管人管事管思想

管理亂的根源是什么？是人心亂。人心亂則行為亂，行為亂則一切亂。目前許多企業(yè)老板一直在困惑，為什么自己事必躬親，到頭來事沒管著，人更想管也管不了�！笆裁炊几傻娜艘欢ㄊ鞘裁炊几刹缓��！�

在管理上首先要人事分開，“流程管事，領導管人”，流程可以解決的問題就不要靠人來解決，將個人的知與行、行與果，自己的行與他人的行有機地、無縫地連接起來，形成一個動作的鏈條、責任的鏈條、制約的鏈條，最終使企業(yè)成為一臺精密運轉的機器，一臺持續(xù)贏利的機器。 

人事不分=人事兩難 

在家具業(yè)，德國企業(yè)的勞動生產率是我國10倍以上；在飼養(yǎng)業(yè)，韓國同等規(guī)模企業(yè)的勞動生產率是我國企業(yè)的23倍。曾偉教授指出，究其原因就是，國內企業(yè)一直在內耗，一直在自己跟自己打消耗戰(zhàn)，沒搞清楚究竟是領導在起作用，還是流程在起作用。 

人和事不分就會出現(xiàn)兩種最常見的情況：做好了人，耽誤了事；做好了事，得罪了人。 

有些老板十分勤奮，什么事都要管，恨不得每項事情都能夠自己完成好，結果卻導致其手下的管理人員變得什么都不管。事實上不是員工不想主動工作，而是老板管事太多的情況下，就容易老覺得員工做什么都錯。曾偉表示，這種情況十分常見，老板每件事都親力親為地工作，反而打擊了員工的工作積極性。 

而有些老板卻自命瀟灑，把管人的權力和管事的權力都給了下屬，但人既是天使又是魔鬼，如果單一以為放權就能解決問題的話，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的結果。 

“人的權力越大，欲望也慢慢隨之滋長。剛開始時，得到權力的人還會好好干事，久而久之就會不可避免地干起拉幫結派的事情。”在廣東有一家企業(yè)，由于實行承包式管理，導致一個100人的車間里就有70位工人來自同一個村子，工人只聽車間主管（帶他出來的人）一個人的話，老板對此也無可奈何。一次，品管員把該車間不合格的產品抽出來，結果卻被工人一頓暴打，老板也無話可說，只能多發(fā)一點補貼給那位品管員。 

若權力過于集中，企業(yè)則沒有活力；若權力分散，則企業(yè)容易亂。那該如何是好? 

領導管人，流程管事 

解決傳統(tǒng)領式管理的最佳方法就是領導管人，流程管事。曾偉認為，管人和管事是不同的。管事是給別人定規(guī)矩，管人是給自己定規(guī)矩。能夠把人管好的人，一定是能夠把自己管好的人。 

用流程管事的具體控制方法有六點，這些方法的核心就是一個“分”字。 

方法一：限制選擇法。

這一方法可以簡單理解為“約束出效率”。貪圖方便是企業(yè)頑癥。我們很多人不喜歡按程序做事，怎么方便怎么來，結果經常犯錯，使企業(yè)大量的時間和精力都放在返工和糾錯上，大大拉升了企業(yè)成本。針對個體而言，方便出效率；不過就群體工作，只有約束才能提高辦事效率。我們可以采用限制選擇法，讓人們按規(guī)定的流程做事，避免犯錯，一次做對，降低成本，提升效益。

方法二：橫向控制法。

只靠領導管理是多數(shù)企業(yè)的管理現(xiàn)狀。但領導做管理往往粗而不細。要調動大家積極性，減少對領導的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動，利用關聯(lián)的崗位互相監(jiān)督互相控制。 

方法三：三要素法。 

我們在企業(yè)看到一個非常普遍的現(xiàn)象：只做不管。每個人都在做事，但做了就算完成了任務。至于做得到不到位，好不好，卻沒人去管，導致很多的管理活動都起不了真正的作用。三要素法是解決這個問題的良藥。三要素就是標準、制約和責任。逐項落實，重點整治管理中“只做不管”的假動作。 

方法四：分段控制法。 

“只管結果，不管過程”，是很多老板喜歡說的一句話。但你要的結果你得到了嗎？絕大多數(shù)的時候，結果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控，分段細化，集中力量，各個擊破。 

方法五：數(shù)據流動法。 

只憑感覺下結論、做決策，是我們很多企業(yè)管理人員的通病，因此需要讓管理人員養(yǎng)成憑數(shù)據做管理的習慣，靠事實和數(shù)據說話，憑腦子去打仗，而不是一切跟著感覺走。 

方法六：稽核控制法。 

我們很多企業(yè)搞制度、推流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管我們也天天強調執(zhí)行力，但在方案設計的時候，就不考慮執(zhí)行的問題，在執(zhí)行的過程中再去抓執(zhí)行�；�核控制法讓管理者從人們不執(zhí)行的心態(tài)出發(fā)，設計出準備應對人們多次反復的方案，達到執(zhí)行效果。反復抓、抓反復，通過多次監(jiān)察稽核，讓人們的行為和心態(tài)發(fā)生改變，產生積極效應，最終改變企業(yè)。 

精彩案例 

不靠領導做管理 

精益生產有一個很重要的思想原則，員工的事情不是靠領導在管，而是靠流程在管。我到豐田、雅馬哈看了他們的生產過程，工序的所有零件都放到一個筐里，這個筐旁邊有一張卡，后工序做完了，筐里的東西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到這個卡片(上面有規(guī)格、數(shù)量)，就等于接到了生產指令，立即開始做，做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理，每一個工序的工作指令都來自后工序，他不是領導下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。日本的精益生產的核心就在這里，不是靠領導，而是靠流程�？苛鞒滩拍芙档统杀�，如果靠領導，提升了效率，一定降低了效益。而相反，我們的好多企業(yè)在這個問題上就搞不明白。我們想提高效率，就想招幾個好領導來，然后你發(fā)現(xiàn)，產量可能上去了，但是成本上升得更快，因為真正吃你成本的就是領導。 

相信秤，不要相信手感 

日本人做事情比較死板。在日本，郵局都有這樣的規(guī)定，若郵寄的物品超過5公斤需要另外收費。有一次，一個中國人到郵局去寄信，郵局的人接過信件之后拿到秤上去稱，看是否超過了5公斤。這位中國人感到納悶不解：一封普通的信件用手都能掂量出來會不會超出斤兩，可是日本人卻要多此一舉，專門用秤稱一下？于是，這位中國人向他一位朋友請教，他那位朋友說，日本人做事情向來是走程序的，他們寧可不愿意相信自己的手，也要按照程序來做才不會出錯。日本人已經形成了這種習慣，他們不怕麻煩，什么事情該怎么走就怎么走，寧可前期增加成本，不給犯錯任何機會，這是日本式管理的一個很大的特點。 

日本這種“不怕麻煩”的精神，使日本企業(yè)產品的返工率比我們低得多。我們中小企業(yè)的老板，在管理上最突出的問題就是圖方便，而且以方便為榮。圖方便是我們要消滅的共同的敵人，要學日本人的一切按程序走，一次就要做對。

約束出效率 

在廣州大橋的北端，每天晚上大約六七點鐘的時候，剛好是下班的高峰期，在上橋之前，車輛非常的擁擠，塞車嚴重。其原因就在于沒有一種約束，司機們都爭先恐后地要往橋上走，其結果是大家都走不了。而在大橋的南端，則設置了同方向的紅綠燈，雖然車輛要等紅燈，但大家的秩序都沒有亂，其塞車的嚴重程度已大大降低。同理，我們在國道或省道上開車心里都煩，因為老有人干擾自己，不敢開快，開車上高速公路就很爽。但其實在高速公路上開車很不自由，不能太快，不能太慢，不能隨意上下，不能掉頭倒車。減少了隨意，卻換來了速度，失去了自由，卻得到了效率，效率原來是從約束中來的。 

人事還是分開管的好 

企業(yè)管理，簡要地說無非就是管人和管事，一切規(guī)章制度都是圍繞著這兩條主線而展開。但如何管人如何管事卻有許多學問，中國式管理也好、西方式管理也罷，都是各有各法的，現(xiàn)實中也很難一概而論誰強誰弱。以流程管事，可以用西方的理論，但管人主要靠領導去管，而且還是要管人的心，那還是用我們老祖宗的思想為佳。 

領導管人，流程管事，讓人事分開，這對企業(yè)運作有什么好處？曾偉以自己對企業(yè)管理的豐富經驗、深刻的研究，指出可以防止好人辦壞事、強勢不強效、小事變大事等等人事兩難的內耗現(xiàn)象，同時這也是高效做事的重要技巧之一，值得推廣。 

有人說，中國式管理比較人性化，用來管人的心大概就是從這個角度出發(fā)的，管人很講藝術，同樣的事情不同的說法，效果會完全不一樣。

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管人與管事如何才能有效的分開管理

一、將企業(yè)的事情管好，重點在于發(fā)揮企業(yè)中不帶“長”字號的管理者的作用

管事不是靠領導，更多的是靠流程，靠企業(yè)中一大批不是領導的管理者。

我們要想到企業(yè)里面有很大一批不是領導的管理者被我們忽視了。例如倉管員、品管員、計劃員、物控員等，他們都是管理者，但都不是領導。企業(yè)里面很多具體的事情如接訂單、下訂單、做計劃、下計劃、買物料、收物料、保管物料、領物料、加工物料、入倉、發(fā)貨等，90%以上的都是這些不帶“長”字號的人在做、在管，帶“長”字號的人只是表面上在管，簽個字而已。

也就是說，管事和管人本來就分開了，領導在管人，而那些不是領導的管理者在管事，只不過我們以為是可以攪在一起的，就使勁攪，沒有按兩種模式做。我們想省事，想偷懶，不去為倉管員、品管員、計劃員、物控員、采購員等這些基層的管理者單獨設計一個管理模式，我們用的模式基本上是只有領導才能管的模式，導致的結果就是這些不是領導的管理者很難管好事。

很多企業(yè)車間的人到倉庫領料時，倉管員只要多說一句，領物料的人馬上會問一句：“你算老幾��？”，更有甚者還會罵娘。這樣的企業(yè)要算“老幾”的人才能管，“老幾”就是帶“長”字號的人。可見，在大家的心目中，帶“長”字號的領導管一管是可以的，不是領導的人沒有資格管。

在我們的企業(yè)文化當中，管理理念完全是領導式管理。這樣一來的結果，一是人事不分，領導表面上什么事情都插手，但不對任何一件事情最終負責，導致事情沒有真正管好；二是很多管理崗位的人沒有辦法起作用，形同虛設。

我們一定要想法讓這些不是領導的管理者能夠做好管理。首先要明確他們管什么，管人肯定不行，因為他們不是帶“長”字號的人，只能管事。

所以，要將企業(yè)的具體事務從領導的權力中分離出來，用流程化的方式進行標準化的管理。

人事分離的模式有兩個要點：第一，企業(yè)的具體事務由非領導的管理者來管。對領導不要有太大的依賴。如果你的企業(yè)的管理模式一定要依賴領導，管理成本一定很高；第二，用流程化的方式賦予非領導的管理者以權力。這就必須要求企業(yè)樹立規(guī)則的權威、流程的權威，因為這是那些不是領導的管理者能起到管理作用的先決條件。我們不重視規(guī)則、流程的權威，就是不想讓這些不是領導的管理者起作用，最后，我們做領導的累而無效，就不應該怨天尤人，就應該自作自受。

二、管人心、帶隊伍，老板必須親自抓

人這條線在任何時候老板都要親自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懶都可以，但這個懶偷不得，因為偷了以后你就要“返工”。我們企業(yè)有返工的概念，那是產品，但你不知道，人也會“返工”的。怎么返？一撥人走了，又換一撥人來，又重新培訓，重新整合。何必呢？

管人這條線為什么非得老板親自抓呢？因為管人要靠非常大的信任度，誰能獲得這么高的信任度？我認為企業(yè)里面只有一個人——老板；也只能是老板，如果別人得到那么高的信任度，貽患無窮。

為什么？因為一個企業(yè)一定要有一個精神領袖。珠三角很多比較知名的企業(yè)，它們的成和敗的都可以說明這一點。格蘭仕是梁慶德，美的是何享健。

現(xiàn)在很多知名企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者都在交-班，但我們需要明白的是，這種接-班接的不是一個總經理的班，接的是一個精神領袖的班，接不了這個班企業(yè)就會很麻煩。

科龍是一個明顯的例子，潘寧走后是王國端，然后就是徐鐵鋒，以后是顧鄒軍，最終科龍被海信收購了。這一路科龍走得險象環(huán)生，跌跌撞撞。為什么呢？就是因為潘寧這個精神領袖一走，團隊凝聚力失落，人事動蕩，人心不穩(wěn)，業(yè)績下滑。

所以，一個企業(yè)無論多強大，也需要有一個象征性的人物，這個人物在企業(yè)里面都要被人人豎大拇指才行。

老板帶隊伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面成為大家的楷模。老板帶隊伍并不是說所有的人都歸老板管，而是指老板一定要管人的思想動態(tài)。要讓自己的理念成為企業(yè)的理念，讓企業(yè)的理念滲透到每一個員工的心里去。你的思想理念不滲透進去，別的理念就會滲透進去，人就很難管理。

老板帶隊伍，管人心這條線，要通過幾條線抓下去：

第一條是領導這條線�？偨浝怼�副總→廠長→經理→主管，這是一條管人的線。通過這一層一層的領導，老板把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。同時，老板也通過這條線來限制各級領導的行為，為流程管事掃平障礙。

處在各個層級上的領導必須起到一個往下傳播的功能，維護企業(yè)理念的純潔性，并且對各種異常的聲音予以糾正。當然，不能說企業(yè)帶頭人的理念就一定是正確的，就一定是值得維護的。但是，如果企業(yè)帶頭人的理念得不到各級領導人的認同和維護，效果只會更糟。錯誤的理念會帶來問題，但混亂的理念卻會葬送企業(yè)。思想上的混亂和不純潔毫無例外的會讓企業(yè)離心離德，團隊散亂，效率低下。

為了確保企業(yè)理念上的純潔性，企業(yè)帶頭人還要敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經常性地清除一些中間環(huán)節(jié)產生的“雜音”。

做管理要強調層級概念，帶隊伍卻是不可以僵化行事的。這也是強調管人與管事相分離的原因。因為管事要講流程，講規(guī)則。而管人的思想卻更多的要講統(tǒng)一、講純結，過分的拘泥于規(guī)則和層級，思想就可能產生異化。

思想是不可能被任何外在的規(guī)則和層級固化的，心是無常的，心只可能與心相通。一顆無常的心要保持相對的穩(wěn)定，只能靠一種強大的心靈的力量頻繁地作用。

第二條線是人事部門。這個部門是專門協(xié)助老板管人的。

第三條線是稽核部門。這是我們在企業(yè)里面新設立的部門。稽核牽涉到事，又牽涉到人，它通過事來發(fā)現(xiàn)人的問題。這個部門是直接歸屬老板管的。

三、要管好事情，就要少猜測別人

管事的人要懂得控制自己，不要讓自己掉入下面三個陷阱中：

1、喜歡從事情中去分析和猜測對方的心態(tài)、動機，是管事者容易掉入的第一個陷阱。

很多管理者特別喜歡猜對方的動機：他為什么不執(zhí)行呢？他為什么要跟我做對呢？等等。

管事者不管人的準確含義是指不要去管執(zhí)行人的想法，而應該管他的行為，也就是管他做的事。因為你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不準，一猜不準就可能把事情搞得更麻煩。

很多人跟領導匯報的時候，講了一大通他遇到的那個人怎么怎么樣。但是你一問：那個人到底做得怎么樣？他卻回答不出來，為什么？他忘記了這個人到底哪些事情沒做好，而把那個人的態(tài)度記得清清楚楚。有用嗎？沒用。能解決問題嗎？不能。

請記住，管事的人不要猜，他做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的記下來，沒做的記下來，就行了，不要去猜。猜測是弊大于利的，所以一定要戒掉揣摩人的習慣，學會就事論事。

當老板的或者當領導的如果遇到管事者的投訴，第一句話就要問：這個人的工作到底做到什么程度？如果匯報的人答不上來，你就應該告訴他，先把這些事情了解清楚，再來談這個人的問題。

管人者其實也要戒掉猜測人的毛病。前面說過，管人的穴位在自己身上，你如果覺得對方不好管，你在自己身上找原因就可以了，也沒必要揣測對方。揣測人的心態(tài)和動機是很不好的習慣。

2、征服欲太強，是管事者容易掉進的第二個陷阱

有的管理者可能會說，我揣測對方是為了掌握他的思想動態(tài)，從而征服他。商場上或許需要這樣，因為大家彼此都要斗智斗勇。但對部下不要這樣，因為部下不是對手。商場中的貿易伙伴，某種程度上是你的對手，但部下不是。生意場上可以戰(zhàn)勝對方，但是千萬不要戰(zhàn)勝下屬，因為你永遠戰(zhàn)勝不了。

你能戰(zhàn)勝你的孩子嗎？戰(zhàn)勝不了的。他對抗你的方式很多，你根本就不知道。有些小孩子，對抗父母最厲害的方式是殘害自己，跑出去或者不吃飯，到了這一步你就得求他了。

所以，在管理上不要以輸贏來論，管理上很難有輸贏的。管人者不要有太重的輸贏心和太強的征服欲。

沒有人能被你征服的，征服的都是假的。古代的皇帝都以為把大臣征服了，但是，挖皇帝墻角的其實都是周圍的幾個大臣。你只要有征服欲，就會樹敵。

所以，喜歡征服別人是管理者容易走入的第二個管理陷阱。

有些管事的人為了事情的效果，一遇到對抗就一定要征服別人，結果就很容易導致沖突和對抗，沖突一升級，事情根本就一定會放到一邊。

3、情緒失控是管事者容易掉進的第三個陷阱

管事者要懂得將執(zhí)行人對事情的態(tài)度和對自己的態(tài)度分開。要培養(yǎng)自信心，自卑心不要那么重，不要覺得人家一句話就是沖著你的，要學會平常心做事。