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人力資源招聘面試的方法
一、面談提問技巧
1.提問的方式
(1)終止式
只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解這個職位?”、“你是不是喜歡做×××(某個職位)?”。這種問話方式明快簡潔，但是少用為妙，因為這樣的提問方式?jīng)]有鼓勵應(yīng)聘者開口說話。
(2)開放式
開放式提問迫使應(yīng)聘者非回答不可，“你對OJT(onthejobtraining=工作場所教育)有什么看法?”、“你對目前的市場形勢看法如何?”。
開放式提問是最正確、應(yīng)用最多的問話方式。
(3)引導(dǎo)式
問話的目的在于引導(dǎo)應(yīng)聘者回答你所希望的答案。如“你對目前的市場形勢看法如何?……不是很好吧?”
這種問法一般來說最好避免，除非你心中有數(shù)。
(4)假想式
采用“如果”的問題方式，如“如果你與客戶談判，你會怎樣安排呢?”。若是用的得當，很可能讓你了解應(yīng)聘者的想法和能力。
(5)單選式
問話要求應(yīng)聘者在兩害之中取其輕。如“你跳槽，是認為自己不能勝任呢?還是認為自己太自負?這種問法未免過分,應(yīng)該避免。
(6)多項式
同時連續(xù)提出好幾個問題。如“你以前的職位都做些什么?有什么特點?你在職位上有什么優(yōu)勢?劣勢?”這種問法很難得到完善的答案。
2.主持人的“自問”準備
面試之前，主試人最好進行以下“自問”準備，讓自己“心里有數(shù)”，從而提高成功錄用機會：
(1)該申請人需要具備怎樣的人際溝通技巧和技術(shù)性技能，才能勝任有關(guān)職位?
(2)我需要該申請人在有關(guān)職位上工作多久?
(3)該申請人以前在有關(guān)職位上工作了多久?
(4)我們將會給予什么樣的晉升機會?會安排訓(xùn)練嗎?
(5)假如有關(guān)人選的工作表現(xiàn)不如意或?qū)ぷ鞯囊筮^高，我將會面對什么困難?
(6)該申請人將會與途徑樣的同事合作?我需要他們一起參與大幅度的過程嗎?
(7)我將與該申請人以什么形式合作?
(8)該申請人在工作范疇上有機會代表公司對外發(fā)言或傳播消息嗎?
3.如何編制面試問話提綱
(1)面試提綱是整個面試過程中的問話提綱。主試人根據(jù)面試提綱,向應(yīng)聘者提出問題，了解應(yīng)聘者素質(zhì)和能力，控制面試進程。
(2)面試提綱必須圍繞面試的重點內(nèi)容來編制。
(3)提問的題目應(yīng)具體、明確。
(4)面試提綱由若干面試項目組成，如“公關(guān)能力”、“專業(yè)知識”、“敬業(yè)精神”等。每一面試項目均應(yīng)編制相應(yīng)的提問提綱以便面試時有針對性地提問、考察。
(5)同時，應(yīng)聘者有著不同的情況和經(jīng)歷，不必要每個人選都用同一套提綱依序一問到底。因此，每一面試項目可從不同角度出一組題目，以便于面試時選擇。
(6)面試提綱可以分為通用提綱和重點提綱兩部分。通用提綱涉及問題較多，適合于提問各類應(yīng)聘者。重點提綱則是針對應(yīng)聘者的特點提出的，以便對職位要求中有代表性的東西有所了解。
二、面談放松技巧
在面談前的準備階段，主試人的主要工作，其實是設(shè)法令自己及應(yīng)聘者放松。
1.讓自己放松
有些主試人喜歡利用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧，或令應(yīng)聘者無言以對的口才，他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題，令面談氣氛向負面方向發(fā)展。也有一些主試人自以為可操生殺大權(quán)，手握尚方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善的行為來與應(yīng)聘者接觸，無形中為面談加壓，令應(yīng)聘者心理負上額外的擔子。
這種行為首先會令主試人分心，難以集中精神準備面談;而且，有經(jīng)驗的應(yīng)聘者便會乘虛而入，趁主試人自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，引導(dǎo)主試人步入面試的誤區(qū)(有關(guān)面試誤區(qū)的講述見下文)，作出了錯誤的招聘決定。而經(jīng)驗較淺的應(yīng)聘者會因此比較緊張，影響正常發(fā)揮。
下列方法可協(xié)助主試人，在進行招聘面談前，令自己平靜下來：
(1)面談前十五分鐘，結(jié)束其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件;到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。
(2)取出應(yīng)聘者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。
(3)將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評價量表”，重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。
(4)若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。
(5)準備名片，應(yīng)聘者可能會索取。
(6)開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了�！毕蜃约何⑿Γ缓笳埲送ㄖ獞�(yīng)聘者準備。
2.讓應(yīng)聘者放松
一般而言，應(yīng)聘者會比主試人較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現(xiàn)會因此而大大地失準。主試人也許以為，他看看應(yīng)聘者如何在面對陌生人的壓力下作出反應(yīng)，會有了解其日后的工作表現(xiàn)。但實際的情況是，公司中只有很少數(shù)崗位的工作，是要求員工在陌生人前有敏捷得體的反應(yīng)，大多數(shù)工作都會與“處變表現(xiàn)”無關(guān)。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構(gòu)便未必有其他特長的成員了。所以為了較為準確的評價應(yīng)聘者的日常工作表現(xiàn)，主試人應(yīng)千方百計令他感到舒服自在，從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛，將自己發(fā)揮出來。
令應(yīng)聘者放松的工作，應(yīng)在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應(yīng)聘者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)定下來并非易事。下面簡單列出一些方法，可協(xié)助應(yīng)聘者放松自己：
(1)通知應(yīng)聘者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項：
向誰報到
帶什么證明文件、附加資料
公司聯(lián)絡(luò)電話
(2)預(yù)先通知接待員，應(yīng)聘者約在何時到此，應(yīng)往何處等候。
(3)預(yù)留房間，讓應(yīng)聘者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。
(4)若需要應(yīng)聘者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗，必須預(yù)留充分時間，及準備有效的文具。
(5)征求應(yīng)聘者的同意，給予飲品。
(6)不要讓應(yīng)聘者等候超過十五分鐘。
(7)將已接受面談的應(yīng)聘者，與未接受者分開。
(8)若主試人希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應(yīng)聘者，及征求同意。
一切準備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的情況下開始，雙方的表現(xiàn)都會因而保持水準。
三、面談評價方法
主試人須將面談階段及決策階段分開，不應(yīng)在進行面談時，同時評量應(yīng)征者，或作出招聘決定。在進行招聘面談時，主試人必須有計劃地發(fā)問，認真聆聽、觀察及記錄，而面試評價及招聘決策要在下一步進行。
1.招聘面試評價程序
(1)面試記錄
面試過程中要及時記錄。
不能寫下主觀及概括性的詞，也不應(yīng)將應(yīng)聘者說的話用自己的方式來描述，而是用逐字記錄”方式來寫，這樣有利用對應(yīng)聘者的表現(xiàn)進行區(qū)分，避免不同的就職者得到差不多的評語記錄。
(2)填寫評價量表
盡量不要翻閱其他應(yīng)聘者的評量表。
根據(jù)原先訂下的工作要求來評分。
不要在本步驟中作出招聘決定。
評分時應(yīng)參考上一步驟的記錄，重溫應(yīng)聘者的回答重點，留意與該工作表現(xiàn)維度有關(guān)的問題，然后寫下評分。
極力避免主觀因素的影響，要從記錄中找尋證據(jù)支持自己，切勿以印象或個人喜好作準則。若記錄沒有支持證據(jù)，該項工作表現(xiàn)維度便應(yīng)獲低分，主試人在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應(yīng)只有應(yīng)征者的行為表現(xiàn)，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料。
(3)檢查評分與記錄
應(yīng)該取出記錄來核對一遍，看看不同的應(yīng)征者則否有相同的回答。若真的有類似的答案出現(xiàn)，主試人還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。
相同的行為表現(xiàn)，應(yīng)該給予相同的評分。換句話說，無論應(yīng)征者是誰，只要他曾作出一些與工作要求符合的行為，主試人便給予高分，反之則給予低分。
主試人還要從評量表中，將一些關(guān)鍵性評價要素的評分檢查一下，比較高分者與低分者的答案，重新看看他們的行為表現(xiàn)，是否與評分匹配。若有需要，主試人在此時可調(diào)整評分。
(4)作招聘決定
在同分的情況下，主試人需要查閱評價量表，若使用加權(quán)量表，在權(quán)重較高類獲得高分的應(yīng)聘者，應(yīng)首先考慮聘用。
2.面試評價量表設(shè)計
面試評價量表由若干評價要素構(gòu)成，是在面試過程中主試人現(xiàn)場評價記錄應(yīng)聘者在回答各評價要素中表現(xiàn)優(yōu)劣程度的計量表。由于面試就是要根據(jù)應(yīng)聘工作職位的要求對應(yīng)聘者進行評價，以明確應(yīng)聘者是否具備任職條件的過程，因此，設(shè)計面試評價量表時，諸評價要素除反映工作職位要求外，還應(yīng)當是可以通過面試的技巧進行評價。
(1)面試評價量表構(gòu)成
姓名、考號、性別、年齡
應(yīng)聘職位
面試項目(評價要素)
評價標準與等級
評語欄
考官簽字欄
其他
(2)計分標準
要使面試評分盡量具有客觀性，在設(shè)計評價量表時，應(yīng)使評分有一個確定的計分幅度及評價標準。
A.評價標準等級，在設(shè)計面試評價量表時，可把面試標準等級分為三級、四級、五級等，在一等級有一定的標準內(nèi)容，在評分等級的用詞上，盡量體現(xiàn)等距原則，保持分寸、程度和數(shù)量上的連續(xù)性，避免幅度較大的跳躍。
B.將各等級進行量化。等級量化就是對各評價標準予以刻度。可以是定量的，如1、2、3、4、5……分10、20、30、40、50......;也可以是定性的，如優(yōu)、良、中、差、劣或A、B、C、D、E。
(3)面試評價量表格式
面試評價量表一般有三種：
A.問卷式評價量表
運用問卷形式，將所要評價的項目列舉出來，由主試人根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的表現(xiàn)進行評審。
B.等級標準評價量表
選定本次面試的諸評價要素，將每一要素劃分若干標準等級�？脊俑鶕�(jù)應(yīng)聘表現(xiàn)給予評分。
C.綜合評價量表
按提問順序記分，其每一評價要素對應(yīng)若干項，最后將各項平均得分綜合統(tǒng)計在一張評價表上。此種量表由面試提問單、提問記分表、綜合計分評價表三部分構(gòu)成。
四、避免面談?wù)`區(qū)
在面試過程中，有以下幾個誤區(qū)，是必須注意避免的：
1.“壞事傳千里”效應(yīng)
不少主試人在聆聽面試對象陳述之后，會傾向較為相信負面性的資料，而對正面性資料的相信程度調(diào)低。與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，即人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令主試人“偏聽”，作出招聘決定時會有偏差。
2.近因效應(yīng)
也稱“大型交響曲”效應(yīng)、先入為主效應(yīng)。
根據(jù)心理學的記憶規(guī)律，主試人往往對面談開始時和結(jié)束時的內(nèi)容印象較深。這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開頭及結(jié)束部分，對中段較為陌生。若應(yīng)聘者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現(xiàn)良好，但結(jié)束前又歸于平淡的應(yīng)聘者，可能會被評為表現(xiàn)平平。
3.光環(huán)效應(yīng)
不少面試人心中有一個理想的應(yīng)聘者形象，或稱為典型。如果發(fā)現(xiàn)了某人在某方面符合自己的理想，就好象給這個人套上一個光環(huán)一樣，誤以為他在所有方面都是好的，因此影響面試人對面試對象作出客觀正確的評價。這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應(yīng)”(HaloEffect)。
4.“脫線風箏”現(xiàn)象
不自覺地與面試對象談一些與工作無關(guān)的內(nèi)容，令面談失去方向，這樣，就有機會主應(yīng)聘者占有面談主動，向著對自己有利的方向發(fā)展下去。也往往使與面試人談得投契的應(yīng)聘者占優(yōu)勢。
5.“只聽不看”現(xiàn)象
主試人把精力集中在記錄面試對象的回答，而忘記了觀察面試對象本人。主試人要全心全意地觀察應(yīng)征者的反應(yīng)行為，來印證他的說話的內(nèi)容，檢查兩者是否一樣。
五、主試人的選擇與訓(xùn)練
1.誰擔任主試人
(1)用人部門主管
(2)人力資源部主管
(3)中高級職位由總經(jīng)理或副總經(jīng)理擔任主試人
(4)一般初次面試由人力資源部實施，人力資源部主管或指定人員擔任主試人。通過初次面試,過濾學歷、經(jīng)歷、資格等基本要求不適合的人選。復(fù)試或帶有評定性質(zhì)的面試由用人部門主管擔任主試人。
(5)面試組一般由人力資源部主管、用人部門主管和其他甄選專家或高級主管組成。
2.主試人條件
(1)良好的個人修養(yǎng)和品格
(2)具備相關(guān)專業(yè)知識
(3)善于把握人際關(guān)系
(4)公正客觀
(5)能熟練運用面試技巧
(6)了解組織狀況和職位要求
3.主試人訓(xùn)練
面試是一項專門的技術(shù)，主試人訓(xùn)練有助于面試的成功。
(1)面試技術(shù)訓(xùn)練
(2)對組織狀況和職位要求作深入了解。
(3)進行“如何代表公司”的訓(xùn)練。面試是雙向的，不僅主試人面試應(yīng)聘者，應(yīng)聘者也在面試公司，因此，主試人代表的是整個公司。進行“如何代表公司”的訓(xùn)練有助于達成高素質(zhì)的人才對公司及應(yīng)聘職位的認同。
人力資源招聘面試技巧指南
面對如何培訓(xùn)和整合企業(yè)的人力資源招聘，盡量避免人才流失帶來的損失，企業(yè)人力資源中心出臺了各種各樣的政策和改進方式，完善合同、提高薪資、增加培訓(xùn)機會等等，但是效果并沒有預(yù)期的理想，究其原因之一是因為在亡羊補牢，從中間切入，而沒有從源頭抓起，即招聘關(guān)。如果招聘關(guān)沒有把嚴，后續(xù)的改進工作效果肯定會大打折扣。如何有效整合企業(yè)人力資源，最大限度的發(fā)揮人才的作用，用心把好招聘關(guān)，成為關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)“以人為本”，企業(yè)首先要正確對待人才，必須把人才提高的戰(zhàn)略資源的高度上來重視，人力資源是各個戰(zhàn)略資源的核心。人才用中國俗話講就是對企業(yè)有用的人。世界銀行總裁羅伯。麥瑪南認為，一個企業(yè)或一個系統(tǒng)內(nèi)部，人才占第一要素;因為靠才藝、資源致富的約需幾百年的時間，而靠人才、智慧致富的，則只需十幾年或幾十年的時間。曾經(jīng)有人問松下幸之助：“你們公司生產(chǎn)的是什么?”他回答：“我們也生產(chǎn)產(chǎn)品，但首先生產(chǎn)、制造的是人�！庇纱丝梢娙瞬诺闹匾�。作為企業(yè)來講，他對人才的認識高度決定了一個企業(yè)發(fā)展的高度，因此許多企業(yè)已經(jīng)把人才儲備和應(yīng)用放在戰(zhàn)略高度來進行。
企業(yè)要把好招聘關(guān)有幾個重要的因素，并重考慮評價才會更客觀合理。
1、把好人才入口關(guān)。
企業(yè)在招聘時，可以允許應(yīng)聘者適度夸大自己的經(jīng)歷和業(yè)績，即通常所說的包裝，有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)一點虛的就認為不忠誠，馬上就決定不用，也有點太本本主義，比如說有的人在一家公司上了15和月班，但是為了顯示自己沒有失業(yè)在家兩個月，有可能多寫一個月，說是16個月。但一定要注意一個度和原則的問題，不能過分夸大。招聘的職位越高，對其應(yīng)聘者的把關(guān)應(yīng)越嚴。
2、嚴格審核各類證件的真實性。
隨著社會的發(fā)展和教育系統(tǒng)口徑的放開，社會上假文憑和成人繼續(xù)教育文憑大量涌現(xiàn)，把好人才關(guān)中重要的一環(huán)就是要重點審核應(yīng)聘者各類證件的真實度。如果單純按照文憑的含金量來看，應(yīng)首先考慮公辦全日制高等學歷文憑，其次是自考文憑，第三再考慮民辦、電大、成人、函授等學歷文憑。這樣有利于把好企業(yè)員工的綜合素質(zhì)關(guān)。
3、成功招聘的四個標準。
招聘是整個企業(yè)預(yù)警系統(tǒng)中重要的一環(huán)，成功的招聘會使企業(yè)的人才流動率大大降低。一次招聘是否成功，要依照四個標準來衡量。
(1)有效性
測試的內(nèi)容必須正確、合理，圍繞崗位要求擬定測試題目，內(nèi)容必須與工作性質(zhì)相符合。
(2)客觀性
它是指招聘者不受主觀因素的影響，如成見、偏好、價值觀、個性、思想、感情等;另一方面，應(yīng)聘者的身份、種族、宗教、黨派、性別、籍貫和容貌等因素又會因不同而有高低之差別。招聘要達到客觀性，就必須在評分時摒除以上兩種主觀的障礙，這樣才能達到公平。
(3)可靠性
它是指評判結(jié)果能反映應(yīng)聘者的實際情況，測試成績能表示應(yīng)聘者在受試科目方面的才能、學識高低，例如應(yīng)聘者行銷學方面的測試成績?yōu)?0分，就應(yīng)該表示他在這方面的造詣也確有90分的水準。
(4)廣博性
它是指測試的內(nèi)容必須廣泛到能測出所要擔任的工作的每一種能力，并且每一測試科目的試題應(yīng)該是廣泛的，而不是偏狹的。如果招聘一位醫(yī)藥業(yè)務(wù)代表，其測試的科目不能只限于醫(yī)藥�？浦R一科，還要包括社交能力、英文、推銷技巧等科目。
當招聘工作符合上述的有效性、客觀性、可靠性、廣博性四個標準時，這樣招聘到的人必然是能擔當大任的。
4、招聘的程序及過程。
招聘不是一件隨意的事，它直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，一次正規(guī)、嚴肅的招聘應(yīng)嚴格遵循一定的程序。
(1)明確崗位及任職標準
包括：年齡、學歷、閱歷、性別、工作經(jīng)驗等方面。
(2)選擇招聘地點：
A、正規(guī)的人才交流中心;
B、每年的4—6月份可到各高校招聘應(yīng)屆大中專畢業(yè)生，可以保證人才的層次并節(jié)省費用;
C、可采納親朋好友的推薦。以這種方法招聘的人才，應(yīng)注意度和量的問題，并把目標和員工來源分散，以免為以后的工作帶來麻煩。
(3)辦理手續(xù)，包括提交、準備員工登記表、簡歷、經(jīng)濟擔保書、身份證、學歷、學位證復(fù)印件、檔案、收據(jù)等材料。
(4)與員工簽訂正式的試用期合同。這一程序顯示了企業(yè)的正規(guī)性，企業(yè)越正規(guī)，員工越有歸屬感，從而導(dǎo)致忠誠感的增強。
5、招聘的技巧和細節(jié)。
往往很多企業(yè)在招聘前期很重視，但是在招聘的技巧上不注意，不僅僅是損失了費用，而且招聘到的員工庸才的比例就會增大，而把真正的人才拒之門外，一個招聘部門的主管必須具備一定的素質(zhì)和掌握下面的招聘技巧。
(1)雙向溝通
談話是人與人之間的心理活動的交往，雙向溝通除了能獲得更多更正確的信息外，更重要的是在于招聘中主試與被試的人格平等。在開始階段主試與被試人之間的對話比例應(yīng)為8：2或9：1，中后期的比例就要對調(diào)。內(nèi)容主要有以下幾個方面：
A、主試方簡單介紹公司的基本情況;
B、主試方向被試方提出自己想知道的問題;
C、被試方提出自己的疑問。
(2)從個人履歷著手
從個人履歷著手面試，可以將履歷表中未勾畫出的人物形象變得豐滿、充實，而且可以對那些不清楚的問題和未反映出來的信息做進一步地調(diào)查，內(nèi)容涉及家庭背景、學習經(jīng)歷、職業(yè)歷程、自我評價、生活目標等。提問易采用開放式的問題，即可以讓應(yīng)聘者自由發(fā)揮、促其思考的問題，而切忌采用YES/NO之類的問題發(fā)問。例如：
A、你怎樣看待挑戰(zhàn)性的工作?
B、您如何選擇營銷專業(yè)?
C、您認為您的上司有何優(yōu)缺點?
D、您怎樣克服工作中的困難?
E、您的同事取得了比您好的成績，您怎么辦?
從對方的回答，我們加以分析，即能獲取對方更多的信息，并大致掌握應(yīng)聘者的興趣、性格、價值觀等。
(3)注意傾聽
所謂傾聽是一種聽對方講話的技巧，即把握住說話者的信息含義，了解說話者的感情，并正確理解說話者的談話內(nèi)容。無意間流露出的話語，可能就是真心話。
(4)消除暈輪作用
暈輪作用是指根據(jù)不完全的信息即第一印象作出的對被知覺對象的整體印象與評價。
人在第一印象的基礎(chǔ)上作出的判斷往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一壞百壞”的心理傾向，所以要避免第一印象帶來的向?qū)�，招聘者切不可妄下結(jié)論。
(5)以被試者為中心
主試應(yīng)避免說很長或評價性的話語。一般主試者的講話所占時間比例約為10%，被試者應(yīng)占90%，以被試者為主體。
(6)平等地對待應(yīng)試者
招聘者應(yīng)了解應(yīng)聘者，并且平等地對待每一位應(yīng)聘者，為此招聘者必須了解應(yīng)聘者的心理狀態(tài)。
(7)采用“二對一”或“多對一”的形式
在招聘中可以采用二個或多個招聘者對一個應(yīng)聘者。一個招聘者進行談話，其他的注意傾聽，提一些主要提問者忽略的問題，在談話中幾個主試可交換角色，但不要幾個人同時提問。記錄員記錄談話內(nèi)容，以便事后分析。這樣做得目的，在于消除招聘者的主觀偏見，力求公正。
(8)共同做出評價
評價的依據(jù)是事先擬定好崗位標準，幾個主試根據(jù)這些標準，對談話進行分析，并盡可能取得一致意見，對應(yīng)聘者做出一個確切的評定。
(9)面試的幾點細節(jié)
A、 對人有疑問，要采用不同措辭，不同時間，進行同一目的的提問。
B、 消除應(yīng)聘者緊張的五個方法。
目光柔和
以微笑面對
與應(yīng)聘者握手
閑談一會兒
點頭鼓勵應(yīng)聘者
(10)招聘的核心
招聘的核心：德與能。在招聘過程中，應(yīng)聘者往往會夸大自己的實際能力，隱藏缺陷，如果對應(yīng)聘者的“德與能”把握不準，就會招過來一些不能滿足公司需要的人員。任何一個員工的離職，對企業(yè)都是一個不可忽視的損失，其離職成本 = 歷史成本 + 機會成本 + 敬業(yè)成本，因此最理想的人才應(yīng)是“德”、“能”兼?zhèn)�。如果兩者非取其一的話，�?yīng)以“德”為先，“能”為后。
6、招聘面試中的96個關(guān)鍵問題：
(1) 請告訴我你最大的優(yōu)點，你將給我們公司帶來的最大財富是什么?
(2) 你最大的缺點是什么?
(3) 你最喜愛的工作是什么?你的老板起了什么作用，使這項工作如此的與眾不同?
(4) 你最不喜歡的工作是什么?當時你的老板在你的工作扮演了什么樣的角色?
(5) 5年以后，你會在哪里?
(6) 你有什么出眾之處?
(7) 在你最近的工作中，你做了些什么，來增加你們企業(yè)的營業(yè)收入?
(8) 你做了些什么來降低你們部門的經(jīng)營成本或節(jié)省時間?
(9) 你最富有創(chuàng)造性的工作成果是什么?
(10) 你現(xiàn)在的上司認為你對他們最具價值的是什么?
(11) [某職位]的一般職責是什么?
(12) 你認為你工作中的哪些方面是至關(guān)重要的?
(13) 為了完成工作，你發(fā)現(xiàn)每周必須工作幾小時?
(14) 你的職位同你的部門或公司的整體目標有什么關(guān)系?
(15) 明年你需要提高哪些方面的技能?
(16) 有多少雇員被同時解雇?
(17) 有多少人沒有被解雇?
(18) 在你被解雇之前，你逃過了幾次被解雇的風險?
(19) 發(fā)展對你意味著什么?
(20) 如果你得不到這個工作，你在你目前的公司將有什么不同的表現(xiàn)?
(21) 請描述一下你的職位晉升情況以及你是如何得到你目前公司的職位的?
(22) 你是如何不斷得使你的工作更有價值的?
(23) 為了滿足公司不斷變化的需求，你是如何再次創(chuàng)新或重新定義你的工作的，為了增加自己崗位上的產(chǎn)出，你不得不采取哪些保障措施?
(24) 請區(qū)別一下你在目前供職的公司中所經(jīng)歷的縱向的職位晉升和橫向職責范圍的擴展?
(25) 在你目前供職的公司中，你在升職方面的順理成章的變動是什么?
(26) 你具有何種指導(dǎo)風格的培訓(xùn)?你是理所當然的將職責授予他人，還是期望你的直接下屬主動要求更多的職責?
(27) 你最后供職的公司弊病是什么?對于一家公司的缺陷和前后矛盾，你有多少忍耐力?
(28) 你需要什么樣的組織安排、指導(dǎo)和反饋，才能出色完成工作?
(29) 在管-理-員的方面，你是“期望”多于“檢查”，還是相反?
(30) 你是如何從協(xié)調(diào)事業(yè)與個人生活的角度來對待工作的?
(31) 如果我們聘用你，請描繪一下你將營造的企業(yè)文化。你會采取一種將權(quán)力集中在少數(shù)幾個人手里、更為集權(quán)的、家長式的運用方法，還是會經(jīng)常將職權(quán)下放?
(32) 你為什么選擇這所學校(專業(yè))?
(33) 你的學位如何?A、為你在[某行業(yè)]找一份工作作好了準備或B、為你能成為一個出色的[某職務(wù)]員工做好了準備?
(34) 除了學術(shù)方面以外，你還有哪些資歷能使你成功地實現(xiàn)從理論到商務(wù)的轉(zhuǎn)變?
(35) 你是否認為你的成績顯示了你將在商業(yè)上獲得成功的能力?
(36) 目前你還在考慮應(yīng)聘哪些公司的哪些職位?
(37) 你如何評價自己預(yù)測需求的能力?換言之，你如何評價你的直覺、及時處理問題的能力和積極主動的業(yè)務(wù)風格?
(38) 你認為你的技術(shù)能力是屬于初級、中級還是高級水平?你曾經(jīng)歷用各種軟件程序，完成了一些什么項目?
(39) 你通常對工作的哪些方面最缺乏耐心?
(40) 你如何評價自己與上級管理層、客戶和同事進行交流的能力?
(41) 你通常以怎樣的節(jié)奏從事工作?
(42) 就業(yè)績競爭力而言，你在其他業(yè)務(wù)員中名列第幾?
(43) 你面臨的最常見的兩大反推銷的情況是什么?你會如何應(yīng)付?
(44) 如果你愿意的話，請和我進行角色演習。假定你是一家獵頭公司的推銷員，你通過電話向我介紹了你自己。然后你設(shè)法讓我相信，你所推銷的產(chǎn)品是值得我花時間聆聽的。
45) 你如何定義你的成交方式?
(46) 所有的銷售人員都需要在高額的產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量之間保持平衡，你的推銷風格受哪一種推銷哲學影響較多?
(47) 讓告訴我你上一次沒有達到銷售指標的情況?在去年一年里，這種情況發(fā)生了多少次?你采取了什么行動才回到正軌上來?
(48) 如果你愿意的話，請為我主持的這次面試打分，不要有過分的恭維;根據(jù)我向你提出的問題，你對我的推銷和管理風格有何評價?
(49) 底薪對你來說有多重要?
(50) 請談?wù)勀愕耐其N質(zhì)量比率。你在達成一筆交易之前，通常要與多少預(yù)期的客戶見面?
(51) 在你們辦公室，各人之間的銷量差距有多大?
(52) 請舉例說明你具備在你們公司推進革新的能力。
(53) 請告訴我你最后一次接管一個勞動生產(chǎn)率低下或士氣低落的有問題單位時的情況。這個單位的規(guī)模有多大，對你的直接下屬有什么影響?
(54) 你是把職權(quán)下放以營造一種信息共享和員工責任心增強的企業(yè)文化呢，還是更注重對他們設(shè)立限制并一手控制整個決策過程?
(55) 通常你是如何保持消息靈通，如何監(jiān)控員工表現(xiàn)的?
(56) 當工作結(jié)果令你無法接受時，你通常會如何對待下屬?
(57) 請告訴我你在上次業(yè)績評估中的情況。你對其中的哪一個方面最感失望?
(58) 后來看來，你可以如何改進你在上一職位的表現(xiàn)?
(59) 你在那些方面是不能和老板達成一致?上次當他錯了而你是正確的時候，你是如何處理這一情況的?
(60) 你的上司如何評價你處變不驚的能力?
(61) 你為什么想要在這里工作?
(62) 你對我們公司有什么了解?
(63) 請告訴我你是如何理解你應(yīng)聘的這一工作的?
(64) 如果我們錄用你，你可以為我們做些什么?我們應(yīng)該期望在什么時候看到具體的結(jié)果?
(65) 你認為此人需要一個怎樣的環(huán)境來發(fā)揮其個人的最大潛能?
(66) 此人只是嚴格地致力于本職工作，還是會承擔一些超出本職工作范圍的責任?
(67) 請對此人接受建設(shè)性批評意見的能力做一個評價。
(68) 外界因素對他的工作表現(xiàn)有多大影響?
(69) 你認為這個更傾向于任務(wù)導(dǎo)向型還是項目導(dǎo)向型?
(70) 他是如何處理違反日常慣例的突發(fā)性事件和瞬息萬變的局勢的?
(71) 你如何評價他在完成項目中的堅持不懈的程度?
(72) 你如何評價該應(yīng)聘者分析思考和解決問題的能力?
(73) 此人是否需要嚴格監(jiān)管才能表現(xiàn)出色，還是他更喜歡獨立、自主的工作方式?
(74) 他是否有一個全方位考慮問題的視角?你是否認為他最終會由技術(shù)型、操作型的職業(yè)轉(zhuǎn)到高級管理層的戰(zhàn)略決策型職業(yè)?
(75) 你如何評價這個應(yīng)聘者的傾聽技能?
(76) 該應(yīng)聘者能否有效地傳達壞消息?他通常會不會為做錯的事承擔責任?
(77) 請評價此人主動采取行動的能力。他是否會隱入“分析癱瘓”的僵局?
(78) 這個應(yīng)聘者的管理風格是傾向獨斷專行和家長式的，還是更傾向于讓員工參與以達成共識的?
(79) 就此人的精力而言，你如何評價其快速工作的能力?
(80) 此人是如何看待事先沒有獲得首肯就采取行動這一情況的?
(81) 這個人是天生喜歡向別人匯報以征得同意呢，還是在擁有自主權(quán)時就能夠更好地工作?
(82) 在企業(yè)中干了這么多年以后，這個應(yīng)聘者是否仍然保持著工作熱情?
(83) 此人是否能卓有成效地指揮和協(xié)調(diào)企業(yè)中不同職能 部門之間的合作?
(84) 請評價一下該應(yīng)聘者應(yīng)付高級管理層所面臨的重大壓力的能力。
(85) 當懲罰員工或解雇員工不可避免時，此人會不會猶豫拖延?
(86) 此人是傾向于不惜一切代價保持和睦友好的關(guān)系，還是傾向于在碰到反對意見時會勃然大怒?
(87) 該應(yīng)聘者在決策之前是廣泛地聽取各方面的意見，還是會親自卷入不同意見的沖突之中?
(88) 請再告訴我一次，為什么你覺得你應(yīng)聘的職位能夠滿足你的職業(yè)需求，或者，為什么為我們公司工作對你來說很重要?
(89) 按照從1到10的等級(10級表示你對接受我們的錄用決定確實感到興奮，1級表示沒有興趣)，你認為你處于那一個等級?
(90) 你現(xiàn)在的工作條件必須有什么變動才能使你繼續(xù)在那里工作?
(91) 請告訴我，一旦你提出辭職，他們會如何向你提出挽留邀請?如果你現(xiàn)在就去向老板辭職，他會說些什么來挽留你?
(92) 上次我們交談以來有什么新的變化?
(93) 如果你必須在三個因素中作出選擇——(1)公司，(2)你應(yīng)聘的職位，或者(3)與你共事的人——那么你認為哪一個因素在你決定接受我們的聘用邀請時起著最重要的作用?
(94) 如果我們準備向你提出聘用邀請，請告訴我你想上班的理想時間，你需要提前多長時間通知你現(xiàn)在的雇主?
(95) 請告訴我，最后我可以為你回答哪些問題來幫助你作出明智的就業(yè)決策?
(96) 你在什么薪水等級上會接受我們的聘用?在什么薪水等級上你會拒絕聘用?
綜上所述，企業(yè)只有在把好招聘關(guān)的基礎(chǔ)上，加強企業(yè)對員工的培訓(xùn)和教育，更多的人盡其才，提供更多更大的事業(yè)舞臺，才能更有效的整合人力資源，企業(yè)才會永續(xù)發(fā)展。
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