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銀行績(jī)效考核方案征求意見(jiàn)_銀行績(jī)效考核有什么方案
績(jī)效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估!下面就趕緊跟著愛(ài)匯網(wǎng)小編一起來(lái)看看銀行績(jī)效考核方案征求意見(jiàn)范本!
銀行績(jī)效考核方案征求意見(jiàn)
一、我國(guó)商業(yè)銀行 績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析
(一)績(jī)效考核考核指標(biāo)偏重財(cái)務(wù) 指標(biāo)考核目前的績(jī)效考核比較偏重于對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對(duì)其他非指標(biāo)未能給予足夠的重視。這種績(jī)效考核指標(biāo)并不利于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這主要是因?yàn)�，一方面�?cái)務(wù)指標(biāo)主要來(lái)自于財(cái)務(wù)報(bào)表，反映的是過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的判斷具有滯后性;另一方面績(jī)效考核的壓力迫使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重財(cái)務(wù)結(jié)果，而財(cái)務(wù)結(jié)果的短期性可能會(huì)使經(jīng)營(yíng)者滋生急功近利思想 和短期行為。另外，規(guī)模和效益指標(biāo)在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質(zhì)量指標(biāo)所占比重很小，這種權(quán)重分配在當(dāng)期收益得到提升的同時(shí)也加大了銀行未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，制約著銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)也沒(méi)有得到足夠重視，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理 、客戶服務(wù)質(zhì)量以及員工發(fā)展等其他一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)銀行信譽(yù)提升、品牌 創(chuàng)造、價(jià)值創(chuàng)造等方面起到的重要作用，未能實(shí)現(xiàn)“存款立行、貸款立行”向“服務(wù)立行、品牌立行”的理念轉(zhuǎn)變。(二)績(jī)效考核過(guò)于偏重對(duì)短期物質(zhì)的激勵(lì)目前商業(yè)銀行績(jī)效考核辦法中簡(jiǎn)單地將考核結(jié)果與被考核機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、被考核員工的工資獎(jiǎng)金報(bào)酬收入直接掛鉤，短期激勵(lì)過(guò)度，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、長(zhǎng)期福利和職業(yè)規(guī)劃等，容易造成基層機(jī)構(gòu)、員工盲目擴(kuò)張的短期經(jīng)營(yíng)行為。物質(zhì)激勵(lì)的不足，也弱化了改革的認(rèn)同度，導(dǎo)致改革出現(xiàn)上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴(yán)重情形，薪酬偏重短期激勵(lì)也容易引起擁有客戶資源的員工在當(dāng)期利益兌現(xiàn)的情況下頻繁跳槽。同時(shí)，績(jī)效考核過(guò)于側(cè)重經(jīng)營(yíng)崗位、對(duì)營(yíng)銷 人員激勵(lì)過(guò)度的做法，使得前臺(tái)、后臺(tái)的獎(jiǎng)勵(lì)水平被強(qiáng)行拉開(kāi)，導(dǎo)致內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢甚至出現(xiàn)矛盾。此外，“摘櫻桃”效應(yīng)使得優(yōu)秀人才率先流失，進(jìn)一步加劇國(guó)有商業(yè)銀行與外資銀行的差距。
(三)績(jī)效考核結(jié)果缺乏有效地溝通與反饋目前，我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核機(jī)制中對(duì)考核結(jié)果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業(yè)銀行的員工并不了解本行的績(jī)效考核辦法，對(duì)待績(jī)效考核更是一種消極的態(tài)度�？�(jī)效考核很難調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和積極性。幾年來(lái)，由于對(duì)績(jī)效考核體系的不了解，很多員工誤以為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效管理就是自己獎(jiǎng)金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績(jī)效考核與銀行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起。在實(shí)踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標(biāo)分解落實(shí)，認(rèn)為績(jī)效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級(jí)行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當(dāng)成工資獎(jiǎng)金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒(méi)有從績(jī)效計(jì)劃 、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋和結(jié)果運(yùn)用的系統(tǒng)角度進(jìn)行全面管理，存在將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理的誤區(qū)。這使績(jī)效考核失去激勵(lì)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)的重要功能，不利于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效與員工工作的有效結(jié)合。
(四)績(jī)效考核結(jié)果缺乏科學(xué)的數(shù)據(jù)作支持績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)化工程，必須要有相應(yīng)的定量指標(biāo)來(lái)做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前我國(guó)商業(yè)銀行的很多定量數(shù)據(jù)指標(biāo)分散在諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無(wú)法完成自動(dòng)提取。同時(shí)，由于績(jī)效考核辦法的頻繁調(diào)整，是銀行缺乏一個(gè)完整的、科學(xué)的、準(zhǔn)確的績(jī)效考核體系，這種體系是不能為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)的，這也在很大程度上增加了績(jī)效考核的工作量和難度。
二、完善商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)體系的有效措施
(一)建立合理多維績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略導(dǎo)向作用為建立合理科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有必要改變目前績(jī)效考核與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的局面，使績(jī)效考核重新回歸為銜接銀行長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營(yíng)管理的重要紐帶。首先，要改進(jìn)現(xiàn)行過(guò)于注重銀行短期利益的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，在選定關(guān)鍵指標(biāo)(KPI)的基礎(chǔ)上建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。其次，要根據(jù)不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)管理重心、年度綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，以引導(dǎo)資源的合理配置，強(qiáng)化績(jī)效考核體系的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，為實(shí)現(xiàn)國(guó)有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力支撐。再次，在重視考核經(jīng)濟(jì) 結(jié)果的基礎(chǔ)上，還需考察 各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)存在的地域差異、經(jīng)濟(jì)資源等眾多因素，通過(guò)設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)的方式來(lái)解決“級(jí)差地租”問(wèn)題。此外，需要構(gòu)建針對(duì)客戶交易的分戶、分潤(rùn)、分享的考評(píng)體系和計(jì)價(jià)機(jī)制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。
(二)加強(qiáng)績(jī)效過(guò)程管理，突出績(jī)效反饋與溝通績(jī)效管理的目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效溝通、績(jī)效考核、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)形成一個(gè)完整的管理循環(huán)�？�(jī)效溝通與反饋應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程。在設(shè)計(jì) 績(jī)效管理體系和制定績(jī)效管理流程的過(guò)程中，績(jī)效管理層者與被管理層者之間必須進(jìn)行大量的溝通，確定績(jī)效管理計(jì)劃;在績(jī)效考核執(zhí)行過(guò)程中，管理者與被管理者也要進(jìn)行深入的績(jī)效溝通，傳遞和反饋績(jī)效信息，及時(shí)改進(jìn)工作中的不足;在績(jī)效考核結(jié)果明確后雙方應(yīng)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通，使被管理者明確組織對(duì)自己工作業(yè)績(jī)的看法，分析原因，并對(duì)下一階段的績(jī)效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，不斷完善績(jī)效管理制度 。加強(qiáng)和員工的溝通交流，建立反饋機(jī)制，使員工參與到績(jī)效考核評(píng)估。各部門在考核后應(yīng)將意見(jiàn) 結(jié)果及時(shí)反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進(jìn)，提高各事業(yè)部的工作效率，進(jìn)而提升企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。
(三)積極完善激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)制度，避免員工短期行為要采取長(zhǎng)期性、多層次、多樣化的激勵(lì)手段，為員工尤其是優(yōu)秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導(dǎo)員工在工作中放長(zhǎng)視野、克服片面短期化的.行為，使得員工自覺(jué)基于銀行長(zhǎng)期利益最大化目標(biāo)而做出經(jīng)營(yíng)行為。同時(shí)，引入員工能力考核機(jī)制，避免“成王敗寇”式結(jié)果考核機(jī)制帶來(lái)的弊端，做到員工培養(yǎng)因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業(yè)發(fā)展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點(diǎn)的優(yōu)秀人才。此外，要重視績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用與員工激勵(lì)的關(guān)系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績(jī)效考核確實(shí)發(fā)揮改善內(nèi)部管理、增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí)、指導(dǎo)員工行為的重要作用。(四)加大配套系統(tǒng)開(kāi)發(fā)建設(shè) 力度，為績(jī)效考核提供有力技術(shù)支持科學(xué)、有效的績(jī)效考核體系，對(duì)管理信息的質(zhì)量有著較高的要求，離不開(kāi)完善的信息技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)支持。如果信息的精細(xì)度與考核指標(biāo)不匹配，也會(huì)影響績(jī)效考核實(shí)施的效果和可信性。一要建立完善的會(huì)計(jì) 核算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)機(jī)構(gòu)和個(gè)人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配，為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)支持;二要建立一個(gè)績(jī)效考核的測(cè)量評(píng)價(jià)和信息報(bào)告 系統(tǒng)，為管理人員實(shí)施績(jī)效考核并分析、匯總考核結(jié)果提供便利、高效的途徑;三要建立績(jī)效考核的指標(biāo)監(jiān)控和信息反饋環(huán)路，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)等滯后性指標(biāo)的監(jiān)控與驅(qū)動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的落實(shí)，通過(guò)校驗(yàn)系統(tǒng)的有效性并依據(jù)員工反饋問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行修正，以不斷改進(jìn)整個(gè)績(jī)效考核系統(tǒng)的合理性和增強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感。
銀行員工績(jī)效考核方案
一、考核目的
為構(gòu)建公司的現(xiàn)代人力資源管理體系，健全和完善績(jī)效管理工作，促使公司持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展，特制訂本管理制度
(一)為公司員工薪酬調(diào)整提供依據(jù)
(二)為公司員工晉升提供資料
(二)為公司員工培訓(xùn)工作提供方向
(三)促進(jìn)公司與員工之間的溝通、交流
二、考核原則
(一)公開(kāi)性原則
應(yīng)最大限度減少考核者和被考核者雙方對(duì)考核工作的神秘感，業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和水平通過(guò)協(xié)商制定，考核結(jié)果公開(kāi)，考核工作制度化。
(二)客觀性原則
用事實(shí)說(shuō)話，切忌主觀和武斷，按個(gè)體的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，引導(dǎo)員工不斷改進(jìn)工作，避免人與人之間的攀比，破環(huán)團(tuán)結(jié)精神。
(三)與目標(biāo)管理相結(jié)合的原則
目標(biāo)考核是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，員工的績(jī)效考核要充分利用目標(biāo)考核的結(jié)果。
三、考核范圍
本方案適用于公司所有員工，包括：各職能部門、下屬子(分)
公司的一般管理人員和一般工作人員。
第二條 考核方式
對(duì)一般管理人員的考核由兩部分組成，一部分為部門、下屬子(分)公司評(píng)分，是對(duì)整體業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，體現(xiàn)了員工對(duì)部門、下屬子(分)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn);另一部分為崗位評(píng)分，體現(xiàn)了對(duì)員工個(gè)人崗位業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。對(duì)于一般工作人員，以崗位評(píng)分為主。
一、部門、下屬子(分)公司評(píng)分
按照粵豐集團(tuán)子(分)公司人力資本績(jī)效考核方案中規(guī)定的方式，由人事管理部門對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)以及子(分)公司業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)分。
二、崗位評(píng)分
(一)崗位目標(biāo)考核
一、確定崗位目標(biāo)
根據(jù)集團(tuán)公司確定的部門、下屬子(分)公司目標(biāo)，由個(gè)人直接主管進(jìn)行目標(biāo)分解，通過(guò)和個(gè)人的協(xié)商，制定個(gè)人的崗位目標(biāo)。一般管理人員和工作人員的崗位目標(biāo)在上年度12月20日之前確定。
二、擬定工作計(jì)劃
根據(jù)確定的崗位目標(biāo)，由個(gè)人擬定年度及月度工作計(jì)劃。年度工作計(jì)劃在上年度12月31日前擬定，月度工作計(jì)劃在上月25日前擬定。一個(gè)具體的工作計(jì)劃要包括工作的對(duì)策和措施、工作預(yù)計(jì)進(jìn)度、對(duì)工作重要性的`說(shuō)明以及工作需要配合的事項(xiàng)。
三、目標(biāo)執(zhí)行情況檢查
個(gè)人直接主管按月檢查個(gè)人崗位目標(biāo)的執(zhí)行情況，檢查結(jié)果填入工作計(jì)劃?rùn)z查表，由考核負(fù)責(zé)部門備案，作為年底綜合考評(píng)的依據(jù)。
四、困難處理
目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，應(yīng)根據(jù)該項(xiàng)問(wèn)題的嚴(yán)重程度與影響大小，進(jìn)行處理。
1. 該問(wèn)題僅屬個(gè)別問(wèn)題，由目標(biāo)執(zhí)行人與直接主管上級(jí)研究改善方案解決，并將處理意見(jiàn)及處理情況填入工作計(jì)劃?rùn)z查表。
2. 確實(shí)由于外部因素或內(nèi)部暫時(shí)不可解決的因素公司做出的目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，允許調(diào)整年度目標(biāo)值。但應(yīng)由直接主管批準(zhǔn)，且每年只允許調(diào)整一次。調(diào)整時(shí)間為每年第二季度末。 (二)崗位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)
根據(jù)個(gè)人工作計(jì)劃的完成情況，由考核小組及個(gè)人直接主管按照考核表對(duì)個(gè)人崗位業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)分。
三、評(píng)分方式
(一)一般管理人員評(píng)分方式
1. 由考核小組根據(jù)被考核人的工作計(jì)劃完成情況對(duì)其進(jìn)行評(píng)分，占個(gè)人考核總分的30%。
2. 由個(gè)人直接主管組織被考核人進(jìn)行考核面談，根據(jù)被考核人的匯報(bào)總結(jié)進(jìn)行評(píng)分，占個(gè)人考核總分的30%。
3. 由被考核人員之間互評(píng)，占個(gè)人考核總分的10%。
4. 人力資源管理部門對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)、下屬子(分)公司業(yè)績(jī)的評(píng)分占個(gè)人考核總分的30%。
(二)一般工作人員評(píng)分方式
1. 由考核小組根據(jù)被考核人的工作計(jì)劃完成情況對(duì)其進(jìn)行評(píng)分，占個(gè)人考核總分的30%。
2. 由個(gè)人直接主管組織被考核人進(jìn)行考核面談，根據(jù)被考核人的匯報(bào)總結(jié)進(jìn)行評(píng)分，占個(gè)人考核總分的50%。
3. 由被考核人員之間互評(píng)，占個(gè)人考核總分的20%。
第三條 考核安排
一、考核小組
在公司職能部門，由部門負(fù)責(zé)人組織;在下屬子(分)公司，由公司負(fù)責(zé)人組織。
二、考核時(shí)間
對(duì)工作計(jì)劃的檢查每月一次，每月5日前對(duì)上一個(gè)月的工作計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。對(duì)員工的綜合考核每年兩次，年中、年末各進(jìn)行一次。
三、考核注意事項(xiàng)
在每一級(jí)人員考核打分過(guò)程中要堅(jiān)持原則，適當(dāng)拉開(kāi)差距，每個(gè)單位在考核中要基本按照A級(jí)的占8%(95——100分)、B級(jí)的占12%(90-94分)、C級(jí)的占60%(80-89分)，D級(jí)的占15%(75-75)分，E級(jí)的占5%的比例進(jìn)行，允許有適當(dāng)調(diào)整。如果部門業(yè)績(jī)較為突出，那么A、B級(jí)的比例可以適當(dāng)增加;相反如果部門業(yè)績(jī)較差，那么D、E級(jí)的比例可以適當(dāng)增加。
四、考核面談
個(gè)人直接主管就考核要項(xiàng)、考核成績(jī)?cè)u(píng)定交換意見(jiàn)，相互溝通，達(dá)成一致。主管于面談后，將評(píng)定結(jié)果書寫于面談?dòng)涗浿稀?/p>
五、考核結(jié)果反饋
考核核定后，應(yīng)將考核結(jié)果及評(píng)語(yǔ)通知員工本人。在一定時(shí)間內(nèi)，不服者準(zhǔn)予按照規(guī)定程序提出申訴，由考核小組復(fù)議，復(fù)議決定后的成績(jī)即為最后核定的成績(jī)。
六、考核結(jié)果運(yùn)用
根據(jù)考核結(jié)果，由公司人力資源部門確定教育培訓(xùn)人員，同時(shí)作為制訂員工薪酬的依據(jù)。
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