績效考核改進建議

績效改進建議

一、背景：

目前，各大電信運營商都在逐步建立以關鍵績效指標(Key Performance Indicator，以下簡稱KPI)為核心的績效管理體系，而且這套體系在運營商內(nèi)部運用越來越廣，不僅運用于常見的財務指標考核，而且廣泛運用于市場開發(fā)、網(wǎng)絡運營及內(nèi)部流程管理等領域，在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要性日漸突出。但是如何構建以KPI為核心的績效管理體系，對于電信運營企業(yè)往往無從下手，而如何高效運轉績效管理體系，就更加迷茫。因此，很多電信運營企業(yè)借助外部咨詢機構構建自己的績效管理體系。

二、意義：

那么，電信運營商引入以KPI為核心的績效管理體系的意義是什么呢?筆者根據(jù)多家電信運營商績效管理咨詢工作經(jīng)驗，認為主要體現(xiàn)在以下方面：

(一)電信運營商之間的激烈競爭由來已久，為了在競爭中保持領先優(yōu)勢，必須持續(xù)改進企業(yè)整體業(yè)績，而以KPI為核心的績效管理體系能夠通過不斷改進員工個人績效來推動企業(yè)整體業(yè)績的持續(xù)改進。

(二)國內(nèi)四大電信運營商作為上市公司，時刻面臨著股東對于公司業(yè)績的關注所帶來的壓力，公司經(jīng)營層通過以KPI為核心的績效管理體系，能夠有效地將這種業(yè)績壓力傳遞至各層級管理人員和員工，讓全體員工共同承擔業(yè)績壓力。

(三)電信運營商在經(jīng)營管理實踐中經(jīng)常會遇到戰(zhàn)略無法有效執(zhí)行的問題，而以KPI為核心的績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的重要工具。借助價值樹或平衡計分卡等模型，能夠將公司整體戰(zhàn)略及目標層層分解為具體的、可執(zhí)行的KPI指標，同時通過績效管理體系的高效運轉，能夠保證這些指標得以實現(xiàn)，從而保證戰(zhàn)略的真正落地。

(四)國內(nèi)電信運營商都是大型集團企業(yè)，下屬分支機構眾多，業(yè)務和人員規(guī)模較大，如何有效管控下屬分支機構及人員是擺在各企業(yè)面前的重大課題。通過建立并有效運行以KPI為核心的績效管理體系，能夠幫助集團總部抓住關鍵業(yè)績進行重點管理，從而有效控制和監(jiān)督下屬分支機構的經(jīng)營運作情況。

三、以KPI為核心的績效管理體系簡介：

以KPI為核心的績效管理是包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋等四個環(huán)節(jié)在內(nèi)一個完整并且不斷進行的循環(huán)。

績效計劃階段是績效管理的起點和最重要的一個環(huán)節(jié)，通過戰(zhàn)略目標的分解制定各崗位的目標，保證全體員工的工作實現(xiàn)“戰(zhàn)略制導”，員工和直接上級共同制定績效計劃，并就KPI考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數(shù)。

在績效實施階段，直接上級應該與下屬定期進行績效面談，及時了解員工的工作進展情況，通過定期的報告、報表和有關記錄等，收集和積累員工的績效數(shù)據(jù)，在必要的時候，直接上級給予員工指導或幫助，對員工偏離目標的行為及時進行糾偏，如有需要，進行績效計劃的調整。

在績效考核階段，直接上級依據(jù)平時收集和積累的員工績效數(shù)據(jù)，對照績效計劃階段制定的考核指標和標準，對員工的績效表現(xiàn)進行評價。由于績效考核是基于平時的事實和數(shù)據(jù)積累，依據(jù)績效計劃階段制定的KPI考核指標和標準進行考評，增強了考核的客觀性，從而減少了矛盾和爭議。

在績效反饋階段，直接上級和員工共同回顧員工在上一個績效期間的表現(xiàn)，就考核結果達成一致，共同制定員工在下一個績效期間的績效改進計劃和個人能力發(fā)展計劃，幫助員工提高自己的績效表現(xiàn)和綜合能力，這也是下一輪績效管理循環(huán)的起點。

四、目前存在的不足：

目前各大電信運營商在建立以KPI為核心的績效管理體系過程中主要存在以下四方面不足之處：

(一)重視績效管理體系中的考核環(huán)節(jié)，忽視績效計劃、實施和反饋環(huán)節(jié)。具體表現(xiàn)包括：

1、績效計劃和KPI指標的制定過程缺少員工的參與和認可，許多員工認為KPI指標不能反映自己的真實工作情況，是自己無法控制的;

2、績效實施過程中，上級對下級的指導和幫助不足，下級在工作中主要是靠自己摸索，效率很低，有時候甚至走錯了大方向，造成無法挽回的損失;

3、在績效考核結束后，上級對下級的溝通和反饋不夠，許多員工甚至不了解自己的績效考核結果，也不了解考核期內(nèi)自己的工作表現(xiàn)有哪些優(yōu)缺點，應該繼續(xù)保持哪些優(yōu)點，如何改進缺點。

(二)KPI指標設置不合理，具體表現(xiàn)包括：

1、未建立有效的考核指標分解方法，沒有將上級公司的要求和企業(yè)自身的實際情況有效結合。上級公司下達的KPI考核指標通常是全國統(tǒng)一的(如中國電信，中國移動給各省公司的考核指標體系)，這種全國統(tǒng)一的考核指標體系不能顧及各個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平巨大的差異帶來的市場需求差異，各地分支機構無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向。

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