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海爾集團(tuán)薪酬制度
海爾的發(fā)展是個(gè)奇跡，但這個(gè)奇跡的背后是海爾始終堅(jiān)持"以人為本"的原則。海爾的薪酬制度有哪些值得我們參考的?以下是小編為你整理的海爾集團(tuán)薪酬制度，希望能幫到你。
海爾集團(tuán)薪酬制度
一、 海爾人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略
(一)"國際化的企業(yè)，國際化的人"--海爾人力資源開發(fā)目標(biāo)
在總裁張瑞敏"走國際化的道路，創(chuàng)世界名牌"的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)穩(wěn)定高速的增長，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)定居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽(yù)度也越來越高。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點(diǎn)之一。海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨溃趪H市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認(rèn)識到，在目前這種環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，海爾集團(tuán)人力資源開發(fā)的目標(biāo)，必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。
(二)"賽馬不相馬"--海爾人力資源開發(fā)原則
海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新;堅(jiān)持創(chuàng)造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)大目標(biāo)的同時(shí)，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間--"你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺"。
1."斜坡球體人才發(fā)展論"
海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高自己的素質(zhì)，克服惰性，不斷向目標(biāo)前進(jìn)，才能發(fā)展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴中養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼出。為此，海爾實(shí)施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，"日事日畢，日清日高"，以求把問題控制在最小的范圍，解決在最短的時(shí)間，把損失降低到最小的程度。
斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團(tuán)深入人心，為每個(gè)員工提高自身素質(zhì)提供了動(dòng)力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機(jī)會，自覺地為自己"上坡"加"油"。
2."人人是人才，賽馬不相馬"
"變相馬為賽馬"，實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)和保證，二者是相輔相成的。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是不是將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來了。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾人"變相馬為賽馬"。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先轉(zhuǎn)變大多數(shù)企業(yè)干部處的職能，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何發(fā)揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是專門對著管理人員的.，一種是專業(yè)人員的，一種是對工人的，每一種都有一個(gè)升遷的方向。
"賽馬"遵循著"優(yōu)勝劣汰"的鐵的規(guī)律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè);誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。另外，海爾的"賽馬"是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這里， 沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創(chuàng)造精神和奉獻(xiàn)精神。"相馬"將命運(yùn)交給了別人，而"賽馬"則是將命運(yùn)掌握在每個(gè)人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個(gè)人自己鋪就了一條成功之路。
3."在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗"
對已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場經(jīng)濟(jì)條件下所謂"用人不疑，疑人不用"就是對市場經(jīng)濟(jì)的反判。市場經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。海爾集團(tuán)依據(jù)這個(gè)原則制定了："在位要受控，升遷靠競爭、屆滿要輪崗"。
4."海豚潛下去越深，跳得就越高"
這是海爾的沉浮升遷機(jī)制。一個(gè)干部要負(fù)責(zé)更高層次的部門時(shí)，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個(gè)時(shí)期。有的已經(jīng)到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去;有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個(gè)干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養(yǎng)了其綜合能力。
5.定額淘汰制
定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有"沒有功勞也有苦勞"之說，"無功便是過"，在一定時(shí)期一定范圍內(nèi)，按一定的比例實(shí)行定額淘汰。海爾實(shí)行"三工轉(zhuǎn)換制度"。該制度是將企業(yè)員工分為試用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。通過嚴(yán)格的工作績效考核，使所有員工在動(dòng)態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。不努力者，就會由優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。更為嚴(yán)格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機(jī)感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業(yè)就砸誰的飯碗。
(三)"挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我"--海爾人力資源開發(fā)的市場機(jī)制
海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng)成為創(chuàng)新的主體。為此海爾設(shè)計(jì)了市場鏈的思路。
1."外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部公"--市場鏈
海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，"下道工序就是用戶"，每個(gè)人都有自己的市場，都有一個(gè)需要對自己的市場負(fù)責(zé)的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負(fù)責(zé)，更重要的是對他的市場負(fù)責(zé)。
2.即時(shí)激勵(lì)--充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性
為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明，集團(tuán)頒布了《職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法》，設(shè)立了"海爾獎(jiǎng)""海爾希望獎(jiǎng)""合理化建議獎(jiǎng)"，根據(jù)對企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，分別授獎(jiǎng)。
二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是薪酬制度確定的基礎(chǔ)
海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略階段(1984--1991年)，用7年的時(shí)間，通過專心致志于冰箱的過程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系;多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 (1992--1998年)，用7年的時(shí)間，通過企業(yè)文化的延伸及"東方亮了再亮西方'的理念，成功地實(shí)施了多元化的擴(kuò)張;國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的三個(gè)1/3的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。海爾根據(jù)不同的發(fā)展階段，隨時(shí)調(diào)整薪酬制度。
(一) 名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度
國際上認(rèn)為，企業(yè)20世紀(jì)80年代應(yīng)該以品質(zhì)作為企業(yè)主題，也就是全面質(zhì)量管理。這個(gè)階段海爾把主要的工作放在質(zhì)量上，因此薪酬管理制度也就以質(zhì)量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀念。企業(yè)的薪酬制度特點(diǎn)是把工資考核制度的重點(diǎn)放在考核質(zhì)量上。當(dāng)時(shí)海爾建立了質(zhì)量價(jià)值券考核制度，要求員工不但要干出一臺，而且要干好一臺產(chǎn)品。其次考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)。所以，此時(shí)的分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資，這種做法對后來進(jìn)入國際市場非常有利。
(二) 多元化階段的薪酬制度--多種工資模式
多元化階段的薪酬制度是由原來的4種模式完善規(guī)范到13利模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補(bǔ)貼=工資總額。每月無獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金不超過兩個(gè)月的工資�？蒲泻弯N售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。
在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持"公開、公平、公正"的原則，對每一個(gè)崗位、每個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計(jì)點(diǎn)到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張三E卡(三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything)，勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算出當(dāng)日的工資，即所謂"員工自己能報(bào)價(jià)"。管理人員則根據(jù)目標(biāo) 分解為：年度目標(biāo)--月度目標(biāo)--日清，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。
(三) 國際化戰(zhàn)備階段 --市場鏈、
市場鏈就是增強(qiáng)職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現(xiàn)的一種機(jī)制。市場鏈機(jī)制為SST(兩索一跳)，索酬就是通過為服務(wù)對象服好務(wù)而獲得報(bào)酬;如果達(dá)不到市場的要求則要被索賠，如果既不索酬又不索賠，第三方就會跳閘，閘出問題來。通過這種內(nèi)部模擬市場進(jìn)行分配的形式，促進(jìn)了企業(yè)的管理，增強(qiáng)了企業(yè)的市場競爭力。
三、薪酬制度的具體操作原則
在具體的薪酬制度設(shè)計(jì)中，海爾重點(diǎn)掌握 了以下原則：
1. 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)相結(jié)合的原則(如動(dòng)態(tài)的工資考核，靜態(tài)的補(bǔ)貼、津貼等)。
2. 直接與間接相結(jié)合的原則(直接：工資、津貼、獎(jiǎng)勵(lì)等;間接：住房、班車、休假、福利等)。
3. 顯性與隱性相結(jié)合(顯性：現(xiàn)金部分;隱性：投保、福利部分)。
4. 整體與部門、部門與個(gè)人相結(jié)合的原則(按效益計(jì)算到整體 ，按效率考核到部門，按效果兌現(xiàn)到個(gè)人)。
5. 品行與技能相結(jié)合的原則(處理問題的觀念與效果)。
6. 主要與次要相結(jié)合的原則(主指標(biāo)與輔指標(biāo))。
7. 定性與定量相結(jié)合的原則。
海爾的發(fā)展是個(gè)奇跡，但這個(gè)奇跡的背后是海爾始終堅(jiān)持"以人為本"的原則，充分發(fā)揮員工的"源頭"作用的結(jié)果。在海爾獨(dú)特的管理哲學(xué)(以人為本、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、日清日高)中，"以人為本"的管理哲學(xué)起著靈魂和統(tǒng)帥的作用。同時(shí)，海爾一直把分配工作列為人力資源管理工作的重中之重，提出"所有出現(xiàn)的問題都是分配問題"的觀點(diǎn)，在集團(tuán)內(nèi)部形成了各單位、各部門一把手親自抓分配的良好氛圍。也正是有了這種良好的氛圍，海爾集團(tuán)才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，這套制度對于充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。
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海爾公司的管理模式
一、OEC管理模式
海爾借鑒國外先進(jìn)的管理方法，創(chuàng)造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式
目標(biāo)系統(tǒng)是指產(chǎn)品的目標(biāo)層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個(gè)崗位的各個(gè)環(huán)節(jié)到車間的每一項(xiàng)細(xì)小工作都落實(shí)到責(zé)任者，當(dāng)日事當(dāng)日畢，同時(shí)要找出差距，提出改進(jìn)目標(biāo)。每一個(gè)班組有一個(gè)日高欄，每人每天的工作數(shù)量，表現(xiàn)情況一目了然。而這一切又與每個(gè)員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個(gè)車間都有一塊印著兩個(gè)腳印的地板，叫“6S”的大腳印。它代表的內(nèi)容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每天班前、班后，班長站在“6S'’大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以后大家素質(zhì)普遍提高，就改為優(yōu)秀員工站在6S腳印上介紹經(jīng)驗(yàn)體會。
二、“市場鏈”負(fù)債機(jī)制
從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實(shí)行“市場鏈”SST負(fù)債機(jī)制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個(gè)詞的漢語拼音的第一個(gè)字母)。這是海爾面對國際經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實(shí)施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，改變原有的直線式職能組織機(jī)構(gòu)，讓每一個(gè)海爾人都直接面對市場。
具體的內(nèi)容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關(guān)系，每個(gè)員工不再是
僅僅對自己的上級負(fù)責(zé)，而是對自己的市場負(fù)責(zé)，上道工序是下道工序的供應(yīng)商，下道工序是上道工序的市場，相當(dāng)于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務(wù)，下道工序給我相應(yīng)的報(bào)酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的質(zhì)量或服務(wù)的質(zhì)量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負(fù)責(zé)解決前兩者的`問題。這樣“人人都是一個(gè)市場，人人都面對一個(gè)市場，每個(gè)員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時(shí)感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對的市場壓力傳遞到每個(gè)員工的肩上，激活每個(gè)員工的責(zé)任心，變壓力為動(dòng)力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和源泉。
這一新的管理機(jī)制變職能為流程，真正形成了流程再造、機(jī)構(gòu)重組、資源組合。蘊(yùn)涵著企業(yè)負(fù)債經(jīng)營的思想。海爾認(rèn)為企業(yè)給員工使用的資源，如設(shè)備、工具、材料、科研經(jīng)費(fèi)等，就是員工對企業(yè)的負(fù)債，你經(jīng)營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應(yīng)該得到相應(yīng)的報(bào)酬;如果沒有獲得預(yù)期的增值，就應(yīng)該索賠損失。
“市場鏈”負(fù)債機(jī)制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進(jìn)而使海爾實(shí)現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運(yùn)資本的“三個(gè)零”目標(biāo)。
三、80/20責(zé)任原則
海爾集團(tuán)靈活地將“馬特萊法則”，又稱 80：20法則運(yùn)用于干部管理。即從管理學(xué)角度，把80：20作為確定比值，要側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的項(xiàng)目，即20%，以帶動(dòng) 80%。運(yùn)用該法則于管理，即職務(wù)越高，責(zé)任越重。對于錯(cuò)誤和責(zé)任，干部與員工責(zé)任分別為 80/20，即干部要對其下屬的錯(cuò)誤負(fù)80%的責(zé)任，具體工作人員負(fù)20%的責(zé)任。 “誰掌握多大權(quán)力，誰就承擔(dān)多大責(zé)任”。雖然管理人員是少數(shù)，但是，賦予了職權(quán)，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細(xì)均有人管;海爾的運(yùn)轉(zhuǎn)是高效的，職權(quán)利責(zé)，賞罰分明。
by.傅鵬偉，吳穎祥，彭馳
海爾公司治理模式
海爾公司董事會運(yùn)行機(jī)制的特點(diǎn)和有效性
現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運(yùn)行機(jī)制的問題，關(guān)鍵是要建立運(yùn)轉(zhuǎn)有效 的人事制度。張瑞敏的看法是：人，當(dāng)然包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，是企業(yè)的戰(zhàn)略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐者，因而企業(yè)制度創(chuàng)新的根本在于“改人”。海爾把實(shí)施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的重要一環(huán)。早在80年代，領(lǐng)導(dǎo)層就意識到企業(yè)要發(fā)展最缺的是人才，誰不抓緊引進(jìn)人才，誰就會丟掉市場。海爾為此提出“大量吸收，大膽信任，大力加壓”12字用人方針。
張瑞敏說，海爾集團(tuán)有2萬多人，其中有研究生，也有文化程度 較低的員工，但“人人是人才”。他提出過“管理借力論”，就是挖掘 和調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達(dá)到管事的.目的。他引用一句古語解釋：“上下同欲者，勝。”他要求管理必須身先士卒，對員工則強(qiáng)調(diào)參與意識。在海爾，就要營造“人人是人才” 的氛圍，讓海爾員工人人都有公平感，人人都有成就感，“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺”。
張瑞敏閑聊“三國”，說劉備雖胸懷大志、無甚奇能，但他求賢 若渴、愛才如命，將孔明、關(guān)、張、趙、馬、黃等文臣武將團(tuán)結(jié)在周 圍，終于在西蜀建朝立國;若海爾善于造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛圍，可奠定海爾發(fā)展之基礎(chǔ)。張瑞敏說：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處，要能夠容人之短，用其所長。”這種思想有助于員工建立自信心，鼓勵(lì)他們自己磨煉自己。
海爾公司經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)和有效性
在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將激勵(lì)手段分為正激勵(lì)(獎(jiǎng))和負(fù)激勵(lì)(罰) 兩種。正激勵(lì)是對員工符合組織目標(biāo)期望的行為而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，使這種 積極向上的行為更多地出現(xiàn)，即更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。例如，在海爾的獎(jiǎng)勵(lì)制度中有一項(xiàng)叫“命名工具”，這些被改革后的新工具的發(fā)明者都是在一線的普通工人。負(fù)激勵(lì)就是對員工違背組織目標(biāo)非期望的行為而進(jìn)行的懲罰，以使這種負(fù)面行為不再出現(xiàn)。
一正一負(fù)，一獎(jiǎng)一罰的激勵(lì)機(jī)制，樹立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵(lì)的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎(jiǎng)(正激勵(lì))懲(負(fù)激勵(lì))必須兼用，不可偏廢。只獎(jiǎng)不懲，就降低了獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，影響?yīng)剟?lì)的效果;只懲不獎(jiǎng)，動(dòng)輒得咎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應(yīng)該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅(jiān)持獎(jiǎng)懲結(jié)合。
“人人是人才，賽馬不相馬”是公司的人才觀。員工能翻多大跟 頭，就給員工搭建多大舞臺，為每個(gè)員工營造出創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營的SBU。公司的人才制度充分發(fā)揮每個(gè)人的潛力，讓每個(gè)人都能感受到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的壓力，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施將進(jìn)一步完善青島海爾股份有限公司的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司建立、健全激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)公司高層管理人員及核心員工的積極性，有效地將股東利益、公司利益和經(jīng)營者個(gè)人利益結(jié)合在一起，使各方共同關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
海爾公司股東大會授權(quán)董事會按照激勵(lì)計(jì)劃考核辦法及公司業(yè)績考核體系確定激勵(lì)對象和激勵(lì)額度，授予后需經(jīng)監(jiān)事會核實(shí)名單，并在兩個(gè)交易日內(nèi)進(jìn)行公告，公司需聘請律師對該等激勵(lì)對象的資格和獲授是否符合本激勵(lì)計(jì)劃出具專業(yè)意見。
董事會應(yīng)將預(yù)留激勵(lì)對象確定及激勵(lì)額度分配等事項(xiàng)在最近一次股東大會做出說明。股權(quán)激勵(lì)方案的實(shí)施將進(jìn)一步完善海爾公司的法人治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司建立、健全激勵(lì)約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)公司高層管理人員及核心員工的積極性，有效地將股東利益、公司利益和經(jīng)營者個(gè)人利益結(jié)合在一起，使各方共同關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。
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