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4s店經(jīng)理薪酬制度
在績效管理與薪酬改革中，薪酬逐步被理解為一項(xiàng)“費(fèi)用”，要求決策者建立并完善良好的薪酬制度，薪酬管理的內(nèi)涵也不再是簡單的滿足組織發(fā)展和員工基本生活保障，更體現(xiàn)為“薪酬激勵”。銷售工作作為企業(yè)活動的組成部分，是銜接企業(yè)與市場的橋梁。因此，對銷售人員的薪酬研究引起各類組織的普遍關(guān)注。本文以A公司4S店為例，分析銷售人員薪酬管理的現(xiàn)狀與問題，并提出相關(guān)的對策和建議。
一、現(xiàn)狀與問題
銷售人員的工作性質(zhì)具有鮮明特征：其時間分配取決于客戶，銷售方式受市場環(huán)境、競爭對手和產(chǎn)品服務(wù)的影響，呈現(xiàn)高度的靈活性�；谑袌觥⒖蛻�、競爭對手的多變性，對銷售行為無法實(shí)施直接監(jiān)控。在通常情況下，銷售人員的工作業(yè)績不確定，且知識背景、能力、銷售經(jīng)驗(yàn)、努力程度和所獲結(jié)果并不具有高度的一致性和關(guān)聯(lián)性。相反，隨環(huán)境變化，統(tǒng)計(jì)期間內(nèi)的銷售業(yè)績往往存有較大的差異，而且僅憑業(yè)績結(jié)果指標(biāo)(銷售量、銷售額、市場占有率、貨款回籠率等)進(jìn)行衡量，易產(chǎn)生傾向結(jié)果導(dǎo)向的績效評價(jià)。
根據(jù)銷售人員的特性，很多組織對該群體的薪酬采用純基本工資、純傭金、基本薪酬加獎金、基本薪酬加傭金加獎金的形式。這些形式在推動銷售人員薪酬改革的同時也顯現(xiàn)不同程度的問題。
A公司4S店銷售團(tuán)隊(duì)由經(jīng)理、銷售經(jīng)理、銷售顧問、專業(yè)專員及一線銷售人員、車輛保管員組成。采用依崗定編確定部門薪酬：首先，依崗定編確定銷售部門在4S店的總體薪酬水平;其次，通過銷售部門的職位等級進(jìn)行薪酬細(xì)化。針對銷售人員的薪酬方案歷經(jīng)多次改革后，于2004年到2014年實(shí)行的“基本薪酬+傭金+獎金”的制度，對公司銷售業(yè)績與銷售人員的薪酬產(chǎn)生了一定積極影響但也存在如下的問題：
1.銷售費(fèi)用控制過緊，制約了正常的業(yè)務(wù)發(fā)展。將銷售費(fèi)用與員工的傭金捆-綁在一起，造成部分銷售人員為確保個人收入增長而緊縮銷售費(fèi)用，導(dǎo)致正常銷售業(yè)務(wù)使用的資金受限，制約銷售業(yè)務(wù)量的增長及對新客戶市場的開拓。
2.銷售指標(biāo)設(shè)置與分配不合理。薪酬方案中以擬定銷售指標(biāo)(銷售收入、銷售利潤)為薪酬標(biāo)準(zhǔn)，忽視客戶滿意度等服務(wù)性指標(biāo)，導(dǎo)致片面追求既得利益;在未考察顧客信譽(yù)的情況下進(jìn)行賒銷，加速了企業(yè)現(xiàn)金流出，危及企業(yè)資產(chǎn)安全。
3.銷售人員之間缺乏團(tuán)隊(duì)合作。傭金制及銷售指標(biāo)的局限性，使銷售人員為提高個人業(yè)績而引發(fā)惡性競爭，導(dǎo)致成員之間相到排擠，削弱團(tuán)隊(duì)合作性，影響良性組織文化氛圍。
4.銷售人員薪酬增長緩慢。銷售人員長期薪酬增長速度過慢，激勵性不足。以福特店為參照：設(shè)定某一薪酬等級區(qū)間的薪酬區(qū)間變動率恒定為50%，A公司4S店每年的總體薪酬水平提高幅度恒定為2.5%，設(shè)參照樣本的銷售人員的薪酬以每年6%的速度提升(進(jìn)福特店的第一年基本薪酬為1280元)，預(yù)測該銷售人員的長期薪酬變化如表1所示。此表反映該銷售人員需在福特店服務(wù)長達(dá)8年才能實(shí)現(xiàn)超過其所在薪酬區(qū)間的中值，那么保持此種趨勢，該員工可能在第10年后才會獲得所在薪酬區(qū)間的最高值。由此可見，4S店銷售人員薪酬增長速度緩慢，致使在行業(yè)競爭中出現(xiàn)優(yōu)秀銷售人員離職、培訓(xùn)成本增加、產(chǎn)品銷售量遞減。
5.績效考核指標(biāo)不完善。A公司4S店也設(shè)置了考核薪酬，直接與銷售人員的KPI得分掛鉤，并將績效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及員工的奮斗目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密相連。但實(shí)踐中，實(shí)際的銷售額在績效考核中占據(jù)較大權(quán)重。銷售人員除了銷售行為外，還應(yīng)該關(guān)注區(qū)域市場的購買力、競爭信息、客戶資源和企業(yè)品牌形象等，而這些要素在銷售人員的績效考核體系中的位置與權(quán)重并不明確。
二、對策與措施
完善A公司4S店銷售人員的薪酬方案，必須堅(jiān)持合法性、公平性、有效性與激勵性的原則，實(shí)現(xiàn)薪酬方案在滿足有效激勵與約束的同時保證4S店利益的最大化與品牌形象。具體措施如下：
1.改善薪酬形式
基本薪酬、傭金、獎金三個部分構(gòu)成薪酬形式。前者屬保障性薪酬;后兩者屬獎勵性薪酬，尤其是傭金逐步成為成熟型銷售人員的主要收入，而獎金作為傭金的一種補(bǔ)償，短期內(nèi)可以維持薪酬的基本平衡。為了凸顯薪酬的激勵性，應(yīng)將福利(法定福利與公司福利)補(bǔ)充到薪酬形式中成為第四部分，因?yàn)橥晟频母＠胧┦橇糇∪瞬诺年P(guān)鍵。
2.分類設(shè)定提成比例
銷售人員薪酬改革的困局是如何準(zhǔn)確設(shè)定銷售額與提成比例。這兩者的確在一定程度上影響薪酬結(jié)構(gòu)中傭金與獎金的支付成本。
(1)完善銷售定額與獎金設(shè)定
依據(jù)Gonik報(bào)酬機(jī)制的三階段的順序博弈設(shè)定以下關(guān)系：
首先，A公司4S店銷售經(jīng)理依據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)預(yù)先設(shè)定一個銷售定額量S0，對應(yīng)獎金W0，及三個比例參數(shù)α、β、γ，且0<α<β<γ(α、β、γ為超出銷售定額量S0時，可獲獎金的比例參數(shù))則員工可以接受的報(bào)酬方案的關(guān)系為(S0，W0)。
其次，由銷售人員再提出一個銷售定額量S1(用于與S0比較)，則對應(yīng)獎金的關(guān)系式為W1=W0+β×(S1-S0);(W1為實(shí)現(xiàn)S0時對應(yīng)的W0與超出S0部分的獎勵的兩者之和。為體現(xiàn)獎金的獎勵性，又不因獎金而拉大薪酬差距，因此選擇中間比例參數(shù)β)。
最后，期末考評銷售人員業(yè)績時，將銷售人員的實(shí)際業(yè)績S與銷售人員預(yù)定的銷售定額量S1對比，依據(jù)關(guān)系式W1=W0+β×(S1-S0)，推算銷售人員的實(shí)際獎金，一般有以下兩種情況：
一種情況是，當(dāng)S≥S1時，則W=W1+α×(S-S1);(實(shí)現(xiàn)或超過S1時，則獲得與S1對應(yīng)的獎金W1;超額部分的獎金取三個比例參數(shù)中最小值α，這樣可以避免因取最大值γ而拉大薪酬差距，減少或喪失獎金的激勵性)。
另一種情況是，其他條件時，則W=W1-γ×(S1-S);(未實(shí)現(xiàn)S1時，則獎金為W1減去比例參數(shù)最大值γ與“S1和S”之差的乘積;為了懲罰銷售人員盲目夸大預(yù)報(bào)銷售定額量，所以比例參數(shù)取γ)。
因此，理性的銷售人員會基于自身能力選擇S=S1的情況和考核標(biāo)準(zhǔn)，以自己實(shí)際可能達(dá)到的業(yè)績最優(yōu)情況來上報(bào)材料，企業(yè)據(jù)此確定銷售定額與獎金，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
(2)提成比例的差異化
4S店銷售部門職位等級劃分9級：3級為起點(diǎn)，包括助理顧問、網(wǎng)絡(luò)專員、車輛保管員;4級為專業(yè)顧問;5級為銷售計(jì)劃員、客戶專員;6級為高級顧問;7級為俱樂部副經(jīng)理;9級為銷售經(jīng)理。假設(shè)每個等級具有外形相同的提成比例曲線S1、S2……S9，如圖1所示，構(gòu)建提成假設(shè)模型，說明A公司4S店如何在銷售提成設(shè)置上體現(xiàn)差異性。
圖1的提成比例曲線是個多-維度的綜合體系，可促使員工根據(jù)自身能力選擇銷售目標(biāo)：選擇目標(biāo)高的，可獲得較高提成;選擇一般目標(biāo)的，可獲得滿足自身基點(diǎn)的收入，后逐步提升。S1、S2……S9形狀一致，即不同水平、等級間提成差距趨于一致(激勵效果趨于相似)，滿足物質(zhì)激勵，且抑制惡性競爭，體現(xiàn)公平性。由管理者設(shè)計(jì)提成比例轉(zhuǎn)為引導(dǎo)員工理性選擇銷售目標(biāo)，提成比例曲線呈現(xiàn)上升慢、下跌快，即若預(yù)定目標(biāo)未完成，提成將大幅下降，員工會理性考慮是否降低等級;若超過預(yù)定目標(biāo)，則在該等級內(nèi)提成上升速度較慢，員工會考慮是否提高等級。提成比例曲線與職位等級結(jié)合，提成目標(biāo)設(shè)計(jì)體現(xiàn)相對穩(wěn)定性，利于制定財(cái)務(wù)預(yù)算與市場預(yù)測。
3.完善績效考核制度
A公司4S店采用“固定薪酬+提成”的模式，銷售額在薪酬比例中占據(jù)較高權(quán)重，導(dǎo)致銷售人員產(chǎn)生單純性賣車行為，很少關(guān)注市場動態(tài)，市場購買力反饋狀況上存在“斷點(diǎn)”，誘發(fā)競爭信息的缺失，損害客戶資源和品牌形象。此外，不同品牌、車型的可賣性與自然利潤率也呈現(xiàn)差異性;同時4S店的汽車銷售又與服務(wù)緊密相連，因此汽車銷售人員的績效考核指標(biāo)應(yīng)涉及銷售行為、售后服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、客戶資源的維系、銷售技能的培訓(xùn)等方面，這些指標(biāo)均應(yīng)體現(xiàn)在考核體系中，并結(jié)合職位等級分類，設(shè)計(jì)差異化的績效考核方案，配合考核周期，實(shí)現(xiàn)考核的連續(xù)性與激勵性。表2以銷售經(jīng)理為例予以說明。
4.團(tuán)隊(duì)銷售與團(tuán)隊(duì)薪酬拆分
引入團(tuán)隊(duì)合作理念，實(shí)現(xiàn)部門內(nèi)或跨部門合作銷售能有效提高銷售效率，而合理拆分團(tuán)隊(duì)薪酬成為完善績效考核制度的關(guān)鍵因素。構(gòu)想如下：
(1)確定團(tuán)隊(duì)銷售的合作形式。4S店的銷售行為決定團(tuán)隊(duì)銷售偏向短期合作。團(tuán)隊(duì)因銷售行為而組建，同樣隨任務(wù)實(shí)現(xiàn)而結(jié)束。
(2)構(gòu)建短期銷售團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)薪酬拆分方法，確定績效薪酬。以團(tuán)隊(duì)為基本單位確定各個團(tuán)隊(duì)的銷售績效薪酬，然后將其作為每個團(tuán)隊(duì)中個人銷售績效薪酬的總體計(jì)提基量，最后依據(jù)個人的基本薪酬和KPI考核結(jié)果確定不同的計(jì)提比例。模型構(gòu)建如下：從4S店隨機(jī)抽出6名銷售人員，分別組成3個團(tuán)隊(duì)，參見表3。
假設(shè)一：6名銷售人員的行為表現(xiàn)效果一樣，則績效薪酬按照基本薪酬的規(guī)定比例進(jìn)行團(tuán)隊(duì)薪酬分配是合理的。假設(shè)3個團(tuán)隊(duì)可分配的總薪酬為M，則上表中銷售人員的績效薪酬為：第1、2、3名銷售人員的個人績效薪酬為：[2.5Q÷(3×2.5Q+2×2Q+1.5Q)]×M=5M/26;第4、5名銷售人員的個人績效薪酬為：[2Q÷(3×2.5Q+2×2Q+1.5Q)]×M：2M/13;第6名銷售人員的個人績效薪酬為：[1.5Q÷(3×2.5Q+2×2Q+1.5Q))×M=3M/26。這是一種理想的平均模式，實(shí)踐中由于主客觀因素，很難產(chǎn)生均等的銷售期望行為，那么假設(shè)一就失去了績效薪酬的激勵作用。
假設(shè)二：差異化情境下的薪酬拆分。結(jié)合KPI考核得分對假設(shè)一進(jìn)行完善。假設(shè)上表中6名銷售人員的KPI得分分別為90、100、85、70、95、65。則6名銷售人員的個人績效薪酬為：①(5M/26)×(90÷100)=0.17M;②(5M/261×(100÷100)=0.19M;③(5M/26)×(85÷100)=0.16M;④(2M/13)X(70÷100)=0.11M;⑤(2M/13)×(95÷100)=0.15M;⑥(3M/26)×(65÷100)=0.08M。通過對差異化情境中團(tuán)隊(duì)薪酬的拆分，可以強(qiáng)化薪酬管理與績效管理的關(guān)聯(lián)性，同時可以實(shí)現(xiàn)薪酬激勵作用，還可以在價(jià)值觀領(lǐng)域?yàn)閱T工注入團(tuán)隊(duì)合作理念、形成良性“薪酬文化”奠定基礎(chǔ)
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