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如何管-理-員工步驟
任何組織、員工都對(duì)老油條員工的一些驕橫行為極其反感，甚至無法容忍。但如果這個(gè)員工又是一個(gè)元老級(jí)的管理人員，HR該怎么辦？
放下電話后，符麗麗覺得心里堵得慌。
“一聽到類似這樣的投訴，我就有一種條件反射式的煩惱，”符麗麗說，“處理吧，沒什么好的辦法，也不會(huì)有效果，不處理吧，影響員工士氣，煩得要死�！苯o符麗麗帶來麻煩的，是公司深圳工廠負(fù)責(zé)人謝放。
驕橫的老員工
謝放是公司深圳工廠的建廠人，1984年，歐洲總部確定進(jìn)入中國市場后，謝放作為首批員工，參與和負(fù)責(zé)深圳工廠的組建。1997年后，謝放開始接任廠長職務(wù)。雖然工廠不大，只有100多號(hào)人，但生產(chǎn)規(guī)模與盈利額均極為可觀，是公司在中國市場的主要生產(chǎn)基地。
作為老員工，謝放一直是頗受尊重的。然而，近幾年來，謝放的變化很大�！拔覀児臼堑湫偷臍W洲矩陣式結(jié)構(gòu)，總部設(shè)在廣州，深圳公司設(shè)有總經(jīng)理，其次才是廠長。2003年總經(jīng)理換職后，由于謝放的英語語言能力無法與歐洲總部直接溝通，所以沒能順勢提升為總經(jīng)理，改由廣州總部派任一名以前與其同級(jí)別的管理人員出任總經(jīng)理�！狈慃惢貞浾f，“在這之后，謝放的工作行為與方式開始出現(xiàn)了一些變化。但公司的考慮是，他的能力難以承擔(dān)總經(jīng)理一職，而且年齡已近50，無論如何還是派一名年輕的管理人員到任更為合適。這些情況，亞太區(qū)總裁還特意與他做過溝通，謝放也是接受了公司安排的，表示希望平靜退休。”
開始，謝放還是非常認(rèn)真的，照他的話說，這種職業(yè)習(xí)慣已經(jīng)保持了20年了。但2015年以來，他的態(tài)度明顯變得非常驕橫，性格帶有明顯的偏激傾向，極易暴怒，動(dòng)輒大聲喝斥員工�！坝幸淮�，他在廣州總部召開的管理人員會(huì)議上公開說，我的工作不需要任何管理人員的插手與介入，我自己可以搞定�！狈慃愓f，“這讓在座的管理人員非常氣憤，但環(huán)視四周，他的確是資格最老的一名員工。大家都給他面子，也沒有做什么反駁�！�
遠(yuǎn)在廣州總部的管理人員倒還罷了，深圳公司的管理人員及與謝放有工作關(guān)聯(lián)的員工就倒霉了。“不少部門經(jīng)理都向人力資源部抱怨謝放的態(tài)度讓他們極為難受，他不僅粗暴對(duì)部門經(jīng)理，對(duì)基層員工的態(tài)度更為放肆，對(duì)員工士氣帶來了極為不好的影響�！狈慃惏l(fā)現(xiàn)自己這個(gè)人力資源經(jīng)理極其難做，“他連公司總經(jīng)理都不放在眼里，都不當(dāng)回事，我一個(gè)入職不到半年的小小的HR經(jīng)理還能怎樣做？”
欲罷不得的困境
決定找謝放做正式溝通，用符麗麗的話說，是已經(jīng)到了無法容忍的地步了。
公司行政助理一直出現(xiàn)空缺，按慣例，符麗麗準(zhǔn)備安排正常招聘。但謝放突然通知她，他有一個(gè)合適人選推薦�！拔矣X得也沒什么，就進(jìn)行了面試，發(fā)現(xiàn)他對(duì)公司所處的行業(yè)非常了解，對(duì)行政助理的工作職責(zé)理解得也的確非常透，與行政經(jīng)理溝通后，就錄用了他�！狈慃愓f，“結(jié)果入職不到一個(gè)月就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)新人極其懶惰，一改面試時(shí)的積極主動(dòng)，經(jīng)常非正常缺崗而與謝放外出。我們考察一段時(shí)間后，準(zhǔn)備放棄他，反正還沒過試用期。但卻得到通知，這個(gè)人炒不得，是謝放的外甥！”
符麗麗碰了一鼻子灰，謝放根本不拿她的提醒與建議當(dāng)回事。“我覺得這樣下去影響肯定不好，希望他管好自己的親戚，免得打擊員工士氣。他根本不想聽，口頭上回答得極其爽快，明眼人都看得出是在敷衍我�！�
覺得氣憤的符麗麗，向廣州總部反映了這種情況，“當(dāng)時(shí)，幾個(gè)高管人員包括深圳公司的總經(jīng)理建議讓他提前退休。但中國區(qū)與亞洲區(qū)的總裁都不認(rèn)同這種做法，考慮他是元老，沒必要在他臨近退休的時(shí)候搞得如此不開心�！�
困境在于，符麗麗可以睜一只眼閉一只眼，“因?yàn)槲业墓ぷ髋c他關(guān)聯(lián)不大，但有些員工卻不然。員工經(jīng)常找HR投訴，指責(zé)HR沒有盡到職責(zé)，人力資源部成了冤大頭……”
管理“老油條”員工的8個(gè)步驟
顯然，任何組織、員工都不會(huì)容忍這種過份的行為，為什么會(huì)造成如此被動(dòng)的困境？怎樣管理這類員工？
1、審視環(huán)境。發(fā)現(xiàn)這個(gè)員工在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)哪里最適合他。他的專業(yè)技術(shù)或經(jīng)驗(yàn)具有重要性嗎？如果不是，管理層容忍他的行為是因?yàn)樗谥敖o企業(yè)做出過突出的貢獻(xiàn)？如果可能，向其他同事詳細(xì)了解任何有用的內(nèi)部信息。從案例中來看，HR完全可以建議總部，考慮給謝放換崗，哪怕是一個(gè)高職有權(quán)但與員工接觸面不廣的職位，也要好比繼續(xù)擔(dān)任廠長職務(wù)要強(qiáng)，至少破壞性影響不會(huì)那么大。
2、了解過去的言行。特別是，了解管理層在過去是否處理過這種行為。一般來說，這種破壞性行為都會(huì)記錄在案的。作為剛?cè)肼毎肽甑腍R經(jīng)理，符麗麗對(duì)公司的一些人際關(guān)系了解不足，她需要去確切了解：高管為什么愿意對(duì)謝放的所作所為睜一只眼閉一只眼？如果公司沒有給他晉職加薪，完全可以采取其他方式給予補(bǔ)償，畢竟，放任一個(gè)管理人員胡來的成本與代價(jià)，比起給予實(shí)際補(bǔ)償，可能還會(huì)更高。
3、與上司溝通。與員工的上司或直接主管溝通，了解這個(gè)員工的情況，同時(shí)了解公司在員工管理方面的紀(jì)律與政策、流程。符麗麗忘了，深圳公司的總經(jīng)理畢竟是謝放的直接上司，他的角色與作用非常關(guān)鍵。要處理這個(gè)難題，符麗麗必須爭取到總經(jīng)理的支持。向他了解他對(duì)謝放這些行為的感覺，征詢他的意見，包括解決思路，如建議總裁將謝放調(diào)到廣州去任一個(gè)高職，至少要與總經(jīng)理達(dá)成一致性意見。
在獲得上述信息并取得總經(jīng)理的支持后，可采取下述干預(yù)步驟：
1、收集員工相關(guān)行為的信息。HR需要詳細(xì)而翔實(shí)的例子，包括語言與非語言的動(dòng)作等，將任何明顯違反公司制度、政策的言行收錄在案。
2、外部協(xié)助。邀請(qǐng)一個(gè)與該員工不是經(jīng)常接觸的外部人士提供協(xié)助。例如，EAP顧問或廣州總部與其沒有直接溝通、接觸的管理人員。
3、組織面談。與總經(jīng)理一起，向謝放解釋他自己的一些行為已經(jīng)在公司內(nèi)部帶來的什么樣的影響與后果，提供確切的信息，提醒員工同時(shí)必須正視自己的驕橫性行為，包括控制自己的容易暴躁升起的性格。
4、將員工需要改善與達(dá)成的目標(biāo)納入到員工正式的績效改進(jìn)計(jì)劃中，督促上司進(jìn)行監(jiān)控，并每周跟進(jìn)。任何人都不是天性就喜歡找事鬧-事的，謝放就是這種類型。如果將其納入績效考核計(jì)劃中并嚴(yán)格執(zhí)行和監(jiān)控，他會(huì)有所收斂，畢竟，他所做的行為更多只是宣泄自己職業(yè)瓶頸的不滿。顯然他是極愛面子的，通過績效考核，屢次體現(xiàn)出自己的不足及受到制裁性的影響，對(duì)他的心理會(huì)有相當(dāng)?shù)耐刈饔谩６@種方式卻不損害公司對(duì)其寬容對(duì)待的基本原則。
5、督促上司干預(yù)。要求總經(jīng)理對(duì)此承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，如果總經(jīng)理獲得其他人反映謝放仍然出現(xiàn)類似行為，總經(jīng)理必須承擔(dān)管理責(zé)任。而如果總經(jīng)理有足夠的證據(jù)說明自己的處境也很微妙，無法管束謝放，HR必須建議高管層直接介入。企業(yè)高管必須明白，目前存在的這種傷害式環(huán)境是難以容忍的，HR必須說服高管層對(duì)這種行為所造成的直接的、潛在的影響保持相應(yīng)敏感。
如何管-理-員工步驟
管理者進(jìn)行員工輔導(dǎo)應(yīng)該是隨時(shí)、隨地、隨人、隨事的，要即時(shí)的觀察員工的行為、發(fā)現(xiàn)差異、與員工溝通、說明重要性、提出改善意見、示范演練，最后要讓員工按要求去做，并養(yǎng)成習(xí)慣。這個(gè)就是員工輔導(dǎo)的萬靈公式，接下來我就跟大家來分享一下：
輔導(dǎo)＝觀察行為+發(fā)現(xiàn)差異+與員工（干部）對(duì)話+說明重要性+提出改善意見+示范演練
1.觀察行為
管理者一定要掌握一線第一手的信息，這樣才會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，做出相應(yīng)的應(yīng)急或改善措施……里有一段，當(dāng)康熙得知吳三桂造反的消息后，強(qiáng)忍著眼淚說“豈有此理，前陣子吳三桂還上奏折，跟我要耕牛，這會(huì)就造反了”孝莊就告誡他，“當(dāng)皇上的一定要知道這個(gè)世界上，最不可信的東西就是奏折”。由此可見，管理者一定要到多去一線看看，多走出自己的辦公室，去看看業(yè)務(wù)進(jìn)展如何，看看你的員工如何做事，。
通過自己觀察，就不至于被一些報(bào)告或文件蒙弊，失去自已的判斷，做出錯(cuò)誤的決策。很多老板喜歡在一些重要的部門安插自己的“眼線”耳目“，就是因?yàn)樗麄兌枷胱鲆粋�(gè)”耳聰目明“的領(lǐng)導(dǎo)。
員工輔導(dǎo)也一樣，要親自去看去觀察員工的行為。就像運(yùn)動(dòng)員在訓(xùn)練的時(shí)候，教練一定在用心地看，看他有沒有按規(guī)定的動(dòng)作在做。生產(chǎn)線的員工在生產(chǎn)線做工的時(shí)候，總有組長或是線上不停地在后邊走來走去，觀察他們的動(dòng)作，看看是否按要求操作。
2.發(fā)現(xiàn)差異
管理者一定要有對(duì)差異的敏感性。要能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)差異。如果工作都按既定的計(jì)劃在進(jìn)行順利的話，做主管的可以很悠閑，一旦出現(xiàn)異常，做主管的一定要緊張起來，去尋找差異的原因在哪里，搞清楚是員工自身的問題還是工作流程有問題或是外部的什么原因。找到原因后，要深入的去分析，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的狀況，怎樣做才能避免現(xiàn)次出現(xiàn)這樣的情況。
產(chǎn)線的組長如果不能看出員工作業(yè)中的問題，純粹在那里瞎逛，那他絕對(duì)不是一個(gè)稱職的組長。作品檢的如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的差異，就會(huì)導(dǎo)致大批不良品的產(chǎn)生。管理者如果不能看出下屬的工作表現(xiàn)跟績效要求的差異，就無法幫助下屬成長，也不可能促成工作績效的提升。
3.與員工對(duì)話
出現(xiàn)差異后，管理者一定要跟員工做充分深入的溝通，了解員工的真實(shí)想法，了解事情的真-相。人因?yàn)檎镜慕嵌炔煌�，�?duì)同一件事的看法會(huì)不一樣，理解也會(huì)不一樣，行為也會(huì)有不同。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)，同一個(gè)指令，不同的人去執(zhí)行，會(huì)有不同的做法，也會(huì)出現(xiàn)不同的結(jié)果。之所以出現(xiàn)這種情況，就是因?yàn)榘l(fā)指令的人跟執(zhí)行的人沒有溝通到位，在認(rèn)識(shí)上沒有達(dá)成一致造成的。與員工對(duì)話，就是要解決這個(gè)問題。
通過對(duì)話，也體現(xiàn)了對(duì)員工個(gè)體的尊重，讓員工覺得活得有尊嚴(yán)，這一點(diǎn)很重要。如果只是以命令的方式讓員工改變自認(rèn)為有理的做事方式，員工會(huì)覺得很不爽，很有抵觸情緒，執(zhí)行的效果會(huì)差很多。
4.說明重要性
強(qiáng)迫一個(gè)人改變他行為的難度十倍于他自己想改變的難度。管理者要讓員工認(rèn)識(shí)到差異，并說明這些差異可能導(dǎo)致的后果以及改變的必要性。員工認(rèn)識(shí)到這些以后，自已會(huì)產(chǎn)生想改變的動(dòng)機(jī)，也會(huì)有一種壓力感和緊迫感，這樣接下來的行為改變主是很自然的事情了。
5提出改善意見
當(dāng)你給員工曉明利害后，就要告訴他應(yīng)該怎么做，提出你的改善的意見。如果你說他現(xiàn)在做的不對(duì)，又不告訴他應(yīng)該怎么做的話，他會(huì)很迷茫。有些做主管的容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是，當(dāng)員工出現(xiàn)問題的時(shí)候，辟頭蓋臉一頓臭罵，然后告訴員工，“你自己出的狀況，你自己搞定�！蔽蚁脒@時(shí)候員工一定恨的牙癢癢的，殺人的心都有了。
做主管的一定不能這樣對(duì)待下屬，即使把把罵的狗血噴頭，結(jié)束了你也要告訴他怎么做或是他搞不定的你要幫他去處理善后的事情，不然你光知道發(fā)火，不幫忙解決問題，那你憑什么做主管，別人憑什么要心服口服的支持你呢。所以，在指出差異，說明重要性后，一定要給下屬提出你的改善意見，以讓他明白你的要求。知道改行動(dòng)的方向。
6.示范演練
人常說“喊破嗓子，不如做出樣子”，榜樣的力量是無窮的，如果你在提出改善意見后，相應(yīng)地做出示范，那員工的印象就會(huì)很深刻。餐廳的大堂經(jīng)理要教新員工如何上菜，除了講清楚要點(diǎn)外，最直接的做法就是親自示范給員工看，這樣員工學(xué)的最快，效果也最好。
其實(shí)企業(yè)的行為方式也是這樣慢慢形成的，老板把自己的理念不斷地通過自己的言行灌輸給核心層，核心層再依法泡制，傳給中間管理層，管理層再傳遞給員工，就形成了企業(yè)文化最重要的一部分。
以上介紹了員工輔導(dǎo)的整個(gè)過程及過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)：可以說這是員工輔導(dǎo)的“萬靈公式”，是員工輔導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)SOP，每個(gè)人都應(yīng)該很好的理解掌握這個(gè)公式……做為輔導(dǎo)者掌握這個(gè)公式，可以讓你對(duì)下屬的輔導(dǎo)能力迅速提升，做為被輔導(dǎo)者掌握這個(gè)公式，可以讓你更快地接受輔導(dǎo)，改變自己的行為，以獲得更好的工作表現(xiàn)。做為培訓(xùn)的組織者，掌握這個(gè)公式，可以讓你知道培訓(xùn)工作應(yīng)該如何做才能真正的起到作用，才能帶來員工行為的改變，帶來企業(yè)績效的提升。
我們?cè)趯?shí)際工作中，不但要掌握這個(gè)萬靈公式，而且要不斷地去實(shí)踐演練，“學(xué)而時(shí)習(xí)之”，讓他內(nèi)化成我們的一種思維方式跟行為習(xí)慣，那樣我們將會(huì)受益終生。