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如何管-理-員工的離職時(shí)間
“鐵打的營盤流水的兵”，員工離職是一種正�，F(xiàn)場，但如果企業(yè)的離職率過高，那證明企業(yè)的管理還是存在一定問題的。員工的離職，尤其是核心員工的離職，可能會(huì)給企業(yè)帶來一定的損失，如帶走公司的客戶資料，到同行業(yè)就職違反競業(yè)協(xié)議，帶走公司員工等。企業(yè)為了控制風(fēng)險(xiǎn)，有的為員工離職審批設(shè)置了重重障礙，有的變向克扣員工工資，有的甚至還運(yùn)用陰謀詭計(jì)迫使員工離職，有的不按勞動(dòng)合同法給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金等，嚴(yán)重的雙方還會(huì)對簿公堂，搞得兩敗俱傷。無論從員工的角度，還是從企業(yè)的角度，這些做法都是非常不可取的。我一直倡導(dǎo)和-諧信任管理，因此企業(yè)非常有必要做好離職員工的管理工作，做到“好合好散”。那么，企業(yè)應(yīng)如何做好員工的離職管理工作呢？多年從事人力資源管理工作的張琪老師給出建議如下：
一、領(lǐng)導(dǎo)層要嚴(yán)于律己，寬以待人。
據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，員工離職因?yàn)橹苯又鞴艿脑蚋哌_(dá)50%以上�！爸辉S州官放火，不許百姓點(diǎn)燈”，這似乎已成為一種普遍現(xiàn)象。如果領(lǐng)導(dǎo)層，尤其是直接主管如處理事情不公平公正、帶頭破壞制度及流程、顛倒黑白是非、高高在上、心胸狹隘等，都會(huì)導(dǎo)致員工離職。“己所不欲，勿施于人”，正人先正己，要求員工做到的領(lǐng)導(dǎo)層首先要做到，否則就有可能導(dǎo)致員工離職，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致管理上的被動(dòng)，到時(shí)無論你有多么大的個(gè)人魅力，無論你有再高明的溝通技巧，一切都會(huì)徒勞無功。
二、關(guān)注員工思想動(dòng)態(tài)，預(yù)防為主。
人力資源部和直接主管要關(guān)注員工的思想動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)員工有離職的苗頭，及時(shí)和員工溝通，做到有的放矢。員工經(jīng)常請假、抱怨增多、不愿接受新工作、在招聘網(wǎng)站更新簡歷、工作風(fēng)格與平常有一定的出入等都可能是員工離職前的表現(xiàn)，人力資源部和直接主管要定期或不定期和員工溝通，善于發(fā)現(xiàn)員工離職的一些現(xiàn)象，做到有效預(yù)防。有一個(gè)企業(yè)的人力資源部通過關(guān)注員工的微博，如發(fā)現(xiàn)員工有離職的現(xiàn)象，及時(shí)溝通，有針對做出對策，做到了有效預(yù)防，這種形式非常值得借鑒。
三、誠懇進(jìn)行辭職面談。
對于提出辭職的員工，直接主管和人力資源部要進(jìn)行辭職面談。面談的目的是盡可能挽留骨干、優(yōu)秀員工；了解員工辭職的真正原因，促進(jìn)企業(yè)管理改善，提高公司管理水平；消除誤解或緩解不滿情緒，維護(hù)公司職場口碑；為員工職業(yè)規(guī)劃提出建議。接到員工的辭職申請，要第一時(shí)間響應(yīng)，對去意已決、無法挽留的員工，要準(zhǔn)許辭職，畢竟“強(qiáng)扭的瓜不甜”。面談千萬不能搞得太正式，態(tài)度要誠懇，把員工當(dāng)朋友對待。我以前在企業(yè)上班的時(shí)候，辭職面談要么是請離職員工喝一杯咖啡，要么是喝一杯茶，要么是請吃一頓飯，我會(huì)善意的指出其存在的問題，對職業(yè)發(fā)展提出自己的建議，有的還成為了很好的朋友，還有的離職后又回到了企業(yè)工作。
四、重視核心員工的競業(yè)管理。
對于關(guān)鍵崗位員工要簽訂競業(yè)協(xié)議，對于公司的機(jī)密資料要加強(qiáng)保密工作。機(jī)密資料要有嚴(yán)格的保密措施，防止外泄。如掌握公司機(jī)密資料的員工離職，要給予一定的“脫密期”，離職后按競業(yè)協(xié)議給予補(bǔ)償，同時(shí)保持必要的聯(lián)系。
五、做好員工離職原因分析工作。
員工離職的原因一般為：薪資不滿意、對領(lǐng)導(dǎo)不滿意、人際關(guān)系不滿意、業(yè)績不達(dá)標(biāo)、對績效考核結(jié)果有意見、工作失誤、個(gè)人原因等，人力資源部要對分門別類進(jìn)行匯總整理，找到其中的規(guī)律，為人力資源政策、流程制度等方面提出改善建議，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的不斷完善。
六、人性化辦理離職手續(xù)。
企業(yè)要按照國家相關(guān)法律法規(guī)辦理離職手續(xù)，不要以種種理）變向克扣或拖著不發(fā)工資。要召開離職歡送會(huì)，對離職員工的優(yōu)點(diǎn)要予以表揚(yáng)，曾經(jīng)的誤會(huì)要予以消除，對其前景表示祝福。畢竟曾經(jīng)也是一家人，好合好散最重要。人力資源部要注意保留好相關(guān)書面證據(jù)，防止發(fā)生勞資糾紛風(fēng)險(xiǎn)，如員工辭職申請表、終止勞動(dòng)合同書、離職通知書、考勤表等。
七、對離職員工進(jìn)行管理。
人力資源部要對離職員工資料進(jìn)行整理歸檔，定期與離職員工聯(lián)絡(luò)，尤其是關(guān)鍵崗位或中高層管-理-員工，告知公司的發(fā)展?fàn)顩r及發(fā)展前景。還可邀請老員工參加公司的年會(huì)，讓其感受到公司對離職員工的關(guān)心。我原來在外企工作時(shí)，由于重視了對離職員工的管理，有的離職員工在外面歷練后又回到了企業(yè)，并且相當(dāng)穩(wěn)定，有的為企業(yè)介紹了優(yōu)秀人才，充實(shí)了公司人才庫。
總之，企業(yè)要做好離職員工的管理工作，要以預(yù)防為主，做到有的放矢。同時(shí)，建立規(guī)范的制度及流程，倡導(dǎo)和-諧信任管理，方能從根本上做好員工的離職管理工作，否則就可能造成管理上的被動(dòng)。
員工離職如何管理
員工離職管理--四大迷思
你所在的公司也許正面臨著一系列嚴(yán)重的問題，公司的收入和股東收益下降，或者相對于競爭對手的高速行駛，你們已變成了一輛沉重緩慢的牛車。與此同時(shí)，核心員工的連續(xù)跳槽對公司的打擊很大。高層向你不斷施加壓力，身為人力資源主管的你很委屈，因?yàn)樘峁べY、贈(zèng)股份、建立學(xué)習(xí)型組織等等，所謂留住核心人才的方法，你們都有，為什么他們?nèi)匀徊荒苤艺\?
憤怒顯然于事無補(bǔ)，我們首先會(huì)想到離職面談、離職調(diào)查、尋找良好的人力資源策略標(biāo)桿，并為公司提出人力資源策略的調(diào)整計(jì)劃。
離職管理四大迷思
迷思一：離職面談可信嗎?
在2002年美國大選期間，關(guān)鍵競爭中的民-意測驗(yàn)數(shù)據(jù)和實(shí)際結(jié)果差距巨大――被民-意測驗(yàn)專家喻為勢均力敵的十幾場競爭，竟以某一競選者的完敗而告終。這震驚了許多評論人士、政治家和公眾，許多在競選期間為網(wǎng)羅民心投入巨額資金的政黨和新組織百思不得其解，不知道他們的“票”到底跑到哪里去了?其實(shí)，這些政客們忽略了一個(gè)問題：選民在選舉前所說的，和他們在選舉時(shí)所做的，常常有著巨大差別。
無獨(dú)有偶，依賴離職面談了解員工看重的是什么，以及離職原因的公司常常落入“言行不一”的陷阱。原因很簡單：員工所說的，并不一定就是真正的離職原因。
現(xiàn)實(shí)：離職員工言行不一!
例如：離職面談中員工也許會(huì)說跳槽是因?yàn)槠渌灸軌蛱峁└叩男剿�，但這足以促成離職嗎?許多人之所以這么說，只不過因?yàn)檫@是社會(huì)普遍認(rèn)同的離職原因。更重要的是，該說法不會(huì)受到質(zhì)疑，而且不會(huì)讓其他人小瞧自己。而實(shí)際上，員工跳槽的真正原因也許是他對公司經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿，或是工作壓力太大，難以負(fù)荷。但是，他一定會(huì)對此真-相三緘其口。有誰會(huì)說：“我辭職是因?yàn)檫@里的工作要求太高”呢?他害怕這會(huì)破壞和其他人的關(guān)系，引起反感，或者自己承認(rèn)的事實(shí)會(huì)被別人加以惡意闡釋。把涉及到對工作和老板的負(fù)面看法的種種復(fù)雜原因，都?xì)w結(jié)到一個(gè)方面(例如工資)，在離職員工中是普遍現(xiàn)象。
再讓我們看看市場營銷人員是如何處理客戶問題的吧。優(yōu)秀的市場商人常常從不同角度來了解客戶的喜好。沒錯(cuò)，他們確實(shí)進(jìn)行了市場調(diào)查、小組座談，還進(jìn)行各種測試來了解消費(fèi)者對其產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度和意見，以及消費(fèi)者對價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)等方面的變化的反映如何，等等。不僅如此，他們還追蹤和評估實(shí)際購買行為：消費(fèi)者究竟是如何做的?零售商店的銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)就是一個(gè)很好的根據(jù)。簡言之，聰明的市場商人同時(shí)考慮了消費(fèi)者的言和行。他們很清楚人們常常說一套，做一套，因此他們認(rèn)識(shí)到了在分析中兼顧兩者的重要性。他們跟蹤消費(fèi)情況，記錄實(shí)際購買走勢，并以此推斷消費(fèi)者的喜好和預(yù)測他們對產(chǎn)品的價(jià)格等方面變化的反應(yīng)。他們利用這些信息來做決策，決定應(yīng)該生產(chǎn)什么，如何為自己的產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)。
不知何故，商人了解和預(yù)測消費(fèi)者行為的方式很少被人力資源決策者所采納，而這些決策人對員工喜好的認(rèn)識(shí)，幾乎完全建立在員工的一面之詞上。
案例：豐田汽車險(xiǎn)遭“欺騙”
豐田汽車制造公司不久前差一點(diǎn)就落入了言行不一的陷阱。這一世界知名企業(yè)每年都要進(jìn)行員工調(diào)查，并在很大程度上依賴于調(diào)查結(jié)果來制定人力資源方案。
豐田公司認(rèn)為：工資和升職同員工業(yè)績有著緊密聯(lián)系。同時(shí)，為了提高員工的技術(shù)水平，它還提供了大量的培訓(xùn)和就業(yè)管理方案，旨在通過職位調(diào)動(dòng)，讓有潛質(zhì)的員工有機(jī)會(huì)拓寬技術(shù)知識(shí)面。
然而，調(diào)查結(jié)果卻顯示：員工根本不重視這些昂貴的培訓(xùn)方案，這讓豐田公司不由大吃一驚。從調(diào)查中了解到：員工的工資和晉升同業(yè)績水平關(guān)聯(lián)不大，而且員工并不認(rèn)為他們能從培訓(xùn)和工資調(diào)動(dòng)中受益。由此，豐田公司得出了一個(gè)結(jié)論：豐田每年在這些人力資源方案中浪費(fèi)了大量資金。公司管理層在傾聽了員工心聲之后，準(zhǔn)備考慮修改公司的業(yè)績管理和薪酬體系，并把相關(guān)資金轉(zhuǎn)移到其它方案中去。
但令人吃驚的是，另有證據(jù)顯示：員工的反饋和公司的實(shí)踐其實(shí)完全脫節(jié)。對已獲得高收入和晉升的員工的分析顯示：實(shí)際上業(yè)績突出的員工得到了獎(jiǎng)勵(lì)。職工薪金名冊和人力資源記錄提供了這些證據(jù)。說明了在運(yùn)營良好的系統(tǒng)中，工資和升職是同業(yè)績緊密聯(lián)系的，它們和公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)以及培訓(xùn)同樣有著緊密的聯(lián)系。人力資源部歷年來的記錄很清楚地表明：在其它條件相等的前提下，完成公司資助培訓(xùn)和接受企業(yè)內(nèi)工作調(diào)動(dòng)的員工，同其他未接受培訓(xùn)和調(diào)動(dòng)的員工相比較，工資要高得多。而這與員工調(diào)查結(jié)果截然相反。
如果公司完全聽信員工的話，那么無異于白白浪費(fèi)大量的時(shí)間和金錢，來修改或取消原本合理的人力資源方案。但是，如果公司完全不考慮調(diào)查結(jié)果，那么它也可能會(huì)忽視隱藏的問題，使得員工無法了解公司真正看重的是什么，公司衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，以及公司是如何獎(jiǎng)勵(lì)某些特殊業(yè)績和工作成果的。這些認(rèn)識(shí)都有賴于對“言”和“行”的調(diào)查。豐田公司真正做的，就是改變和員工溝通的方式，成本并不高。公司需要通過交流了解員工有關(guān)工作表現(xiàn)、培訓(xùn)、工作調(diào)動(dòng)的事實(shí)，以及這些因素和高工資及升職之間的關(guān)系。豐田可以根據(jù)這些事實(shí)，彌合公司管理和員工認(rèn)識(shí)之間存在的差距。
避開言行不一陷阱的方法，就是聽其言，觀其行，積極了解多方情況，認(rèn)真觀察實(shí)際情況和公司實(shí)踐。
迷思二：別人的成功經(jīng)驗(yàn)可學(xué)嗎?
一些跨國企業(yè)為防止高層主管跳槽，會(huì)考慮這一策略：鼓勵(lì)高層主管接受其它企業(yè)的招聘面談。此種舉措的主要目的在于，讓每一位高層主管了解，他在專業(yè)市場中的“身價(jià)”有多高;在另一企業(yè)的類似工作對比之下，他所發(fā)揮的績效，到底是偏低還是偏高。
企業(yè)最高負(fù)責(zé)人會(huì)對每一位高層主管在應(yīng)聘面談中所搜集的資訊分析與檢討，然后協(xié)同相關(guān)高層主管采取若干具體行動(dòng)，諸如：調(diào)整待遇、重新劃分工作、改善現(xiàn)有的管理體制等。
現(xiàn)實(shí)：除了GE，誰都不是“GE”!
事實(shí)是，管理上一大忌是搬抄他人的經(jīng)驗(yàn)，做人力資源策略也一樣。人力資源策略必須符合企業(yè)模式，必須“堅(jiān)持系統(tǒng)思考”，認(rèn)真思考自己所處的經(jīng)營環(huán)境、技術(shù)、人員等多方面因素，把該做的許多事情綜合地考慮。如果他人的東西真的都那么厲害，具有通用性，豈不是大家都可以借鑒，都成了“GE”嗎?
企業(yè)在找“標(biāo)竿”時(shí)當(dāng)然一般也會(huì)鎖定“可比”的那些對象，而非盲目地“拷貝”。問題是，你如何知曉別人內(nèi)部的方方面面?
這樣講當(dāng)然不是說不要學(xué)習(xí)別人的長處，而是強(qiáng)調(diào)，在借鑒他人的經(jīng)驗(yàn)上，更多的是理念和方法上的，是“系統(tǒng)”的，而非具體實(shí)踐的。平衡記分卡已為很多公司應(yīng)用，因?yàn)樗且惶妆蛔C明是可以帶來效益的體系，而不僅僅是工具或一套數(shù)據(jù)，它是可以學(xué)習(xí)應(yīng)用的。但你們公司該強(qiáng)調(diào)哪些指標(biāo)，如何去通過一個(gè)管理體系去實(shí)踐，就是自己要?jiǎng)幽X筋的了。