)院收支結(jié)余=（科室收入-上交-不變成本-可變成本），目標(biāo)利潤占收支結(jié)余的33%，用于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。科室收入為本科業(yè)務(wù)收入及所開各項(xiàng)檢查費(fèi)、藥費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、掛號(hào)費(fèi)等之和；上交是根據(jù)各科室工作崗位性質(zhì)的不同及往年的各指標(biāo)完成情況，制定不同的上交比例；不變成本為科室所有人員固定工資、房屋折舊、固定資產(chǎn)折舊、夜班費(fèi)、鍋爐用氣等公用設(shè)施所分?jǐn)偟馁M(fèi)用之和；可變成本為科內(nèi)當(dāng)月領(lǐng)取的按價(jià)值未計(jì)入固定資產(chǎn)的各種物品、辦公用品、差旅費(fèi)、公務(wù)費(fèi)等之和。
為真正體現(xiàn)按勞分配的原則，我院取消了所有加班費(fèi)及個(gè)人開單提成，為臨床科室增設(shè)了工作量提獎(jiǎng)（績效工資總額的55%），并計(jì)入科室績效工資，即臨床科室績效工資=（科室結(jié)余分配+工作量提獎(jiǎng)-當(dāng)月總務(wù)庫消耗-醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)金）×質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)，其中科室結(jié)余分配=（科室結(jié)余÷臨床醫(yī)技科室結(jié)余總額）×收支結(jié)余提獎(jiǎng)（績效工資總額的45%），質(zhì)量考核分?jǐn)?shù)為醫(yī)院每月對(duì)各科室按《千分制考核細(xì)則》考核所取得的分?jǐn)?shù)（滿分1000分）。
�。�2）行政后勤科室的績效工資按臨床、醫(yī)技科室的平均績效工資發(fā)放，根據(jù)其工作性質(zhì)及業(yè)績，分別享受臨床醫(yī)技科室平均水平的90%、80%、70%（此系數(shù)可分配到二級(jí)班組），享受檔次由院職代會(huì)評(píng)議，而且行政后勤科室享受效益工資亦與當(dāng)月千分制考核分?jǐn)?shù)掛鉤。
�。�3）對(duì)部分科室全部按工作量提取績效工資。如門診收款處按每人每月收取的金額、掛號(hào)室按掛號(hào)人次、被服組按洗滌數(shù)量提取績效工資。急診室、重癥醫(yī)學(xué)科、傳染科、透析室等擔(dān)負(fù)著特殊任務(wù)的科室，其工作辛苦，但收入不高，我們采取了傾斜鼓勵(lì)政策，適當(dāng)降低經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，然后給予固定補(bǔ)貼。
�。�4）臨床一線護(hù)理人員績效工資分配，按照我院《護(hù)理崗位分層級(jí)管理的實(shí)施意見》，全院護(hù)理人員統(tǒng)一調(diào)配，績效工資單獨(dú)核算，總體水平占全院績效的25%，具體分為崗位績效、系數(shù)績效、工作量績效三部分。各科室制定二次分配方案，體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得，以激發(fā)護(hù)理人員的工作積極性。
3、科室二級(jí)分配辦法
科室二次分配打破平均主義和大鍋飯的現(xiàn)象，采取按崗取酬，高技術(shù)與高風(fēng)險(xiǎn)相結(jié)合的“崗位績效”分配方法，即首先對(duì)科室每位職工按其職務(wù)、職稱、工齡、責(zé)任大小，合理拉開檔次，制定了不同的績效工資分配系數(shù)，如臨床科室績效工資分配系數(shù)分別為醫(yī)療：主任醫(yī)師1.3、副主任醫(yī)師1.2（任職滿5年1.25）、主治醫(yī)師1.1（任職滿5年1.15）；護(hù)理：副主任護(hù)師1.1（滿5年1.15）、主管護(hù)師1.0（滿5年1.05）；其次，根據(jù)個(gè)人病歷書寫、手術(shù)例數(shù)、床位等主要工作指標(biāo)計(jì)算出其工作量，進(jìn)行績效工資分配。同時(shí)規(guī)定科主任在本科室績效工資發(fā)放時(shí)有二次分配權(quán)，對(duì)不能勝任相應(yīng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)的人員，科主任有權(quán)下調(diào)其績效工資系數(shù)。
三、保障措施
在不斷完善醫(yī)院績效工資核算辦法的過程中，為防止單純追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視社會(huì)效益和服務(wù)質(zhì)量的現(xiàn)象，以確保全院內(nèi)部分配健康、有序、科學(xué)發(fā)展，我們制定了以下保障措施：
一是加強(qiáng)考核力度。專門制定了與內(nèi)部分配相配套的《千分制考核細(xì)則》。按照考核細(xì)則，每月院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)分工對(duì)行政、職能科室考核，各行政、職能科室按照職責(zé)對(duì)全院臨床、醫(yī)技科室考核，各科室對(duì)本科二級(jí)班組及個(gè)人進(jìn)行考核，做到一級(jí)考一級(jí)，層層把關(guān)。
二是加強(qiáng)核算管理。醫(yī)院成立了核算辦，設(shè)專職主任，直接對(duì)院長負(fù)責(zé)。核算辦人員由財(cái)務(wù)、人事、信息化中心管理人員組成，具體負(fù)責(zé)把每個(gè)科室的收入、支出、工作量等進(jìn)行匯總，分析核算出績效工資。為切實(shí)合理分配績效工資，我院每年均根據(jù)前3年的科室績效目標(biāo)完成情況，運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)加權(quán)計(jì)算法原理，制定各項(xiàng)指標(biāo)；同時(shí)為加強(qiáng)監(jiān)督科室的.核算管理，各科室均成立了由職工代表參加的理財(cái)小組。
三是加強(qiáng)和規(guī)范醫(yī)院實(shí)物管理。新形勢(shì)下，為切實(shí)做到高效低耗，我院于20xx年在成立藥品、設(shè)備、總務(wù)物資三個(gè)招標(biāo)委員會(huì)的基礎(chǔ)上，實(shí)行了招標(biāo)采購“四分離”（即審批、采購、管理、使用四分離）制度。每月對(duì)以上三類所需物品進(jìn)行公開招標(biāo)采購一次，確保了采購物品的物美價(jià)廉。在各科室經(jīng)民主推選設(shè)立了會(huì)計(jì)及實(shí)物保管員，對(duì)各科庫存物品進(jìn)行盤庫登記，做到物盡其用，發(fā)揮最大效益。
四是深化人事制度改革。為使院內(nèi)分配真正公平、合理，對(duì)醫(yī)院工作起到促進(jìn)作用，深化院內(nèi)人事制度改革與其相輔相成，因而我們改革了過去人浮于事、因人設(shè)崗的現(xiàn)象，本著“精簡、高效”的原則，對(duì)職能相近、工作量不足的行政后勤科室進(jìn)行了精簡合并，由原來的19個(gè)科室合并為11個(gè)部門；從醫(yī)院實(shí)際出發(fā)，對(duì)科室、各崗位實(shí)行定編、定崗、定員，對(duì)中層干部實(shí)行競爭聘任，減少了中層領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，對(duì)各崗位專業(yè)技術(shù)人員按照崗位設(shè)置的要求，競爭上崗，使優(yōu)秀人才、重要崗位、優(yōu)惠報(bào)酬相一致。
四、深化內(nèi)部分配的效果
一是優(yōu)化了醫(yī)院內(nèi)部管理。理順了醫(yī)院管理機(jī)制，使醫(yī)院管理逐步走向了規(guī)范化、科學(xué)化的軌道。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行政職能科室、行政職能科室對(duì)業(yè)務(wù)科室、各科室主任對(duì)每位職工，一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)考核一級(jí)，使院領(lǐng)導(dǎo)從繁雜事務(wù)中解脫出來，把主要精力放在醫(yī)院的發(fā)展和建設(shè)上來。
二是激發(fā)了職工的工作積極性�？冃ЧべY、成本核算量化管理等多種形式的分配方法，工作量化到科，使科室各項(xiàng)工作任務(wù)落到實(shí)處。采取量化計(jì)酬、千分制考核，把職工利益與技術(shù)勞務(wù)掛鉤，合理拉開分配檔次，打破了平均主義，體現(xiàn)了“一流人才、一流業(yè)績、一流收益”的原則，使職工的經(jīng)濟(jì)收入隨醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益增長而增長，鼓足了大家的工作干勁。
三是提高了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。實(shí)行績效工資核算、三級(jí)分配制度幾年來，采取了對(duì)臨床、醫(yī)技科室工作量的指標(biāo)考核，促使醫(yī)務(wù)人員積極改善服務(wù)態(tài)度，千方百計(jì)方便病人，努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，提高醫(yī)療技術(shù)水平，向患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，得到了廣大患者的信任，病人滿意率達(dá)95%以上。
四是增強(qiáng)了兩個(gè)效益。醫(yī)院年門診量、出院病人、業(yè)務(wù)收入連續(xù)五年分別以30%、20%、15%的速度增長，人均業(yè)務(wù)收入躍居全市縣級(jí)醫(yī)院前列。醫(yī)院是全市唯一一家“全國百姓放心示范醫(yī)院”和全省首批與省立醫(yī)院合作開通“遠(yuǎn)程會(huì)診系統(tǒng)”的醫(yī)院之一，現(xiàn)為山東省衛(wèi)生廳“衛(wèi)生強(qiáng)基工程”省立醫(yī)院定點(diǎn)幫扶醫(yī)院、總醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)協(xié)作醫(yī)院、濟(jì)寧市第一人民醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)協(xié)作醫(yī)院、菏澤醫(yī)專、菏澤衛(wèi)校臨床教學(xué)醫(yī)院和“360工程”、“1127工程”培訓(xùn)基地。
五是促進(jìn)了醫(yī)院發(fā)展后勁。目前，醫(yī)院除無負(fù)債經(jīng)營外，先后購置了磁共振、雙排螺旋CT、貝克曼全自動(dòng)生化儀等萬元以上儀器設(shè)備410余臺(tái)套，資產(chǎn)近2億元。20xx年對(duì)原病房樓進(jìn)行了擴(kuò)建，20xx年在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系支持下，開始動(dòng)工興建占地300畝、具備三級(jí)醫(yī)院配套設(shè)施的新院區(qū)，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
醫(yī)院績效工作總結(jié)2
績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個(gè)新視角。20xx年衛(wèi)生部第一次將醫(yī)院績效作為一項(xiàng)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)寫入《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》(試行)。20xx年、20xx年在全國開展的“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量為主題”的醫(yī)院管理年活動(dòng)中，衛(wèi)生部也明確地將績效管理與醫(yī)院管理、醫(yī)療質(zhì)量管理與持續(xù)改進(jìn)、醫(yī)療安全、醫(yī)院服務(wù)等一起作為對(duì)各級(jí)醫(yī)院的重要考核與評(píng)價(jià)指標(biāo)。將績效管理理論應(yīng)用于醫(yī)院管理實(shí)踐，可引導(dǎo)醫(yī)療機(jī)構(gòu)加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院管理和診療服務(wù)流程，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)院管理效能，推動(dòng)醫(yī)院持續(xù)、健康、快速發(fā)展，更好地為人民群眾提供優(yōu)質(zhì)、高效、安全、便捷和經(jīng)濟(jì)的醫(yī)療服務(wù)。
一、績效管理理論分析
績效就是業(yè)績和效果的綜合反映，績效分為組織績效與個(gè)人績效。組織績效即集體績效，主要看最終成果；個(gè)人績效即員工完成工作情況，主要考察工作過程�？冃Ч芾硎且环N系統(tǒng)的管理方法，是為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，管理者和員工就既定目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的全部活動(dòng)過程以及促進(jìn)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的最佳管理方法�？冃Ч芾硎且粋�(gè)系統(tǒng)工程，一般包含四個(gè)組成部分：績效目標(biāo)的確定、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效評(píng)價(jià)與反饋�？冃Ч芾碡灤┱麄�(gè)管理系統(tǒng)，特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷地改進(jìn)，不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，更重視達(dá)成目標(biāo)的過程�？冃Ч芾淼目茖W(xué)性、原則性適合于任何一個(gè)組織和個(gè)人。多年來，績效管理已受到全世界管理界的高度關(guān)注和重視，其根本目的是不斷促進(jìn)員工發(fā)展和組織績效改善，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)�？冃Ч芾憩F(xiàn)已在全世界500強(qiáng)企業(yè)中廣泛應(yīng)用。我國從20xx年1月幾乎等同采用美國的質(zhì)量評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，即我國的《卓越績效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則》。
醫(yī)院績效管理是對(duì)醫(yī)院績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種有效管理活動(dòng)，通過對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，將績效管理的方法應(yīng)用于醫(yī)院日常管理活動(dòng)中，以引導(dǎo)和激勵(lì)員工的業(yè)績實(shí)現(xiàn)、持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。在醫(yī)院管理系統(tǒng)中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、職能管理部門、中層管理者和員工全部參與到績效管理中，中層管理者和員工通過溝通的方式，將醫(yī)院的戰(zhàn)略、中層管理者的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理基本內(nèi)容確定下來，通過持續(xù)地溝通、反饋，中層管理者幫助和輔導(dǎo)員工清除工作過程中的障礙，并與員工一起共同實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略。
二、醫(yī)院績效管理的應(yīng)用目的與范圍
醫(yī)院績效管理的應(yīng)用目的：(1)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)；(2)提高員工的績效水平；(3)增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力與市場(chǎng)占有率；(4)提高醫(yī)院的技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量；(5)提高各級(jí)管理者的素質(zhì)；(6)為職務(wù)變動(dòng)、薪酬管理、成本核算、培訓(xùn)發(fā)展等管理活動(dòng)提供科學(xué)依據(jù)；(7)檢查醫(yī)院規(guī)劃目標(biāo)和各項(xiàng)管理決策如人員配置、員工培訓(xùn)、學(xué)科建設(shè)、經(jīng)濟(jì)投入、經(jīng)濟(jì)分配等方面是否有失誤；(8)同一醫(yī)院縱向比較不同年度的績效水平，不同醫(yī)院橫向比較同期績效水平，可以作為各級(jí)衛(wèi)生管理部門對(duì)醫(yī)院的科學(xué)評(píng)價(jià)依據(jù)，對(duì)持續(xù)改進(jìn)醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量，不斷提高醫(yī)院的總體績效將會(huì)起到較大的促進(jìn)作用。
醫(yī)院績效管理的應(yīng)用范圍：醫(yī)院績效管理可應(yīng)用于戰(zhàn)略策劃與領(lǐng)導(dǎo)作用、目標(biāo)管理與過程管理、質(zhì)量管理與經(jīng)營管理、人力資源管理等，具體管理對(duì)象可涉及全院各臨床醫(yī)技科室、行政職能(后勤)管理部門以及醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、中層管理干部、員工個(gè)人等。
三、醫(yī)院績效管理的總體思路和方法
(一)績效計(jì)劃制定：根據(jù)醫(yī)院的階段戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞診療質(zhì)量的提高、經(jīng)營收入的增長、單位成本的降低、資產(chǎn)利用率的提高等幾方面來設(shè)計(jì)績效目標(biāo)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、職能管理部門負(fù)責(zé)制定醫(yī)院層面的績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃，科室領(lǐng)導(dǎo)與員工負(fù)責(zé)制定本科室層面及員工個(gè)人的績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃。
(二)績效輔導(dǎo)實(shí)施：在績效管理過程中，管理者要持續(xù)、及時(shí)地與醫(yī)院員工分享、交流績效信息，包括調(diào)整計(jì)劃、提供幫助、及時(shí)激勵(lì)、上情下達(dá)和下情上達(dá)等。醫(yī)院管理者通過及時(shí)發(fā)現(xiàn)科室或員工在工作過程中存在的問題，幫助其不斷改變工作方法與技能，隨時(shí)糾正其編離工作目標(biāo)的行為，并根據(jù)實(shí)際情況的變化及時(shí)對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行修正與調(diào)整。管理者在績效實(shí)施過程中還要對(duì)科室、員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行觀察、記錄、統(tǒng)計(jì)，作為績效評(píng)估的依據(jù)，這也是改進(jìn)績效的事實(shí)依據(jù)，運(yùn)用具體事例可清楚地讓員工看到自己存在的問題，促使其不斷提高工作效率與工作質(zhì)量。
(三)績效評(píng)價(jià)與反饋：醫(yī)院的績效考核評(píng)價(jià)包括醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)績效考核評(píng)價(jià)、科室團(tuán)隊(duì)績效考核評(píng)價(jià)、員工個(gè)人績效考核評(píng)價(jià)。績效考核是一個(gè)學(xué)習(xí)、改進(jìn)和控制的進(jìn)程，績效考核的實(shí)質(zhì)不再是為了得到一個(gè)公正的考核結(jié)果，而是在于通過持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的、雙向的溝通，達(dá)到真正提高組織和個(gè)人的.績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、努力促進(jìn)員工自身發(fā)展的目的�，F(xiàn)代的績效考核是一個(gè)系統(tǒng)過程。它主要包括：績效計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的制定、績效的溝通、績效的考評(píng)、績效的反饋與輔導(dǎo)、績效的提升與再計(jì)劃、績效考核結(jié)果的運(yùn)用。在績效考核結(jié)束時(shí)，醫(yī)院要對(duì)全院及各科室的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)與反饋，主管院領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)中層管理干部的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)與反饋，科室負(fù)責(zé)人要對(duì)本科室員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)與反饋，雙方就績效評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行討論、面談，肯定成績，找出不足，并共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃。
(四)績效結(jié)果應(yīng)用：醫(yī)院可將績效考評(píng)結(jié)果與科室的獎(jiǎng)金分配、評(píng)優(yōu)評(píng)先、科室負(fù)責(zé)人職務(wù)津貼發(fā)放等掛鉤，科室可將個(gè)人績效考評(píng)結(jié)果與個(gè)人獎(jiǎng)金、工資晉級(jí)、職務(wù)晉升、員工培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等掛鉤。
四、醫(yī)院績效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)
衡量一家醫(yī)院管理績效如何，不單純看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，更要看綜合指標(biāo)。醫(yī)院績效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)分為團(tuán)隊(duì)(組織)績效指標(biāo)和個(gè)人績效指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的績效在很大程度上由個(gè)人績效組成。制定績效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)必須體現(xiàn)政策性、科學(xué)性、傳承性、特色性、可行性及員工認(rèn)同性，醫(yī)院可根據(jù)績效管理效果、年度工作重點(diǎn)等需要每年適當(dāng)調(diào)整績效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)。綜合醫(yī)院的績效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)一般包括社會(huì)效益、工作效率、工作質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等。
(一)社會(huì)效益。在醫(yī)療服務(wù)過程中，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)遵循社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，始終把社會(huì)效益放在首位，履行相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任和義務(wù)，認(rèn)真完成衛(wèi)生下鄉(xiāng)、支農(nóng)、對(duì)口支援貧困地區(qū)、組派抗洪救災(zāi)醫(yī)療隊(duì)等政府指令性任務(wù)，積極參加政府組織的社會(huì)公益性活動(dòng)。承擔(dān)突
發(fā)公共衛(wèi)生事件和重大災(zāi)害事故緊急救治任務(wù)，積極開展健康教育、科普宣傳，普及防病知識(shí)，不斷提高公民健康意識(shí)。
(二)工作效率。評(píng)價(jià)指標(biāo)包括以下內(nèi)容：
(1)門診人次、急診人次、急診搶救人次、入出院人次、手術(shù)臺(tái)次；
(2)醫(yī)師人均每日完成診療人次，醫(yī)師年均出院人次，醫(yī)師人均每日擔(dān)負(fù)住院床日；
(3)平均住院日、平均開放病床數(shù)、實(shí)際開放總床日數(shù)、實(shí)際占用總床日數(shù)、出院者占用總床日數(shù)、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、擇期手術(shù)患者術(shù)前平均住院日；
(4)門診患者人均醫(yī)療費(fèi)用、門診患者人均藥品費(fèi)用、住院患者人均醫(yī)療費(fèi)用、住院患者人均藥品費(fèi)用、住院床日平均費(fèi)用、門診處方人均費(fèi)用，與上年度的比較情況。
(三)工作質(zhì)量。診斷符合率、搶救成功率、治愈好轉(zhuǎn)率、院內(nèi)感染率、醫(yī)療核心制度落實(shí)情況、病歷質(zhì)控、處方質(zhì)控、三基三嚴(yán)培訓(xùn)與考試、醫(yī)療安全與醫(yī)療事故、臨床教學(xué)、醫(yī)務(wù)人員行為規(guī)范、病人滿意度、職工對(duì)醫(yī)院行政管理部門和領(lǐng)導(dǎo)工作滿意度、患者與醫(yī)務(wù)人員對(duì)醫(yī)院后勤服務(wù)滿意度、科室管理、上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)。
(四)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)。評(píng)價(jià)指標(biāo)有：
(1)醫(yī)療毛收入、利潤占毛收入百分比、藥品收入占毛收入百分比、藥品利潤占總利潤百分比，與上年度的比較情況；
(2)醫(yī)療服務(wù)收入占業(yè)務(wù)收入的百分比，與上年度的比較情況；
(3)每職工平均業(yè)務(wù)收入、人員經(jīng)費(fèi)占業(yè)務(wù)支出比例；
(4)資產(chǎn)負(fù)債率、固定資產(chǎn)凈值率、固定資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)收益率、流動(dòng)資產(chǎn)收益率、對(duì)外負(fù)債占年利潤比例；
(5)職工福利同期比較；
(6)設(shè)施、設(shè)備、藥品、人員利用率；
(7)醫(yī)院與科室各種投入產(chǎn)出比；
(8)成本控制與收費(fèi)管理；
(9)醫(yī)院未來發(fā)展投資計(jì)劃。
(五)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。評(píng)價(jià)指標(biāo)有：
(1)醫(yī)院對(duì)員工培訓(xùn)的投入比；
(2)、出版專著、科研成果的檔次；
(3)科研成果的增加值；
(4)新技術(shù)的應(yīng)用程度和深度；
(5)帶教老師與臨床醫(yī)學(xué)生的數(shù)量和綜合能力；
(6)醫(yī)院科室持續(xù)發(fā)展的能力預(yù)測(cè)；
(7)市場(chǎng)占有率、服務(wù)半徑；
(8)知名專家在本地區(qū)、省、全國、國際學(xué)術(shù)團(tuán)體機(jī)構(gòu)任職情況，知名專家的數(shù)量以及在本地區(qū)、省、全國、國際知名度；
(9)醫(yī)院在附近社區(qū)、所在城市的品牌、口碑。
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