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績效考核改進(jìn)計(jì)劃

2014-12-16 21:17

案例

A企業(yè)為一家網(wǎng)絡(luò)公司，近日HR正為銷售部經(jīng)理李強(qiáng)辭職一事而煩惱不已。該公司銷售部經(jīng)理是一位剛升職一年的新干部。去年此時(shí)正是李強(qiáng)走馬上任的時(shí)候，李強(qiáng)在沒被任命為銷售部經(jīng)理之前是入司兩年、業(yè)務(wù)水平中上游的一名銷售代表，由于工作中為人謙遜、思維敏捷、善于分析，很快就在該分區(qū)逐步形成了一套十分有特色的“IT產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)圖”，因此而深得總經(jīng)理的氣重。同年總經(jīng)理力排眾議、破格將李強(qiáng)提升為銷售部經(jīng)理。上任伊始，由于其原業(yè)績并非十分突出，引起了公司上下許多銷售人員工的非議。李強(qiáng)并沒有畏縮不前而是根據(jù)自己的想法和掌握的市場時(shí)間、狀況，重新制定了吻合市場需求的策略，并匯同人力資源部在工資和獎金制度上采取了與銷售業(yè)績直接掛鉤的更為靈活的激勵模式。從而逐步得到了上級和下屬的認(rèn)同，在一年的時(shí)間內(nèi)將原有的銷售業(yè)績猛增了近80%。年末，李強(qiáng)與其下屬均得到了公司的表揚(yáng)，李強(qiáng)的下屬們都得到了“價(jià)值不菲”的紅包，而李強(qiáng)本人卻僅僅得到了一個(gè)“不大不小”的紅包。李強(qiáng)心里十分不是滋味，在業(yè)界來講如取得這般的成績，其各方面待遇均應(yīng)達(dá)到本公司的兩倍，且可以償有15天的帶薪假日。于是其隨即以“付出與所得不相稱”為由向總經(jīng)理提出異議，而總經(jīng)理則以“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”這一見解為之解釋，最終不歡而散。七天后李強(qiáng)辭職跳槽至競爭對手的公司任銷售部經(jīng)理，其薪金也隨之增長了兩倍。

分析

本案例中，作為企業(yè)銷售部經(jīng)理的李強(qiáng)離職，且跳槽到競爭對手那里，對于企業(yè)而言是一次十嚴(yán)重的事件，而這一事件所產(chǎn)生的負(fù)面影響遠(yuǎn)不單純是優(yōu)秀員工流失所能及。

從表面上看來，是因?yàn)槔顝?qiáng)認(rèn)為自己的年終薪酬沒有與自己的貢獻(xiàn)成正比，而其他公司恰恰能夠提供這種成正比的薪酬，所以選擇“跳槽”，造成了企業(yè)與李強(qiáng)本人之間的“雙遺憾”。其實(shí)，本案例就像海面上的冰山一樣，浮于海面之上我們一眼可見的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方顯事物的本質(zhì)。那么，就讓我們一起潛入深海，來看一看這場優(yōu)秀員工流失案例的本質(zhì)所在。

問題一績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不明確

李強(qiáng)入公司頭兩年是作為公司的一名銷售代表，由于個(gè)人能力突出，業(yè)務(wù)水平處于中上游，深的總經(jīng)理的器重�？墒强偨�(jīng)理將其提拔為銷售部經(jīng)理后，雖然后來取得了很不錯的銷售業(yè)績，可是總經(jīng)理對李強(qiáng)績效考核與李強(qiáng)預(yù)期的產(chǎn)生了偏頗。李強(qiáng)認(rèn)為是自己的帶領(lǐng)，團(tuán)隊(duì)才取得這么樣驕人的業(yè)績，自己身為部門經(jīng)理，更應(yīng)該得到比部門員工更多的紅包�？墒强偨�(jīng)理卻認(rèn)為，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)本來就是李強(qiáng)的責(zé)任和本職，這些本來就是他應(yīng)該做的。所以在年末李強(qiáng)得到的紅包比一般員工還少，也導(dǎo)致了李強(qiáng)的心理不平衡，自己的工作做好了，干么紅包會比其他員工少?

因此，作為一家企業(yè)或單位，我覺得做好一個(gè)完整、公平、透明的績效考核時(shí)很必要的，只有做到獎罰分明，才能激勵員工朝正確的方向努力，為企業(yè)帶來更大的利益。相反則會挫傷員工的積極性，甚至像李強(qiáng)這樣的人才流失到競爭對手那邊，這樣對企業(yè)來來說真的損失很大。

問題二績效溝通方面的疏忽

李強(qiáng)得知自己的紅包比手下員工少的時(shí)候有提出異議，說明李強(qiáng)有去和總經(jīng)理進(jìn)行績效溝通，了解為何自己所得的紅包這么少。可是，總經(jīng)理給的答案是“做為部門經(jīng)理，提高本部門業(yè)績是份內(nèi)之事”，以此來解釋，明顯這是缺乏有效的績效溝通，對于李強(qiáng)和總經(jīng)理都有一定的責(zé)任。

因此，作為一種績效考核后的績效反饋及溝通是很重要的。基于上面公司沒有一套較完善的績效考核制度，必然產(chǎn)生有人對績效考核存在異議�？偨�(jīng)理也應(yīng)該知道獎金是和績效考核掛鉤的，并且要做好相應(yīng)的準(zhǔn)備(如何與員工進(jìn)行有效的績效溝通)。當(dāng)李強(qiáng)對總經(jīng)理提出異議的時(shí)候，總經(jīng)理應(yīng)該和他做一次有效的績效溝通，而不是應(yīng)付了事，簡單的打法李強(qiáng)。首先，要肯定李強(qiáng)上任這階段確實(shí)取得很不錯的業(yè)績，然后與李強(qiáng)探討工作中的不足之處，聽取李強(qiáng)的觀點(diǎn)。最后，因?yàn)榇舜为劷鹨呀?jīng)下發(fā)完畢了，可以對李強(qiáng)的表揚(yáng)的同時(shí)給予承諾。這樣李強(qiáng)就不會覺得委屈，覺得自己的付出沒有得到認(rèn)可，并且有總經(jīng)理的承諾會更加努力爭取實(shí)現(xiàn)下一個(gè)突破。

績效改進(jìn)計(jì)劃表：

計(jì)劃采取的措施執(zhí)行者計(jì)劃實(shí)施日期實(shí)際實(shí)施日期取得的成果

1.人力資源部收集相關(guān)資料，制定一套較完整的績效考核制度

人力資源部 11月25日 12月2日——12月22日

根據(jù)現(xiàn)有資料和收集的相關(guān)信息，對公司的每個(gè)部門，每個(gè)崗位做出相應(yīng)的崗位職責(zé)規(guī)定，用于明年公司各個(gè)崗位的績效考核

2.對績效考核評價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn) 考評者(總經(jīng)理之類) 12月27日前 12月27日

使得考評者對考核制度進(jìn)一步了解，做到考核有依據(jù)，提升考核的科學(xué)性和公平性

3.企業(yè)員工座談會公司全體員工 12月30日 12月30日

促進(jìn)公司上下級的溝通，對年度優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰，激勵員工，同時(shí)提升員工對企業(yè)的歸屬感。

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