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如何快速管-理-員工
據(jù)調(diào)查：越來越多的企業(yè)面臨如何管理90后員工的困擾 . 他們不喜歡受約束、個性強、任性、自我、缺乏理想、回避壓力、獨立性差 , 于是這些員工成了難于管理的問題員工 .
雖然這一代人有著非常強烈的個性和缺點 , 但是這些人學(xué)習(xí)能力很強 , 有寬廣的創(chuàng)造力和想象力 , 因為多數(shù)人經(jīng)濟壓力不大而非常樂觀 , 對新知識更容易接受 , 很多人多才多藝 .
既然已知90后一代人的優(yōu)缺點就應(yīng)該更用心的去了解和接受他們 ,在這里 唯仕旗 的小編就告訴大家如何來快速的管理號90后員工.
對他們那天馬行空的理想和抱負(fù)可以不認(rèn)同但千萬不要嗤之以鼻(愛迪生在他的年代也被人當(dāng)成瘋子 . )
不要批評他們的現(xiàn)實欲望因為他們是在無條件接受上2-3代人的奉獻中成長的 . 不知回報是理所當(dāng)然 .
雖然“90后”有著諸多問題和不足 , 但是不可阻擋的是 , 他們正開始成為職場基層員工的生力軍 . 企業(yè)招聘時要注意觀察“90后”員工是否熱愛這份工作 , 然后再根據(jù)他們的態(tài)度來決定是否錄用 .
要招到“90后”員工可能并不難 , 但是如何管理好甚至留住要求高卻又不太穩(wěn)定的“90后”員工卻是擺在企業(yè)面前的一道難題 .
跟“80后”、“70后”相比 , “90后”的員工除了對物質(zhì)的要求高以外 , 他們也很注重精神層面的需求 , 特別需要理解和尊重 . 因而 , 企業(yè)需要善用這一點 , 變家長式管理為人性化管理 , 企業(yè)管理者需要先跟他們交朋友 , 還要變被動式管理為參與式管理 , 讓“90后”員工親自參與管理 , 可以通過飯后會的形式 , 來征集他們對工作中遇到的問題 , 來為他們解決問題 , 讓他們對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感 .
當(dāng)然 , 定期舉行一些娛樂活動 , 比如舉行籃球賽、足球賽、聯(lián)誼會、組織旅游等方式也很有必要 . 這樣一方面可以提高他們的工作積極性 , 另一方面拉近與其他員工的距離 .
采取鼓勵和引導(dǎo)的方式 . 很多職場新人對工作環(huán)境和工作內(nèi)容不夠熟悉 , 很容易導(dǎo)致自卑 , 而企業(yè)管理人員就應(yīng)該給予他們鼓勵 , 告訴他們只要努力還是可以做得很棒的 . 另一方面 , 也要適當(dāng)加壓 .
“除了要采用人性化管理方式 , 還要多給員工提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會 . 這樣才能真正留住那些優(yōu)秀的人才 . ”
總結(jié)：
1.以身作則 . 不要以權(quán)力去管理而要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力……
2.經(jīng)常性(定期)舉辦聚會緩解工作和上下級的緊張關(guān)系…
3.建立完善的管理制度 . 公平/公正的對待每一位員工(這點非常重要)
4.確定工作方向 , 明確工作任務(wù) , 確定工作時間 , 限定工作范圍 .
5.督促員工加強學(xué)習(xí) , 培養(yǎng)先進理念 , 提高素質(zhì)、水平、要求、效率 .
6.建立有效的工作流程及績效考核制度 . 多層次激勵 , 點燃員工的學(xué)習(xí)熱情 .
7.強化員工的責(zé)任心 , 明確了解個人職責(zé) , 積極做好本職工作 .
8.建立明確的獎罰制度 , 采取多渠道、多層次的獎勵辦法 , 激發(fā)員工的主動及創(chuàng)造性 , 結(jié)合獎罰制 度的基礎(chǔ) , 建立合理的約束機制 , 避免員工只想得到好處 , 造成行為偏離工作目標(biāo) .
9.完善的培訓(xùn)制度 , 創(chuàng)造努力上進的良好氛圍并奠定員工職務(wù)升遷的基礎(chǔ) .
10.了解員工的家庭情況 , 對有困難的員工 , 在可能的范圍內(nèi)盡量給予支持 , 對有專業(yè)技能者 , 要禮遇并適當(dāng)?shù)莫剟?nbsp;, 更能激發(fā)員工動力 .
如何快速管-理-員工
第一步：精準(zhǔn)目標(biāo)
在體育比賽中，所有運動員的目標(biāo)都很清晰。企業(yè)實踐則不同，很多時候，企業(yè)的目標(biāo)不夠清晰，團隊成員中亦不十分明白。因此，管理教練首先要協(xié)助員工精確知曉企業(yè)的目標(biāo)，這是管理者實施教練的第一步。
目標(biāo)是人類的動力之源。人們首先給自己設(shè)定目標(biāo)，然后才根據(jù)目標(biāo)行動。設(shè)定目標(biāo)是一種有效的技能，在管理教練中，設(shè)定目標(biāo)的許多原則來自運動心理學(xué)。和體育比賽一樣，管理教練中的目標(biāo)設(shè)定不僅為當(dāng)事人提供了長期規(guī)劃，還提供了短期行為動機。目標(biāo)的設(shè)定和實現(xiàn)會突出人們的才能，使被教練者充滿欣喜和激-情地去設(shè)定更高、更難的目標(biāo)。此外，目標(biāo)的設(shè)定還可以使人們開闊眼界、突破限制，挖掘人們內(nèi)在的潛力。
企業(yè)目標(biāo)有以下種類：
愿景目標(biāo)：宏大的、令人興奮的(是長期目標(biāo)，心目中的未來景象)。
表現(xiàn)目標(biāo)：具體的、明確的、有時間限制的，達成后可見成果的。
行動目標(biāo)：企業(yè)團隊(或員工)每天所需要做的工作行動來達成表現(xiàn)性目標(biāo)的。
管理教練要精準(zhǔn)的就是表現(xiàn)目標(biāo)。
第二步：理清現(xiàn)狀
現(xiàn)狀即是你現(xiàn)在所處的位置，很多時，我們對現(xiàn)狀缺乏足夠的客觀的認(rèn)識，常按照自己以為的情況去訂立目標(biāo)，自然會導(dǎo)致決策的失誤或資源的浪費。
理清現(xiàn)狀有兩個關(guān)鍵點：
①回歸事實：管理教練通過提問穿透當(dāng)事人的演繹，讓事實呈現(xiàn)出來;
②數(shù)據(jù)支持：沒有數(shù)據(jù)支持的事實就沒有說服力。
第三步：關(guān)鍵價值鏈
“價值鏈”(Valuechain)這一概念是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾。波特于1985年提出的。波特認(rèn)為每個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體，所有這些活動可以用一個“鏈”來表明。企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即“價值鏈”。
“價值鏈”在經(jīng)濟活動中無處不在，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)“價值鏈”，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的“價值鏈”，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著“價值鏈”聯(lián)結(jié)�！皟r值鏈”上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個“價值鏈”的競爭，而整個“價值鏈”的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。
管理教練協(xié)助當(dāng)事人對影響業(yè)績的“價值鏈”做出選擇是非常關(guān)鍵的一步，清晰正確的“價值鏈”可使當(dāng)事人以更快、更好、更省力及更省錢的方式獲取成果。反之，可能引致決策失誤而帶來的巨大損失和不良影響。
第四步：行動目標(biāo)
盡管員工知曉要對自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，會力爭達成企業(yè)的目標(biāo)。管理教練仍需要與員工訂立行動目標(biāo)，因此，作為教練的管理者，在明確了表現(xiàn)目標(biāo)及現(xiàn)狀，并發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵價值鏈后，很重要的是要當(dāng)事人訂立行動的目標(biāo)。
傳統(tǒng)的管理方式往往只關(guān)注表現(xiàn)目標(biāo)，表現(xiàn)目標(biāo)看似可操作，其實不然，真正具有操作性的是行動目標(biāo)，但事實上50%的企業(yè)管理者無法準(zhǔn)確區(qū)分表現(xiàn)目標(biāo)與行動目標(biāo)。
第五步：行動計劃
在設(shè)定了滿足以上條件的行動目標(biāo)之后，管理教練和當(dāng)事人要共同制定一份行動計劃，然后在行動計劃上簽字并將其備份。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，如果沒有一份合適的行動計劃，無論當(dāng)事人的承諾有多動聽、決心有多大，目標(biāo)也很難實現(xiàn)。一份合適的行動計劃可以保證教練在正常的軌道上進行，并為行動后的教練跟進提供一個參考的框架。
第六步：行動
任何計劃，如果僅是紙上談兵，則不會有任何結(jié)果。只有行動，才會有結(jié)果;只有正確的行動，才有正確的結(jié)果。管理教練是以結(jié)果為導(dǎo)向的，因此，當(dāng)事人必須做出行動的承諾并開始行動。
第七步：行動后跟進
在保齡球賽道上，如果運動員不能即時知道擊中多少、還有多少未能命中，不但不知道下一球應(yīng)如何拋出，更會大大削弱參與的興趣。跟進是一種積極的行動回應(yīng)，讓當(dāng)事人可以更清楚地看到自己的行動表現(xiàn)。跟進也是一種很有效的反思工具，在雙方都放下批判和防衛(wèi)的情況下，進行探詢和學(xué)習(xí)。跟進的重點是放在將來的表現(xiàn)和修改上，總結(jié)反思，從而尋求更有效的解決方案。
行動后跟進與傳統(tǒng)的工作檢查有很大的分別，它的目的并不是為了找出誰對誰錯、誰應(yīng)該負(fù)責(zé)，而是在坦誠互信的氣氛下，依據(jù)客觀的事實，針對行動的過程，分享學(xué)習(xí)，探求如何做得更好。
行動后跟進是管理教練成功的關(guān)鍵，也是管理者作為教練的主要職責(zé)之一。沒有跟進，無謂教練。
跟進中的回應(yīng)�；貞�(yīng)是一個公認(rèn)的、能激勵員工的方式。它向員工表明，管理者關(guān)心他們而且能夠告訴他們真實的情況。給出回應(yīng)是管理教練的主要職責(zé)之一，在對當(dāng)事人的行為與績效提供意見或建議時要做的事。給出回應(yīng)及收到回應(yīng)是當(dāng)事人的目標(biāo)及企業(yè)的目標(biāo)得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。它能提供激勵和挑戰(zhàn)、鼓勵和支持。
回應(yīng)是及時的、有建設(shè)性的、客觀的，未加入任何主觀判斷和演繹的事實映現(xiàn)�；貞�(yīng)建立在管理教練與員工的關(guān)系之中，它是一個包括回顧、總結(jié)和不斷前進的不間斷的過程。
建設(shè)性的回應(yīng)更容易在友好的、支持的環(huán)境中發(fā)生。它應(yīng)該以非情緒化的語言表達出來，針對行為而不是員工個人。它不應(yīng)該以憤怒或批判性的口吻表述，所給出的回應(yīng)，應(yīng)該是給員工提供一個學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會。
管理教練七步圖的每一步都與成果相連，以成果為導(dǎo)向。管理教練技術(shù)體系就是確保當(dāng)事人更快、更有效地將目標(biāo)變成成果。