設計團隊管理經(jīng)驗

在創(chuàng)意文化產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)意設計團隊的有效管理是至關重要的。

首先來看看某動漫游戲企業(yè)對其創(chuàng)意設計團隊管理的經(jīng)驗：

1、百花齊放，有差異才有火花。如同鉆木取火前，必須找來不同的樹枝摩擦生熱，想要引導團隊迸發(fā)創(chuàng)意，也得有意聘用背景及擅長領域各異的人才。匯豐銀行之所以一直在營銷和銷售方面很有特色，很大程度上就是秉持“創(chuàng)意摩擦源于團隊差異”的宗旨，其行銷處招募了來自化妝品、廣告、咖啡、食品等非金融業(yè)的眾多高手，為習慣左腦思考的傳統(tǒng)金融業(yè)加料提味。

2、煽風點火，先求廣再求精。對于創(chuàng)意團隊而言，必須讓成員有暢所欲言的機會，否則行為模式就會愈來愈相似。而“頭腦風暴”（ brainstorming ）則是保持成員“個性鮮明”、充分發(fā)揮集體智慧、實現(xiàn)“ 1 ＋ 1> 2” 的好利器。明基集團（ BenQ ）在這方面堪為楷模，在談及去年一舉拿下德國 iF 工業(yè)設計大展 10 項大獎的秘訣時，設計總監(jiān)王千睿透露了其常用方法：先引導團隊進行天馬行空的水平思考，最后再垂直延伸。在實施頭腦風暴時，切忌太早將白板上滿滿的創(chuàng)意歸納分類，否則多元性會不夠。而如果擔心成員的想法不夠豐富，團隊管理 http://m.emrowgh.com 領導還應到處煽風點火。當然，點火之前，團隊領導最好還是要設法擬訂大方向，免得創(chuàng)意太過發(fā)散，難以聚焦。

3、去蕪存菁，領導者的任務在挑選而非創(chuàng)造。領導者在創(chuàng)意團隊里的主要任務不是創(chuàng)造，而是挑選。盡管討論過程要假裝比成員更無厘頭，但到了總結(jié)那一刻，一定得表現(xiàn)得比他們更精明。沒有人相信，對唱片業(yè)一竅不通的前華研唱片總經(jīng)理黃福瑞，可以在市場低迷的2001年，捧紅SHE這組少女團體，為原本慘淡經(jīng)營的華研唱片賺進大把鈔票。實際上，其成功關鍵正在于4年前的那場會議。會議開始，黃福瑞在白板上畫了制造業(yè)常用的魚骨圖，并在魚頭寫上“如何在2個月內(nèi)捧紅一組歌壇新偶像”，接著將員工分成3組討論魚骨干，規(guī)定“任何人都可以發(fā)言”、“不能批評任何人的發(fā)言”，隨后讓每位成員輪流發(fā)表意見。身為會議主席，黃福瑞最后將白板上的便利貼分門別類，并淘汰不適當?shù)膭?chuàng)意，引導團隊就主題達成最后共識。

4、渡入真氣，隨時喂養(yǎng)創(chuàng)意課程。創(chuàng)意的“保鮮”和“與時俱進”不能單靠團隊成員自己的保養(yǎng)，實際上，團隊領導者應適時引進外部智慧及設計相關課程，為深陷任務的團隊成員不斷加油充電�！泵绹�皮克斯公司（Pixar ）之所以能層出不窮地推出《玩具總動員》、《海底總動員》和《超人特工隊》這樣的熱門動畫影片，和其管理層堅持不懈投入很多時間和精力在“瘋狂培訓”的活動中密切相關。為了不斷刺激員工日漸疲憊和老化的大腦，皮克斯的管理者不僅把員工送去上芭蕾課，鼓勵他們玩樂器，讓他們學魔術，還讓他們上字體設計課。正是通過這一系列看似瘋狂的培訓，才使得皮克斯公司的創(chuàng)作激-情和創(chuàng)作才華永葆青春，才使得皮克斯公司的身價陡漲，從 1986 年喬布斯接手時的 1000 萬美元飆升至 2015 年迪斯尼購并時的 74 億美元，譜寫了一個驚天神話。

接下來我們看一篇關于創(chuàng)意設計團隊管理的理論文章：

1、設計團隊的人員構(gòu)成因素

設計團隊的組織建設首要面對的是團隊人員的組織構(gòu)成問題。設計團隊的人員結(jié)構(gòu)一般會根據(jù)設計任務的性質(zhì)不同以及設計團隊的規(guī)模和性質(zhì)不同而有所差異。根據(jù)設計任務的不同，同一個設計師在設計不同階段需要扮演不同的角色，而設計團隊內(nèi)的不同設計師由于各自設計能力的差異，如專業(yè)方向的差異、為人處事方式的不同等等，決定了他們各自在設計過程中所扮演的角色從來就不曾相同。因此，一個優(yōu)秀設計團隊的每個設計師必須是根據(jù)設計任務的要求來召集的，每個設計師在設計團隊的應用也必須是因才施用，其在設計中所起的作用更應是差別互補的協(xié)作關系，這樣整個設計團隊的合力才會是一加一大于二的合作效益。

首先，設計團隊的人員結(jié)構(gòu)需要設計領域內(nèi)不同專業(yè)特長的設計人員構(gòu)成，其核心組織原則就是根據(jù)設計任務的性質(zhì)決定設計團隊的設計人員結(jié)構(gòu)。

B&O是丹麥生產(chǎn)家用音響及通訊設備的公司，其統(tǒng)一的設計風格和鮮明的企業(yè)形象成為丹麥設計的經(jīng)典和象征。然而，公司始終沒有設立自己專門的設計部門，而是根據(jù)商業(yè)目標的需要，通過精心的設計管理體系將丹麥、英國、美國、法國的多名不同領域的自由設計師匯集組成跨國的設計團隊進行產(chǎn)品的設計。

根據(jù)以上要求，我們會發(fā)現(xiàn)設計團隊在實際的團隊建設運作時，尋找滿足團隊建設需要的設計人才并不容易。因此，很多團隊管理者本著珍惜人才和儲備人才的初衷，忽略項目是否需要就加以召集使用。結(jié)果在設計過程中出現(xiàn)了要么該設計師無用武之地，要么團隊中出現(xiàn)了重復性人才的共存現(xiàn)象。仔細分析，這并不符合設計團隊控制人力成本的原則，其結(jié)果更有可能是造成團隊成員的惡性競爭。因此，管理者在設計團隊的人員召集過程中必須避免重復性人才的引入，應嚴格根據(jù)項目需要對設計師進行選擇。

Work in progress是一家以巴黎和紐約為據(jù)點的綜合性設計公司。2001年，Work in progress公司為法國服裝品牌香奈兒（Chanel）設計新視覺形象和宣傳策略。這次設計任務是對公司設計資源的極大考驗。從對標識的再設計、廣告活動的安排到服裝表演的目錄資料、招待卷的設計印刷都要求把一群各具專長和才能的不同設計領域的設計人才聚集起來，建設一支嶄新的設計團隊。這樣合理的設計資源整合為下面的工作展開打下了良好的基礎。

其次，設計團隊在進行設計時總會遇到很多關于新材料、新工藝等方面的難題，這些都是設計師無法獨自完成的。因此，在現(xiàn)實的設計團隊組織情況中，設計領域以外的相關專業(yè)人員被經(jīng)常邀請加入設計團隊。

設計不同于純藝術。純藝術可以停留在美術家天馬行空的畫紙上，而設計需要通過材料和工藝制作出來，實現(xiàn)它對于生產(chǎn)和生活的實用目的。這也就決定了設計團隊特別需要在信息、材料、工藝等領域的專業(yè)人員的幫助，打破客觀條件的限制，實現(xiàn)其真正的實用價值。通常設計團隊通過材料、工藝等其他專業(yè)人員的直接或間接幫助，就能順利地完成某些設計師不能完成卻又無法逾越的關鍵工作，這對于整個設計創(chuàng)新是非常重要的。

在臺灣的少女保健品Heme的新型瓶體開發(fā)案中，其設計團隊在設計階段非常順利，新瓶體外形設計提案幾次就通過了，但較復雜的環(huán)節(jié)出現(xiàn)在開模與內(nèi)容物測試階段。某些保養(yǎng)品的內(nèi)容與塑料有沖突，為了表現(xiàn)出設計所追求的質(zhì)感，對材料的要求必須是該材料。經(jīng)過雙方兩相權(quán)衡的討論，決定在設計上進行微調(diào)以適應材料的限制；另外，因為瓶蓋礦晶頭較重，而瓶身是不對稱的曲線造型，整體容器的平衡感就必須經(jīng)過多次的測試和調(diào)整。因此，設計團隊在設計成熟后，必須與材料部門進行密切溝通，對設計所需成分、材料、工藝等的共融性進行了解，與不同領域的專業(yè)人才進行交流。

中國奧美廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān)在接受《工業(yè)設計》雜志采訪時講道：“一個成熟的設計團隊不僅僅能想出好的想法，更重要的是能把想法完全實施和執(zhí)行出來。在創(chuàng)意的執(zhí)行中遇到困難司空見慣，但由于技術原因無法實現(xiàn)創(chuàng)意卻是件很讓人沮喪的事情。因此，在進行設計團隊的組織時，必須將設計領域以外的專業(yè)人才吸納進入團隊�！�

2、設計團隊的組織管理因素

設計團隊的組織管理是一門橫跨了設計學、行為組織學、管理學等多門學科的綜合知識體系。設計團隊與個人設計師之間最根本的差異就是組織管理的實現(xiàn)方式不同。設計團隊對于組織管理理論的熱切需求是個人設計師難以體會的。

但是，現(xiàn)代設計公司或設計團體對于如何實現(xiàn)設計團隊的有效組織和管理的認識并不成熟。根據(jù)調(diào)查顯示，大部分設計團隊管理體系建立，更多地是依靠過去團隊實際運作經(jīng)驗或從其他經(jīng)濟學科移植的組織績效知識的結(jié)合。而設計作為一門特殊的行業(yè)是與普通的經(jīng)濟部門相區(qū)別的，對他的科學管理必須考慮該行業(yè)的特殊性，即在設計團隊的管理過程中特別需要注意設計師創(chuàng)新的積極性維護。

當然，針對設計團隊的積極性維護，絕不是講自由就可以創(chuàng)造出最好的作品，設計本身就是戴著鐐銬跳舞的產(chǎn)業(yè)。比如，在設計過程中，制定一個計劃很快，規(guī)劃也不難，但是卻需要很多人用一定的時間去執(zhí)行，去操作，這是一切團隊工作的根本問題。設計創(chuàng)意并不是天馬行空，毫無疆界，它可以用流程規(guī)則來控管和把握。比如交給設計團隊一個案子，期限是五天，在這五天里團隊不單單只做著一個案子，可能會是六七個。因此，設計團隊要同時完成如此多的設計方案就需要規(guī)劃，通過科學的管理來分配人力，通過合理的流程來控制時效。這是一個創(chuàng)意型設計團隊的精髓。

事實上，設計團隊要解決這個根本問題，建立一套有效地組織管理系統(tǒng)是非常必要的。而這套系統(tǒng)中最核心的就是流程建設部分。即設計有設計流程，制作有制作流程，所有的工作就是流程的串聯(lián)。其中，業(yè)務的流程要介入到設計的流程中，設計的流程要導入客戶的流程當中，中間有枝節(jié)分開，互相找尋連接點。這樣，設計團隊的組織工作經(jīng)過一個流程下來，其材料成本、時間成本等都可以立刻顯現(xiàn)。長期這樣做下去，該設計團隊做包裝就會形成包裝的流程，做品牌的就會形成品牌流程。最后，設計團隊可能不僅形成了各種的實用流程，而且能創(chuàng)造一種解決問題的思維方式，其團隊文化也就形成了。

根據(jù)《產(chǎn)品設計》雜志的調(diào)查，中國的汽車生產(chǎn)商在進行新產(chǎn)品的研發(fā)流程中很少能夠完整地進行市場調(diào)查和分析，大多數(shù)廠商僅僅憑靠想象和熱情就轉(zhuǎn)入了產(chǎn)品設計和生產(chǎn)流程中。這樣就導致其設計部門在缺乏可靠市場信息的基礎上進行了沒有根據(jù)的創(chuàng)新設計。通常國際知名品牌的市場調(diào)研過程都要經(jīng)過制定龐大的市場調(diào)研計劃，進行繁雜的市場調(diào)查和細致的數(shù)據(jù)分析，最后經(jīng)過分析數(shù)據(jù)的嚴格檢驗之后，才可以完全轉(zhuǎn)入設計部門進行設計計劃的制定和實施。

歐洲最大的園藝工具生產(chǎn)商FELCO在正式進入中國市場的前六年里一直在中國農(nóng)村市場進行著大規(guī)模的市場調(diào)查和研究。此前，該公司一直因為調(diào)查結(jié)果不理想而多次重新開始調(diào)查過程，始終沒有進入市場。在他們確信自己已經(jīng)基本掌握到中國果農(nóng)的工具需求和消費心理時，該公司的設計部門就專門設計和生產(chǎn)了適合中國市場的產(chǎn)品。該產(chǎn)品在保證其一貫的產(chǎn)品質(zhì)量下，將成本價格降到了150—200元人民幣，而FELCO在歐洲最便宜的產(chǎn)品也要30歐元（300多人民幣）。FELCO公司的市場總監(jiān)波吉先生講：“該產(chǎn)品對成本的成功控制是通過生產(chǎn)成本、運輸成本、管理成本的降低實現(xiàn)的，而公司先進的管理理念和嚴格的工作流程是關鍵。

經(jīng)過對以上設計團隊管理經(jīng)驗的分析，我們認識到不管是設計領域的哪個行業(yè)都需要建立嚴格的管理制度和科學的工作流程體系。職業(yè)的設計團隊應該向客戶提供從市場調(diào)查、設計方案創(chuàng)意、工程結(jié)構(gòu)設計模型制作到設計實施等不同階段的專業(yè)化系統(tǒng)設計服務。

3、塑造優(yōu)秀設計團隊的必要因素

第一，建立設計團隊的多元化交流平臺

現(xiàn)代國際設計潮流正從曾經(jīng)包豪斯功能主義的機械化造型轉(zhuǎn)向具有語意化、人性化和本土化的后現(xiàn)代設計新時代。我們思考這些標準的滿足，僅僅有設計師的理性認識能實現(xiàn)么？其實，設計團隊對各種新興科學和技術的融入，廣泛的人文知識和社會學的參與等等其他學科知識的支持更重要。設計團隊在設計過程通過與其他學科的專業(yè)人員進行交流，構(gòu)建設計團隊的多元知識體系，形成高效穩(wěn)定的交流平臺。最終，通過整合資源綜合商業(yè)設計推出適合市場多元化要求的產(chǎn)品。

漢斯格雅品牌的設計總監(jiān)飛利浦?格羅厄（Philippe Grohe）在2015年米蘭國際家具展接受記者采訪講：“我的角色是做一名溝通人員，漢斯哥雅與設計師合作的歷史有35年，我們形成了一種對話式的團隊文化。設計師很有遠見，但他們并不樣樣都懂。他們不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龍頭和洗浴設備。所以，我們必須交流。交流的質(zhì)量決定了最終的產(chǎn)品和結(jié)果�！�

另外，設計團隊的交流層次是不同的，我們按照交流主體劃分可分為三個層次。即設計團隊內(nèi)部人員的交流、設計團隊與其他相關領域人員的交流、設計團隊與客戶和消費者的交流。對于其各種交流的必要性就不再多講，因為這已經(jīng)是設計師基本的共識。我們將重點討論如何建立成功的交流平臺，以實現(xiàn)能夠整合資源和設計交流的目的。

設計團隊的交流平臺的建設根本原則是“合而不同”。具體分析，“合”即基于共同的美學理念、強大的團隊精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以及一致的工作目標�！安煌�”即設計團隊內(nèi)專業(yè)人才各有所長、因材施用。從設計團隊最初的人員召集開始，就要注意根據(jù)設計任務的需要對差異化的專業(yè)人才的引入。其次，在設計團隊的組織管理過程中非常需要團隊精神的支持。當設計團隊碰到困難時，團隊精神的引導要比某個設計師的個人英雄主義更有成效。

第二，樹立設計團隊的先進設計理念

設計理念的方向是設計團隊進行創(chuàng)新設計的根本指導。設計團隊的任務并不是簡單的只設計出漂亮的產(chǎn)品，或者創(chuàng)造出生產(chǎn)成本很低的產(chǎn)品，事實上兩者都需要兼顧。這就注定了設計團對的創(chuàng)新設計需要很多領域的專業(yè)人才共同協(xié)作來實現(xiàn)創(chuàng)新的想法。國際知名設計顧問公司Tangerine的設計理念是：“設計不是藝術，它是一整套銷售產(chǎn)品的方法和思維方式。我們是產(chǎn)品設計師，但是我們不做設計師產(chǎn)品；我們開展研究，但是我們不是研究者；我們?yōu)楫a(chǎn)品設計審視機遇，但是我們不總在設計產(chǎn)品�！�

過去，商業(yè)設計團隊的設計理念圍繞兩種不同觀點。第一種，基于有藝術價值的物品創(chuàng)新論；第二種，把設計看成是從工程部門發(fā)展起來的一種工業(yè)行為。但隨著全球市場品牌大戰(zhàn)的發(fā)展，商業(yè)設計需要以不同的方式來運作。FELCO公司的市場總監(jiān)波吉先生講：“我們需要的不是樣式的不同，而是嶄新的理念。設計團隊不一定非要把設計產(chǎn)品制造出來，但必須可以找到解決問題的優(yōu)秀方案”

設計團隊進行創(chuàng)新設計的本質(zhì)是理念創(chuàng)新，在外形樣式上的所有變化不過是理念的外在表現(xiàn)。B&O音響開發(fā)公司的設計師大衛(wèi)?李維斯和他的設計小組為其音響系統(tǒng)創(chuàng)造了一種革命性的新模式“全一體化系統(tǒng)（all in one system）”，它改變了過去黑色無個性的方盒子音響設計風格。不僅當時拯救了瀕臨破產(chǎn)的B&O公司，而且該設計理念被沿用了數(shù)十年。公司的設計團隊延續(xù)這一理念推出一系列引導世界潮流的新型音響，為 B&O公司創(chuàng)造了完美的品牌形象。

第三，設計團隊的設計為客戶服務

雷蒙德?羅維講：“我的看法是，對于單個工業(yè)設計師來說，出色的創(chuàng)意設計能力加上適當?shù)墓�共關系能力，就可以獲得成功，根本就不需要銷售。對于一家設計事務所或一家設計公司來說，只有你的設計水平得到客戶的公認，工作才能有效地開展，設計是連接品牌和消費者的一個關鍵部分�！�

設計團隊的基本任務是設計一種產(chǎn)品系列的視覺形象，讓他和品牌相輔相成，通過設計幫助企業(yè)建立起品牌資產(chǎn)。設計團隊所進行的任何創(chuàng)新設計必須要和一個公司的所有商業(yè)目標相一致，對商業(yè)運作產(chǎn)生實質(zhì)性的貢獻，這是設計團隊創(chuàng)意設計的基本出發(fā)點。

當然，我們必須認識“基于客戶的設計”并不僅是一個口號。在設計團隊的設計過程中有很多的設計細節(jié)需要以它為標準進行設計。

首先，團隊設計受到客戶的時效要求限制。設計團隊的創(chuàng)新設計不是追求唯美的或最具創(chuàng)意的前衛(wèi)藝術設計，而是嚴格遵守時間限制以及客戶的諸多要求，利用最低成本進行的設計行為。其結(jié)果設計出的樣式可能是一般性的，但令客戶滿意的作品。因此，如果設計團隊無法在合理的時效內(nèi)做成良好品質(zhì)的創(chuàng)意設計，即無法提供給客戶完整的服務，也就失去了商業(yè)實際的意義。

其次，設計團隊的創(chuàng)新設計要處處關注客戶的差異性。客戶并不都是一樣的，最基本的常識就是他們有行業(yè)上的差別。比如，對于和身份密切相關的產(chǎn)品如家具、燈具、服裝等的設計，更多關注的是形象因素；而對機械設備等投資類工業(yè)產(chǎn)品，技術方面是最重要的，必須加強基礎技術投入和作適當?shù)脑O計。大量的民生工業(yè)用品，最重要的是產(chǎn)品的性價比，通過設計和制造物美價廉的商品滿足大眾需求。因此，設計團隊對于客戶細致的差異化分析和處理在設計中具有很強的指導性。

最后，設計團隊的設計風格要遵循客戶的風格需求。在客戶品牌和代理商關系中，品牌應該是顯性的，設計團隊和創(chuàng)意人員應該是隱性的。奧美廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān)講：“作為一個設計人員在創(chuàng)意表現(xiàn)里可見風格并不是一件好事，不拘一格才算高。創(chuàng)意應該隨客戶的品牌和產(chǎn)品定位而變化，而不是每次都看到自己的影子。如果有團隊的風格的話，應該是理念的和文化上的，而不是創(chuàng)意表現(xiàn)上的�！绷硗猓�在設計團隊中單個設計師的個人價值是通過融入團隊的整體價值中表現(xiàn)出來的，任何個人的設計風格在團隊的風格下都不被提倡。

第四，設計團隊需要支持設計創(chuàng)新的鼓勵機制。

支持創(chuàng)新的財政支持計劃、支持創(chuàng)新的獎勵制度以及培養(yǎng)學習型團隊的充電機制等等都是設計團隊能夠保持持續(xù)創(chuàng)新力和塑造團隊的創(chuàng)新文化所必須的。在那些技術與經(jīng)濟發(fā)達的國家，其工業(yè)主管部門均設立了具有國際影響力且經(jīng)營多年的獎項。這些就是國家希望通過比賽的方式來激勵本國設計行業(yè)的發(fā)展，建立與國際設計先進思想的交流。例如，美國工業(yè)設計師協(xié)會（IDSA），每年頒發(fā)美國工業(yè)設計獎，現(xiàn)代工業(yè)發(fā)源地英國設計委員會每年評選英國設計獎，意大利有“金圓規(guī)獎”，德國“IF產(chǎn)品設計獎”和“紅點設計獎”是世界最有影響力的設計賽事，斯坦的諾維亞的國家均有自己國家的“優(yōu)秀設計獎”。這些設計大國的設計團隊每年都會鼓勵設計師積極參與獎項，每個設計師通過參與比賽互相學習，這已經(jīng)成為他們積極創(chuàng)新的有益動力。

談如何實現(xiàn)設計團隊的有效組織和管理2015-05-07 21:31 | #2樓

一、設計團隊在國際設計領域的發(fā)展狀況

設計團隊作為區(qū)別于個人設計師的設計主體在國際設計領域的發(fā)展異常迅速。現(xiàn)如今，沒有哪個工業(yè)設計師或建筑設計師是在單打獨斗的完成設計任務。或許在設計的特殊年代，某些職業(yè)設計師如雷蒙德•羅維是可以依靠自己的設計才華和淵博知識設計出橫跨幾乎所有設計領域的優(yōu)秀設計作品而揚名世界。但現(xiàn)在更多的世界成功設計作品都是基于其背后優(yōu)秀的設計團隊以及與之相關領域不同專業(yè)人員的共同協(xié)作下誕生的。從而，無數(shù)的設計事務所、知名企業(yè)的駐廠設計部門或小型的設計團體已經(jīng)開始作為設計行業(yè)的主導力量創(chuàng)造出新設計時代的輝煌。

然而，基于設計團隊的設計風潮在國際設計行業(yè)的發(fā)展也不過才二三十年時間，團隊設計的實際運作狀況正處在摸著石頭過河的境地。不少世界知名的設計大學已經(jīng)開始致力于此方面的學術研究和教育培訓，例如英國的一些設計學院多年前就開設了“設計管理”學科，山東工藝美術學院2003年也招收了中國設計管理專業(yè)的第一批學員。另外一些國際知名企業(yè)的設計中心正在實踐中積累寶貴的經(jīng)驗，例如索尼、東芝等的設計中心，以及像奧美廣告公司這樣的成熟設計團隊都已經(jīng)開始形成自己的組織管理體系。

盡管真正完整的設計團隊管理學科依然沒有建立，但團隊設計在世界設計領域的設計行為卻高速發(fā)展。從設計實踐中總結(jié)出的設計團隊管理經(jīng)驗通過不斷的積累和廣泛的交流在使該學科一步一步走向成熟，真正的團隊創(chuàng)新設計已經(jīng)成為設計主流。

二、設計團隊的人員構(gòu)成因素

設計團隊的組織建設首要面對的是團隊人員的組織構(gòu)成問題。設計團隊的人員結(jié)構(gòu)一般會根據(jù)設計任務的性質(zhì)不同以及設計團隊的規(guī)模和性質(zhì)不同而有所差異。根據(jù)設計任務的不同，同一個設計師在設計不同階段需要扮演不同的角色，而設計團隊內(nèi)的不同設計師由于各自設計能力的差異，如專業(yè)方向的差異、為人處事方式的不同等等，決定了他們各自在設計過程中所扮演的角色從來就不曾相同。因此，一個優(yōu)秀設計團隊的每個設計師必須是根據(jù)設計任務的要求來召集的，每個設計師在設計團隊的應用也必須是因才施用，其在設計中所起的作用更應是差別互補的協(xié)作關系，這樣整個設計團隊的合力才會是一加一大于二的合作效益。

首先，設計團隊的人員結(jié)構(gòu)需要設計領域內(nèi)不同專業(yè)特長的設計人員構(gòu)成，其核心組織原則就是根據(jù)設計任務的性質(zhì)決定設計團隊的設計人員結(jié)構(gòu)。

B&O是丹麥生產(chǎn)家用音響及通訊設備的公司，其統(tǒng)一的設計風格和鮮明的企業(yè)形象成為丹麥設計的經(jīng)典和象征。然而，公司始終沒有設立自己專門的設計部門，而是根據(jù)商業(yè)目標的需要，通過精心的設計管理體系將丹麥、英國、美國、法國的多名不同領域的自由設計師匯集組成跨國的設計團隊進行產(chǎn)品的設計。[1]

根據(jù)以上要求，我們會發(fā)現(xiàn)設計團隊在實際的團隊建設運作時，尋找滿足團隊建設需要的設計人才并不容易。因此，很多團隊管理者本著珍惜人才和儲備人才的初衷，忽略項目是否需要就加以召集使用。結(jié)果在設計過程中出現(xiàn)了要么該設計師無用武之地，要么團隊中出現(xiàn)了重復性人才的共存現(xiàn)象。仔細分析，這并不符合設計團隊控制人力成本的原則，其結(jié)果更有可能是造成團隊成員的惡性競爭。因此，管理者在設計團隊的人員召集過程中必須避免重復性人才的引入，應嚴格根據(jù)項目需要對設計師進行選擇。

Work in progress是一家以巴黎和紐約為據(jù)點的綜合性設計公司。2001年，Work in progress公司為法國服裝品牌香奈兒（Chanel）設計新視覺形象和宣傳策略。這次設計任務是對公司設計資源的極大考驗。從對標識的再設計、廣告活動的安排到服裝表演的目錄資料、招待卷的設計印刷都要求把一群各具專長和才能的不同設計領域的設計人才聚集起來，建設一支嶄新的設計團隊。[2]這樣合理的設計資源整合為下面的工作展開打下了良好的基礎。

其次，設計團隊在進行設計時總會遇到很多關于新材料、新工藝等方面的難題，這些都是設計師無法獨自完成的。因此，在現(xiàn)實的設計團隊組織情況中，設計領域以外的相關專業(yè)人員被經(jīng)常邀請加入設計團隊。

設計不同于純藝術。純藝術可以停留在美術家天馬行空的畫紙上，而設計需要通過材料和工藝制作出來，實現(xiàn)它對于生產(chǎn)和生活的實用目的。這也就決定了設計團隊特別需要在信息、材料、工藝等領域的專業(yè)人員的幫助，打破客觀條件的限制，實現(xiàn)其真正的實用價值。通常設計團隊通過材料、工藝等其他專業(yè)人員的直接或間接幫助，就能順利地完成某些設計師不能完成卻又無法逾越的關鍵工作，這對于整個設計創(chuàng)新是非常重要的。

在臺灣的少女保健品Heme的新型瓶體開發(fā)案中，其設計團隊在設計階段非常順利，新瓶體外形設計提案幾次就通過了，但較復雜的環(huán)節(jié)出現(xiàn)在開模與內(nèi)容物測試階段。某些保養(yǎng)品的內(nèi)容與塑料有沖突，為了表現(xiàn)出設計所追求的質(zhì)感，對材料的要求必須是該材料。經(jīng)過雙方兩相權(quán)衡的討論，決定在設計上進行微調(diào)以適應材料的限制；另外，因為瓶蓋礦晶頭較重，而瓶身是不對稱的曲線造型，整體容器的平衡感就必須經(jīng)過多次的測試和調(diào)整。因此，設計團隊在設計成熟后，必須與材料部門進行密切溝通，對設計所需成分、材料、工藝等的共融性進行了解，與不同領域的專業(yè)人才進行交流。[3]

中國奧美廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān)在接受《工業(yè)設計》雜志采訪時講道：“一個成熟的設計團隊不僅僅能想出好的想法，更重要的是能把想法完全實施和執(zhí)行出來。在創(chuàng)意的執(zhí)行中遇到困難司空見慣，但由于技術原因無法實現(xiàn)創(chuàng)意卻是件很讓人沮喪的事情。因此，在進行設計團隊的組織時，必須將設計領域以外的專業(yè)人才吸納進入團隊�！� [4]

三、設計團隊的組織管理因素

設計團隊的組織管理是一門橫跨了設計學、行為組織學、管理學等多門學科的綜合知識體系。設計團隊與個人設計師之間最根本的差異就是組織管理的實現(xiàn)方式不同。設計團隊對于組織管理理論的熱切需求是個人設計師難以體會的。

但是，現(xiàn)代設計公司或設計團體對于如何實現(xiàn)設計團隊的有效組織和管理的認識并不成熟。根據(jù)調(diào)查顯示，大部分設計團隊管理體系建立，更多地是依靠過去團隊實際運作經(jīng)驗或從其他經(jīng)濟學科移植的組織績效知識的結(jié)合。而設計作為一門特殊的行業(yè)是與普通的經(jīng)濟部門相區(qū)別的，對他的科學管理必須考慮該行業(yè)的特殊性，即在設計團隊的管理過程中特別需要注意設計師創(chuàng)新的積極性維護。

當然，針對設計團隊的積極性維護，絕不是講自由就可以創(chuàng)造出最好的作品，設計本身就是戴著鐐銬跳舞的產(chǎn)業(yè)。比如，在設計過程中，制定一個計劃很快，規(guī)劃也不難，但是卻需要很多人用一定的時間去執(zhí)行，去操作，這是一切團隊工作的根本問題。設計創(chuàng)意并不是天馬行空，毫無疆界，它可以用流程規(guī)則來控管和把握。比如交給設計團隊一個案子，期限是五天，在這五天里團隊不單單只做著一個案子，可能會是六七個。因此，設計團隊要同時完成如此多的設計方案就需要規(guī)劃，通過科學的管理來分配人力，通過合理的流程來控制時效。這是一個創(chuàng)意型設計團隊的精髓。

事實上，設計團隊要解決這個根本問題，建立一套有效地組織管理系統(tǒng)是非常必要的。而這套系統(tǒng)中最核心的就是流程建設部分。即設計有設計流程，制作有制作流程，所有的工作就是流程的串聯(lián)。其中，業(yè)務的流程要介入到設計的流程中，設計的流程要導入客戶的流程當中，中間有枝節(jié)分開，互相找尋連接點。這樣，設計團隊的組織工作經(jīng)過一個流程下來，其材料成本、時間成本等都可以立刻顯現(xiàn)。[5]長期這樣做下去，該設計團隊做包裝就會形成包裝的流程，做品牌的就會形成品牌流程。最后，設計團隊可能不僅形成了各種的實用流程，而且能創(chuàng)造一種解決問題的思維方式，其團隊文化也就形成了。

根據(jù)《產(chǎn)品設計》雜志的調(diào)查，中國的汽車生產(chǎn)商在進行新產(chǎn)品的研發(fā)流程中很少能夠完整地進行市場調(diào)查和分析，大多數(shù)廠商僅僅憑靠想象和熱情就轉(zhuǎn)入了產(chǎn)品設計和生產(chǎn)流程中。這樣就導致其設計部門在缺乏可靠市場信息的基礎上進行了沒有根據(jù)的創(chuàng)新設計。通常國際知名品牌的市場調(diào)研過程都要經(jīng)過制定龐大的市場調(diào)研計劃，進行繁雜的市場調(diào)查和細致的數(shù)據(jù)分析，最后經(jīng)過分析數(shù)據(jù)的嚴格檢驗之后，才可以完全轉(zhuǎn)入設計部門進行設計計劃的制定和實施。

歐洲最大的園藝工具生產(chǎn)商FELCO在正式進入中國市場的前六年里一直在中國農(nóng)村市場進行著大規(guī)模的市場調(diào)查和研究。此前，該公司一直因為調(diào)查結(jié)果不理想而多次重新開始調(diào)查過程，始終沒有進入市場。在他們確信自己已經(jīng)基本掌握到中國果農(nóng)的工具需求和消費心理時，該公司的設計部門就專門設計和生產(chǎn)了適合中國市場的產(chǎn)品。該產(chǎn)品在保證其一貫的產(chǎn)品質(zhì)量下，將成本價格降到了150—200元人民幣，而FELCO在歐洲最便宜的產(chǎn)品也要30歐元（300多人民幣）。FELCO公司的市場總監(jiān)波吉先生講：“該產(chǎn)品對成本的成功控制是通過生產(chǎn)成本、運輸成本、管理成本的降低實現(xiàn)的，而公司先進的管理理念和嚴格的工作流程是關鍵。[6]

經(jīng)過對以上設計團隊管理經(jīng)驗的分析，我們認識到不管是設計領域的哪個行業(yè)都需要建立嚴格的管理制度和科學的工作流程體系。職業(yè)的設計團隊應該向客戶提供從市場調(diào)查、設計方案創(chuàng)意、工程結(jié)構(gòu)設計模型制作到設計實施等不同階段的專業(yè)化系統(tǒng)設計服務。

四、塑造優(yōu)秀設計團隊的必要因素

第一，建立設計團隊的多元化交流平臺

現(xiàn)代國際設計潮流正從曾經(jīng)包豪斯功能主義的機械化造型轉(zhuǎn)向具有語意化、人性化和本土化的后現(xiàn)代設計新時代。我們思考這些標準的滿足，僅僅有設計師的理性認識能實現(xiàn)么？其實，設計團隊對各種新興科學和技術的融入，廣泛的人文知識和社會學的參與等等其他學科知識的支持更重要。設計團隊在設計過程通過與其他學科的專業(yè)人員進行交流，構(gòu)建設計團隊的多元知識體系，形成高效穩(wěn)定的交流平臺。最終，通過整合資源綜合商業(yè)設計推出適合市場多元化要求的產(chǎn)品。

漢斯格雅品牌的設計總監(jiān)飛利浦•格羅厄（Philippe Grohe）在2015年米蘭國際家具展接受記者采訪講：“我的角色是做一名溝通人員，漢斯哥雅與設計師合作的歷史有35年，我們形成了一種對話式的團隊文化。設計師很有遠見，但他們并不樣樣都懂。他們不懂得如何做家具，不懂得如何制造水龍頭和洗浴設備。所以，我們必須交流。交流的質(zhì)量決定了最終的產(chǎn)品和結(jié)果�！� [7]

另外，設計團隊的交流層次是不同的，我們按照交流主體劃分可分為三個層次。即設計團隊內(nèi)部人員的交流、設計團隊與其他相關領域人員的交流、設計團隊與客戶和消費者的交流。對于其各種交流的必要性就不再多講，因為這已經(jīng)是設計師基本的共識。我們將重點討論如何建立成功的交流平臺，以實現(xiàn)能夠整合資源和設計交流的目的。

設計團隊的交流平臺的建設根本原則是“合而不同”。具體分析，“合”即基于共同的美學理念、強大的團隊精神、互相尊重、信任、理解，共同合作的工作方式以及一致的工作目標�！安煌�”即設計團隊內(nèi)專業(yè)人才各有所長、因材施用。從設計團隊最初的人員召集開始，就要注意根據(jù)設計任務的需要對差異化的專業(yè)人才的引入。其次，在設計團隊的組織管理過程中非常需要團隊精神的支持。當設計團隊碰到困難時，團隊精神的引導要比某個設計師的個人英雄主義更有成效。

第二，樹立設計團隊的先進設計理念

設計理念的方向是設計團隊進行創(chuàng)新設計的根本指導。設計團隊的任務并不是簡單的只設計出漂亮的產(chǎn)品，或者創(chuàng)造出生產(chǎn)成本很低的產(chǎn)品，事實上兩者都需要兼顧。這就注定了設計團對的創(chuàng)新設計需要很多領域的專業(yè)人才共同協(xié)作來實現(xiàn)創(chuàng)新的想法。國際知名設計顧問公司Tangerine的設計理念是：“設計不是藝術，它是一整套銷售產(chǎn)品的方法和思維方式。我們是產(chǎn)品設計師，但是我們不做設計師產(chǎn)品；我們開展研究，但是我們不是研究者；我們?yōu)楫a(chǎn)品設計審視機遇，但是我們不總在設計產(chǎn)品�！�

過去，商業(yè)設計團隊的設計理念圍繞兩種不同觀點。第一種，基于有藝術價值的物品創(chuàng)新論；第二種，把設計看成是從工程部門發(fā)展起來的一種工業(yè)行為。但隨著全球市場品牌大戰(zhàn)的發(fā)展，商業(yè)設計需要以不同的方式來運作。FELCO公司的市場總監(jiān)波吉先生講：“我們需要的不是樣式的不同，而是嶄新的理念。設計團隊不一定非要把設計產(chǎn)品制造出來，但必須可以找到解決問題的優(yōu)秀方案”

設計團隊進行創(chuàng)新設計的本質(zhì)是理念創(chuàng)新，在外形樣式上的所有變化不過是理念的外在表現(xiàn)。B&O音響開發(fā)公司的設計師大衛(wèi)•李維斯和他的設計小組為其音響系統(tǒng)創(chuàng)造了一種革命性的新模式“全一體化系統(tǒng)（all in one system）”，它改變了過去黑色無個性的方盒子音響設計風格。不僅當時拯救了瀕臨破產(chǎn)的B&O公司，而且該設計理念被沿用了數(shù)十年。公司的設計團隊延續(xù)這一理念推出一系列引導世界潮流的新型音響，為 B&O公司創(chuàng)造了完美的品牌形象。

第三，設計團隊的設計為客戶服務

雷蒙德•羅維講：“我的看法是，對于單個工業(yè)設計師來說，出色的創(chuàng)意設計能力加上適當?shù)墓�共關系能力，就可以獲得成功，根本就不需要銷售。對于一家設計事務所或一家設計公司來說，只有你的設計水平得到客戶的公認，工作才能有效地開展，設計是連接品牌和消費者的一個關鍵部分。”

設計團隊的基本任務是設計一種產(chǎn)品系列的視覺形象，讓他和品牌相輔相成，通過設計幫助企業(yè)建立起品牌資產(chǎn)。設計團隊所進行的任何創(chuàng)新設計必須要和一個公司的所有商業(yè)目標相一致，對商業(yè)運作產(chǎn)生實質(zhì)性的貢獻，這是設計團隊創(chuàng)意設計的基本出發(fā)點。

當然，我們必須認識“基于客戶的設計”并不僅是一個口號。在設計團隊的設計過程中有很多的設計細節(jié)需要以它為標準進行設計。

首先，團隊設計受到客戶的時效要求限制。設計團隊的創(chuàng)新設計不是追求唯美的或最具創(chuàng)意的前衛(wèi)藝術設計，而是嚴格遵守時間限制以及客戶的諸多要求，利用最低成本進行的設計行為。其結(jié)果設計出的樣式可能是一般性的，但令客戶滿意的作品。因此，如果設計團隊無法在合理的時效內(nèi)做成良好品質(zhì)的創(chuàng)意設計，即無法提供給客戶完整的服務，也就失去了商業(yè)實際的意義。

其次，設計團隊的創(chuàng)新設計要處處關注客戶的差異性�？蛻舨⒉欢际且粯拥�，最基本的常識就是他們有行業(yè)上的差別。比如，對于和身份密切相關的產(chǎn)品如家具、燈具、服裝等的設計，更多關注的是形象因素；而對機械設備等投資類工業(yè)產(chǎn)品，技術方面是最重要的，必須加強基礎技術投入和作適當?shù)脑O計。大量的民生工業(yè)用品，最重要的是產(chǎn)品的性價比，通過設計和制造物美價廉的商品滿足大眾需求。因此，設計團隊對于客戶細致的差異化分析和處理在設計中具有很強的指導性。

最后，設計團隊的設計風格要遵循客戶的風格需求。在客戶品牌和代理商關系中，品牌應該是顯性的，設計團隊和創(chuàng)意人員應該是隱性的。奧美廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān)講：“作為一個設計人員在創(chuàng)意表現(xiàn)里可見風格并不是一件好事，不拘一格才算高。創(chuàng)意應該隨客戶的品牌和產(chǎn)品定位而變化，而不是每次都看到自己的影子。如果有團隊的風格的話，應該是理念的和文化上的，而不是創(chuàng)意表現(xiàn)上的�！绷硗�，在設計團隊中單個設計師的個人價值是通過融入團隊的整體價值中表現(xiàn)出來的，任何個人的設計風格在團隊的風格下都不被提倡。

第四，設計團隊需要支持設計創(chuàng)新的鼓勵機制。

支持創(chuàng)新的財政支持計劃、支持創(chuàng)新的獎勵制度以及培養(yǎng)學習型團隊的充電機制等等都是設計團隊能夠保持持續(xù)創(chuàng)新力和塑造團隊的創(chuàng)新文化所必須的。在那些技術與經(jīng)濟發(fā)達的國家，其工業(yè)主管部門均設立了具有國際影響力且經(jīng)營多年的獎項。這些就是國家希望通過比賽的方式來激勵本國設計行業(yè)的發(fā)展，建立與國際設計先進思想的交流。例如，美國工業(yè)設計師協(xié)會（IDSA），每年頒發(fā)美國工業(yè)設計獎，現(xiàn)代工業(yè)發(fā)源地英國設計委員會每年評選英國設計獎，意大利有“金圓規(guī)獎”，德國“IF產(chǎn)品設計獎”和“紅點設計獎”是世界最有影響力的設計賽事，斯坦的諾維亞的國家均有自己國家的“優(yōu)秀設計獎”。這些設計大國的設計團隊每年都會鼓勵設計師積極參與獎項，每個設計師通過參與比賽互相學習，這已經(jīng)成為他們積極創(chuàng)新的有益動力。

五、設計團隊在設計行業(yè)的發(fā)展前景

設計團隊作為新的設計主體，它的成長過程必將面臨諸多的新問題、新現(xiàn)象。設計管理者只有透徹認識到設計團隊的特性，以及聯(lián)合社會各個領域的專業(yè)人才共同協(xié)作，設計行業(yè)才會更快的發(fā)展。無論是設計的哪個領域，基于設計團隊的創(chuàng)新設計將迅速發(fā)展，它象征了新的設計時代已經(jīng)到來，它的發(fā)展必將伴隨世界商品經(jīng)濟新時代的來臨而更加興盛。

后記

設計團隊在商業(yè)設計領域的迅速發(fā)展也帶給設計理論界很多新的課題。對于他們的分析和解決成為設計理論研究領域每個從業(yè)人員都必須認真面對的問題。然而，設計理論界對于設計主體的研究卻依然停留在針對單個設計師的分析階段，不能及時關注當前一些優(yōu)秀設計團隊在設計實踐中已經(jīng)積累的寶貴經(jīng)驗，忽視設計潮流的變動，這對于設計行業(yè)的發(fā)展是非常不利的。

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