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小企業(yè)員工培訓(xùn)制度
中小企業(yè)員工培訓(xùn)制度手冊
員工培訓(xùn)是指企業(yè)為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動，使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，是企業(yè)適應(yīng)新的要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級別的職務(wù)，從而促進組織效率的提高和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
中小企業(yè)員工培訓(xùn)手冊專輯主要包括了管理制度的培訓(xùn)、員工管理技巧、檔案管理制度、內(nèi)部審計工作指導(dǎo)、合同管理手冊、管理制度案例、領(lǐng)導(dǎo)力提升技巧、銷售技巧、選擇經(jīng)銷商的經(jīng)驗、業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)、上市流程、企業(yè)生存法則、經(jīng)營戰(zhàn)略、培訓(xùn)指南等相關(guān)內(nèi)容，為中小企業(yè)進行員工培訓(xùn)提供參考。
第一類員工培訓(xùn)：企業(yè)的投資者。
他們有許多特殊的稱謂，有稱董事長的，也有稱總經(jīng)理的。他們的特殊之處在于：他們是企業(yè)的主人，也是企業(yè)游戲規(guī)則的制度者和始作俑者，因為這一特色身份，他們對于企業(yè)管理的要求可以說是最清楚，但是，由于他們本身從事著企業(yè)內(nèi)部的眾多繁雜事務(wù)。所有對他們來說，就是一個零點。他們會給自己許多解釋和借口，不遵守作息時間或遵循特殊作息時間，只因為他們的時間多數(shù)在夜間配套客戶或政府要員，很多事情是不見光的事情，不能夠在上班時間解決，必須在私密的空間和時間內(nèi)解決。他們不遵守公司嚴(yán)禁辦公場所吸煙，在自己的辦公室吸煙，只因為有許多很"重要"的客人需要吸煙等等。
對于這樣一類特殊員工，多數(shù)企業(yè)管理者會遵循"刑不上士夫"的傳統(tǒng)游戲規(guī)則，給予這類人群的特殊權(quán)利和特性行為，而不會從企業(yè)文化建設(shè)的根本點解決這一問題。
要想解決這一特殊群體的問題，我們首先要從這一類人的心理特點去研究。這一類人因為基本上師事業(yè)有成，在他（她）自己的社會圈子內(nèi)有一定的特社會地位。同時，因為多年的企業(yè)拼搏，所以，他們會更多的從個人價值和社會認(rèn)可價值的角度去考慮，關(guān)于跟人行為的問題。并且，在他們的理念中，他們違反基礎(chǔ)管理規(guī)則，同樣是個人社會價值的一種體現(xiàn)，所以，面對這樣的群體，我們需要從兩個方面去進行溝通管理。第一是從企業(yè)文化的發(fā)展角度溝通；第二是從需求理論的角度溝通。
我們都知道，企業(yè)文化是基于全員的文化，而企業(yè)文化的最終的表現(xiàn)是企業(yè)品牌的延伸，在企業(yè)文化的全建設(shè)過程中，企業(yè)的投資者始終只一個標(biāo)桿，可以這么說，企業(yè)文化建設(shè)初期，基本上就是投資者文化，從這一點上講，企業(yè)的投資者就是整個企業(yè)文化的旗幟和榜樣。而作為榜樣，應(yīng)該如何給自己的員工和下層一個什么樣的行為。假如你是企業(yè)的投資者，你會如何回答呢？
第二方面，在需求層次上，每一個企業(yè)的投資者早就告別了學(xué)期的四個基礎(chǔ)層次。對于他們來說，更看重的被人對他們的認(rèn)可和看法，也就是需求層次的第五個層次--價值認(rèn)可層次。既然價值認(rèn)可，那么，會因為一丁點的基礎(chǔ)行為規(guī)范而不能去做到嗎？只要我們用合適方法和在合適的溝通環(huán)境下去溝通這一問題，十有八-九，這一個群體都會接受并自我檢討的。當(dāng)然，因為是長期行為導(dǎo)致的一個習(xí)慣問題。所以，作為管理者千萬不能認(rèn)為會一次就成功。我們需要更多的耐心和信心去引導(dǎo)和糾正。在三個月的習(xí)慣改變周期內(nèi)，不斷地通過企業(yè)報紙和企業(yè)廣播對投資者的這種行為進行宣貫，鞏固和加深戰(zhàn)果。這一，我們還會擔(dān)心結(jié)果不明顯嗎？
第二類員工培訓(xùn)，是投資者的配偶或子女。
一般情況下我們稱之為老板娘或老板，這類人的表現(xiàn)呢，基本上和第一類人是等同的。但是有一點不同的是，他們的自我認(rèn)識上是沒有第一類人全面和透徹。所以在這一類人的管理上，我們既不能用常規(guī)要求去要求他們。同時也不能對他們的行為置之不理，那應(yīng)該怎么辦呢？
要解決這一類特殊群體的問題，我們同樣需要對這一類群體進行分析：他們不外乎兩種心理：一是成功心理--守家守業(yè)，一是失落心理--不如從前。針對這兩種心理，我們的方法也不盡需。對于第一種心理，我們借用藍(lán)圖和宏觀進行溝通。對于第二種心理，我們借用地位和工作分工進行溝通，當(dāng)然，在溝通的基礎(chǔ)上，我們千萬不能缺少一種工具，那就是"借力打力"。借助投資者的力量，借助投資者的形象，借助投資者的思維，用第三方語言進行溝通，還可以適時的穿插"創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)惟難"之類的話題。說企業(yè)和投資者今天的成就，完全離不開他們的支持之類的話題云云，而企業(yè)今后的發(fā)展更需要得到他們有力的支持，并且要不厭其煩地問他們傳輸一個信息：你這樣做，表面上是因為工作，實際上完全是為了這個企業(yè)的發(fā)展，換了你，你不會不改變吧。
第三類員工培訓(xùn)：企業(yè)的股東和企業(yè)元老級的人物。
這一類人，一般情況下是和投資者一起打江山的，可以說企業(yè)能有現(xiàn)在的發(fā)展和狀況，離不開他們當(dāng)年的"小米加步-槍"，所以在更多的時候，他們的姿態(tài)和表情一直在傳輸一個信息：這個企業(yè)如果不是當(dāng)初我們幾個的流血流汗，會有今天嗎？在另一個層面上講，他們會表現(xiàn)出"功高蓋主"的神態(tài)來，他們的口頭禪通常是"我們當(dāng)年是怎么樣怎么樣......""我們當(dāng)年是如何如何......""我們和老總是怎么樣怎么樣的......"可以這么說，很多時候投資者都對他們沒有任何辦法，以至于對他們的行為睜一只眼，閉一只眼，抑或是聽之任之，給他們一個評價是：讓他們養(yǎng)老去吧。
起始這類員工的本意并不是想破壞企業(yè)管理的，游戲規(guī)則，只是因為他們自身的知識結(jié)構(gòu)和對市場發(fā)展的辨別難以適應(yīng)，處于自我保護的一種本能。他們需要通過對歷史的炫耀來掩蓋他們很可能被淘汰的恐慌與無助，并且私下里他們也在不斷地進行自我充電和自我糾正，但是，由于年齡和長期習(xí)慣的緣故，他們的自我"改造"效果甚微，但是，由于不想讓別人看輕自己，有不肯去向他人請教，所以將自己和企業(yè)發(fā)展需求的管理推向了一個不尷不尬的境地。
對于這樣的特殊員工，我通常的做法是：不斷地，經(jīng)常性地與他們溝通企業(yè)發(fā)展的必然性問題，并且將他們的長項技能向他們請教，不斷地增強他們的自信心，并且請公司老總隔三差五地與他們舉行非正式聚會，感謝他們"將青春和畢生獻給企業(yè)"有意無意地告訴他們，自己始終會感謝他們，忘不了他們，同時和他們分享企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)功與快樂，在此基礎(chǔ)上，邀請他們共同為企業(yè)今天的成就公開面對自己的弱項進行"革命和解救"。
人非草木，孰能無情，經(jīng)過多次心與心得心靈撞擊之后，80%以上的這類人群會被老總的真情所感動和感化。所以，積留的管理問題也就一一迎刃而解了。
第四類員工培訓(xùn)，是企業(yè)內(nèi)部擁有特殊技能的人。
這類人要么是技術(shù)骨干，要么是營銷精英。他們表現(xiàn)出的觀點是"持才自傲""孤芳自賞""一技鮮，吃遍王"并且，他們心里有一種概念，企業(yè)如果沒有了我。會退步或者會怎么樣怎么樣。同時，他們還有一個優(yōu)勢就是：他們特別受到投資者的器重，在管理原則和他們的問題上，投資者的天平一般都是斜向于他們的。諸多的因素，導(dǎo)致廖這一特殊群體的個性相當(dāng)明顯。他們最終的表現(xiàn)是：我們只聽老總的，其他任何的安排和要求，在他們面前都是軟弱無力和行之不通的。
分析這類人群的特點：只有一個，就是"老子天下第一"的狂妄特癥。但是我們又不可能取而代之，那該怎么辦呢？撤任不可能，強壓只能遭來更加強烈的反應(yīng)，所以，這類人也是異常員工。心中的一堵墻--公平與不公平。
淺談中小民營企業(yè)培訓(xùn)制度體系建設(shè)
時下，金融風(fēng)暴愈刮愈猛，小企業(yè)破產(chǎn)，大企業(yè)萎縮。某些西部的民營企業(yè)雖然所受沖擊不如沿海企業(yè)，但也隨之調(diào)整了明年的經(jīng)營增長目標(biāo)，決策層越來越明確表示，2015年的重點是加強各個層級員工的培訓(xùn)，在寒冬季節(jié)苦練內(nèi)功，做好迎接暖春的準(zhǔn)備。借著這個話題，我想和大家分享一下中小企業(yè)，尤其是是一個具有一定規(guī)模和知名度的民營企業(yè)如何搭建一個有效的培訓(xùn)系統(tǒng)，提高企業(yè)的持續(xù)競爭能力。
首先說一下這類企業(yè)的特點。
我發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)首先有一個很大的共同點，就是早期的戰(zhàn)略定位準(zhǔn)確，為企業(yè)發(fā)展提供了強勁的動力，使他們突破了短期夭折的命運，在行業(yè)內(nèi)有了舉足輕重的地位，有些甚至成了整個行業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)；但經(jīng)營的成功往往被主觀延伸為管理的成功。久而久之，管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于經(jīng)營，老板發(fā)現(xiàn)，公司的宏偉藍(lán)圖越來越難靠現(xiàn)有的人員去實現(xiàn)。企業(yè)與員工沒有共同發(fā)展，員工掉隊了，這就是一流的戰(zhàn)略，二流的管理，三流的人才。于是，老板想到了引進空降兵，想快速提升公司的管理水平，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，這些外來的和尚與公司的現(xiàn)有文化格格不入，來的快，走的更快。最后，老板發(fā)出一聲感嘆：人才，還得自己培養(yǎng)啊。
那么，如何搭建公司的培訓(xùn)體系呢？ :
分兩步走，先補充營養(yǎng)，再講究養(yǎng)生，沒辦法，嚴(yán)重缺乏營養(yǎng)了，得一步一步來，急不得。
補充營養(yǎng)，目標(biāo)是經(jīng)過培訓(xùn)，先縮少中高層管理人員管理水平與企業(yè)經(jīng)營水平的差距，使管理人員能擔(dān)負(fù)起落實經(jīng)營目標(biāo)的責(zé)任。這個時候的民營企業(yè)，劣勢是：自有的培訓(xùn)資源幾乎沒有，“課程”有幾門，自己開發(fā)的，上不了臺面；“講師”有幾名，要么能講課的沒實踐，要么有實踐的講不了課。當(dāng)然優(yōu)勢也很明顯，公司有錢，老板支持，員工歡迎。那怎么辦？重起爐灶重開鍋！
第一步：找到缺少什么營養(yǎng)？
培訓(xùn)不僅僅是培訓(xùn)模塊的事情，它和整個人力資源管理是無縫連接在一起的。所以首先要做的就是聯(lián)合整個部門的資源，籌建公司、部門、崗位的素質(zhì)模型，根據(jù)素質(zhì)模型，完善已有的崗位說明書，明確各個職級的任職資格，從而順便設(shè)立了公司的任職資格管理體系，這也為后面要建設(shè)的內(nèi)部晉升通道和素質(zhì)測評提供了依據(jù)之一。
素質(zhì)模型的完成，標(biāo)志著各個職級對應(yīng)的課程列表已經(jīng)顯現(xiàn)雛形，接下來要做的就是摸排，根據(jù)課程列表指引的方向，了解管理人員的素質(zhì)現(xiàn)狀，為以后開發(fā)課程提供側(cè)重。這一步完成后，就找到應(yīng)該補充什么營養(yǎng)了。
第二步：確定怎么補充營養(yǎng)？
知道了各個職級需要什么培訓(xùn)內(nèi)容后，接下來要做的就是確定培訓(xùn)策略了。初期培訓(xùn)一般重點放在高、中層，高層人數(shù)不多，以送外培訓(xùn)為主，可以考慮集中參加一個MBA班，有錢的可以去長江、中歐，一般的可以去清華、復(fù)旦，等等。雖然貴點，但系統(tǒng)性更強，一般經(jīng)過一兩年的強化學(xué)習(xí)之后，確實會在戰(zhàn)略決策方面有很大的提升，總體來講還是物有所值的。安排好了高層，就該中層了。中層數(shù)量龐大，在公司服務(wù)的年限跟老板差不多，忠誠度高，經(jīng)驗豐富，但是有時文化素質(zhì)偏低，排斥新事物，經(jīng)驗主義。如果自己開發(fā)課程，沒有這方面的高人，要么內(nèi)容冒進，成了人參鹿茸之類的大補藥，吃了消化不良，要么新瓶盛舊酒，培訓(xùn)成了帶領(lǐng)大家復(fù)習(xí)強化已有的經(jīng)驗。所以最好的方式，就是引進培訓(xùn)機構(gòu)，土洋結(jié)合。這里要注意兩點：
一是挑選培訓(xùn)機構(gòu)要精挑細(xì)選，不能著急下結(jié)論，還要做背景調(diào)查；二是機構(gòu)不要選擇過多，一個課程選擇一家是不明智的，課程沒有好壞，關(guān)鍵是要合適，要做到合適，相互的了解很重要。選擇好培訓(xùn)機構(gòu)后，接下來要做的工作就是需求調(diào)研，所謂磨刀不誤砍柴工，多花費點時間，多使用幾種調(diào)研方式，確保需求的準(zhǔn)確性，才能保證后續(xù)工作的有效開展。課程開發(fā)完畢以后要多試講，多修改，對內(nèi)訓(xùn)師的培訓(xùn)要扎實，前期要限制內(nèi)訓(xùn)師過多的自我發(fā)揮，嚴(yán)格控制他們在課堂上所講的每句話。
經(jīng)過前面兩步走，高中層管理人員的培訓(xùn)課程體系基本成型，大概會有20門左右。下面的工作不是增加培訓(xùn)課程的數(shù)量，而是要應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容到實際工作中去。因為不管是外培還是聯(lián)合開發(fā)的課程，都是目前工作中沒有做到的內(nèi)容，需要花費一定的時間做好效果轉(zhuǎn)移，根據(jù)所學(xué)的內(nèi)容，針對工作中的不足進行完善和提高。所以，培訓(xùn)又不僅僅是培訓(xùn)，還有咨詢的功能在里面。
這個過程大概需要一年的時間，實際上它是一個有培訓(xùn)引發(fā)的內(nèi)部管理改革。經(jīng)過這么一個蛻變之后，相信公司的管理水平會有一個明顯的提高，與公司的經(jīng)營水平的差距也會逐步縮小。同時這個吸收消化的過程也鍛煉了一大批的中基層管理人員，你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初針對中層培訓(xùn)的好多內(nèi)容如今已經(jīng)成了基層管理人員的例行工作，基層管理人員的管理技能有了明顯的提高。這個時候要做的工作就是把本為中層開發(fā)的課程進行改動，變成基層管理人員的培訓(xùn)課程，緊接著繼續(xù)和培訓(xùn)機構(gòu)合作開發(fā)出新的適應(yīng)現(xiàn)階段中層管理人員的培訓(xùn)課程來。這樣一來，一個流動著的培訓(xùn)課程流出現(xiàn)了，它不斷從高層流向中層，由中層流向基層，在基層沉淀下來變成工作實踐。隨著培訓(xùn)的不斷深入和各級管理技能的不斷提高，這個課程流的流速會越來越慢，最后會形成一個在短期內(nèi)相對穩(wěn)定的、各職級層次分明的課程體系來。
這樣下來，補充營養(yǎng)的工作基本完成，企業(yè)至少可以活下來，但要想活的健康，營養(yǎng)補充了還不夠，還要學(xué)著養(yǎng)生。
養(yǎng)生，其實就是要突破眼前的管理提升需求，站在更高的戰(zhàn)略視角來審視我們存在的差距，為將來目標(biāo)的實現(xiàn)提前做好相關(guān)的前瞻性培訓(xùn)。這類培訓(xùn)可能與目前的工作需要沒有太大的聯(lián)系，但與未來休戚相關(guān)。這個時間企業(yè)要做的不光是提供這樣的培訓(xùn)項目，還要出臺一定的激勵措施，鼓勵員工大膽實踐，并能夠容忍犯錯。這樣的企業(yè)，它不光是在研發(fā)產(chǎn)品，也是在研發(fā)新的管理思想和管理模式，可謂一流了。
不管是補充營養(yǎng)的課程，還是養(yǎng)生的課程，這些構(gòu)成了整個培訓(xùn)體系的主干，僅僅有這些是不夠的，還需要一些葉子一些分枝。分枝和葉子往往是以比較隨意靈活的形式出現(xiàn)，比如很多企業(yè)里面都有的研討會、公司夜校、學(xué)習(xí)小組、分享會、拓展訓(xùn)練、軍訓(xùn)等，內(nèi)容多樣、形式多變。可能內(nèi)容之間并沒有什么嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，但也是不可或缺的，這些活動往往能很好的彌補以上那些外表古板的課程的不足，讓員工從更多的途徑了解行業(yè)知識、部門之外或者是崗位之外知識，豐富員工的知識與技能結(jié)構(gòu)。
以上所說的只是課程體系的搭建，這些是整個培訓(xùn)體系的靈魂，培訓(xùn)系統(tǒng)的其他部分，例如培訓(xùn)管理制度、內(nèi)訓(xùn)師管理制度、課程開發(fā)制度、培訓(xùn)檔案管理制度等等只是輔助性的工具，可在需要的隨時予以完善即可。
根據(jù)我近年的內(nèi)部培訓(xùn)和項目實踐經(jīng)驗，我認(rèn)為一個好的企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)包括：
一名倡導(dǎo)學(xué)習(xí)并身體力行的老板；
一群熱愛學(xué)習(xí)并獲得樂趣的員工；
一套既保持相對穩(wěn)定又能及時推陳納新的課程系統(tǒng)；
一條站點明確、票價清楚的內(nèi)部晉升通道；
一個長期合作、互相了解的外部智囊團。
但完成了這些請別以為就大功告成了，如果我說其實這些都僅僅是鋪墊的話，你也許會驚訝，其實在某種程度上說，真的是這樣，我一直認(rèn)為，一個培訓(xùn)系統(tǒng)最大的作用不是為企業(yè)在合適的時間培養(yǎng)合適的人才，而是為企業(yè)營造一種學(xué)習(xí)的氛圍，為員工提供一種學(xué)習(xí)的思路，養(yǎng)成一種學(xué)習(xí)的習(xí)慣，也許打造學(xué)習(xí)型組織才是培訓(xùn)體系擔(dān)負(fù)的最重要的任務(wù)吧。
說起來容易，但對于民營企業(yè)來說，要構(gòu)建培訓(xùn)體系真的不是件容易的事情，雖然老板知道培訓(xùn)重要，也號召員工要學(xué)習(xí)，但要他在一張幾十萬的培訓(xùn)協(xié)議書上簽字的時候，他總會猶豫再三，甚至以需要研究為名束之高閣。他們動輒幾千萬上億的投資廠房、生產(chǎn)線都魄力有余，但花幾十萬投資于無形的人力資源還是會覺得有些不踏實。這也不能全怪他們，要改變固有的觀念是艱難的，何況這樣的老板到處都是。但人力資源的投資已經(jīng)被證明被量化是投資回報率最高的投資，越早扭轉(zhuǎn)觀念的企業(yè)必然越早受惠。
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