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績效考核制度的作用
現(xiàn)在績效考核在企業(yè)中已經(jīng)很流行了，很多企業(yè)紛紛效仿那些做的成功的企業(yè)，一個好的績效考核制度是會直接影響著企業(yè)的發(fā)展的呢，企業(yè)實行績效管理就是為了能更好的管理好公司，能給企業(yè)的發(fā)展帶來機遇，能很好的穩(wěn)定企業(yè)的員工，那么具體的績效考核的作用有哪些呢？下面具體說一下，希望對大家的企業(yè)管理有所幫助。
達成目標 績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
挖掘問題 績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。
分配利益 與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。
促進成長 績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏�？冃Э己说膽�(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系 無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步。
績效考核是人員激勵的手段 通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
績效考核制度的作用
實施流程管理的企業(yè)如果不能建立與流程掛鉤的績效考核制度，流程管理的作用就難以持續(xù)，甚至有發(fā)生管理水平倒退的可能。為此，我曾經(jīng)提出過這樣的觀點：責任隨著崗位走，考核圍繞流程走。如何將責任落實到崗位以及如何進行績效考核我分別作過多次介紹，今天把二者結(jié)合起來，作一次全面介紹。供實施流程管理的企業(yè)借鑒參考、批評補正。
建立與流程掛鉤的績效考核制度的步驟如下：
一、明確崗位流程責任
我們在進行流程設(shè)計時已經(jīng)將責任劃分到崗位了，為什么這里還要明確崗位流程責任呢?是不是重復(fù)工作呢?不是!這是關(guān)聯(lián)工作，而不是重復(fù)工作。將責任劃分到崗位，是流程管理的前提或基礎(chǔ);將各個崗位的流程責任搞清楚，是流程管理的繼續(xù)或保證。前者屬于流程設(shè)計，后者屬于崗位工作規(guī)范。
崗位工作規(guī)范就是建立崗位工作標準。一個崗位的工作標準我們要求至少包含以下內(nèi)容：崗位的工作事項(工作職責)、遵循的制度和流程、做好的主觀條件、做好的客觀條件、做好的標準要求或指標值、考核標準。
實施流程管理的企業(yè)在建立員工崗位工作標準時，一定要將該崗位應(yīng)該遵循的制度和流程代號列入其中，一是方便對新員工入職進行有針對性的培訓，二是方便崗位員工職責清楚，三就是方便考核。
我們知道企業(yè)的流程圖數(shù)量繁多，而具體到每一個崗位員工需要操作或執(zhí)行的流程圖卻并沒有多少，少的只有一二個，將各崗位的流程責任集中歸類，員工能夠開門見山，流程圖的指引作用也能立竿見影。如果流程圖不與被執(zhí)行者直接聯(lián)系，再多再好的流程圖就只能束之高閣，形同虛設(shè)。
二、細分流程團隊責任
流程管理的目的是保證所有流程活動都能給企業(yè)帶來增值，單一流程活動能否增值取決于整個流程目標是否實現(xiàn)，因此，每一個崗位員工的工作都必須對整個流程結(jié)果負責。整個流程的增值目標實現(xiàn)了，參與者的工作就有價值，整個流程失敗或無效，參與者都要承擔責任。承擔責任的大小與其所起的作用大小相關(guān)。那么，在進行流程責任考核時，我們就必須區(qū)分每個員工在流程團隊中的責任，事先規(guī)定承擔責任的大小，有功，與責任大小相等，有過，也與責任大小相當。
比如，如果某一流程的失誤，做主管的承擔50%-80%的責任，那么，參與者就可能承擔50%/N-20%/N的責任。責任大小由流程參與崗位及其上司主管共同確認。
三、設(shè)立流程考核權(quán)重
事實上即使實施流程管理的企業(yè)，也不能完全靠流程細分全部工作，不能從流程角度進行責任考核的事項又不能不考核，這里就出現(xiàn)流程責任占考核多大權(quán)重的問題。而且，同一企業(yè)內(nèi)部，不同的崗位流程責任的權(quán)重也是不同的。對此，崗位工作標準就是區(qū)分流程責任大小的主要工具。如果該崗位的工作都與流程聯(lián)系緊密，則其流程責任考核的權(quán)重就大，反之，權(quán)重就校但任何崗位流程責任的權(quán)重最高不宜超過90%，最低倒是可以不設(shè)限，如單獨作業(yè)的清潔工，就不必設(shè)立流程考核權(quán)重。
四、制訂流程責任考核辦法
按流程執(zhí)行，就必須按流程考核�？己藰藴省⒖己朔椒ㄒ�(jīng)過充分的討論，讓流程執(zhí)行者參與討論，是保證流程能夠執(zhí)行的最有效手段。考核標準要參照企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)、考慮執(zhí)行者的技能水平，還要參考行業(yè)平均水準，同時也要考慮失誤可能給企業(yè)帶來的損失大小等諸多因素。如果其活動犯錯誤的頻率高，則應(yīng)該減少其扣分的分值，如果其活動造成的損失大，則應(yīng)加大其扣分的分值�？鄯址种荡笮≡谄髽I(yè)內(nèi)部保持統(tǒng)一即可�？己藰藴实拇_立往往要花費較多的時間，一旦確立就不要隨意更改，至少保持一年不變。
考核方法與考核標準緊密相連。多數(shù)企業(yè)采取月度考核與年度考核相結(jié)合的方式，這與工資獎金的發(fā)放時間吻合，較為可齲但考核是不能只在月底或年底進行的，而應(yīng)該與工作結(jié)果完成時間同步，月底或年底只能是考核結(jié)果的統(tǒng)計時間。這里又要說到我的“責任隨著崗位走，考核圍繞流程走”的觀點了。一個流程活動終了，結(jié)果是好是壞就有了，這個時候進行考核才是最佳時機，延后考核往往只能憑印象打分。流程責任考核完全可以借鑒生產(chǎn)工人的工序流轉(zhuǎn)卡方式來設(shè)計。工序流轉(zhuǎn)卡可以記錄員工的工作業(yè)績，流程責任跟蹤卡與此類似，也可以說是異曲同工。流程責任承擔者可以自己打分。
讓流程執(zhí)行者自己考核，其主管復(fù)核確認，也省掉了不少額外工作。只要標準統(tǒng)一，考核以事實為依據(jù)，任何人評價一個事實(工作結(jié)果)都給出一個得分，這才能保證客觀、準確，這樣的考核才能做到公開、透明。讓員工成為績效考核的主體，是我一直以來的觀點，也曾專門著文闡述，故不重復(fù)。
五、計算流程考核得分
考核后統(tǒng)計得分，簡單易行，勿需多言。但我這里還要補充強調(diào)流程主管的統(tǒng)計責任：哪些流程執(zhí)行得好，哪些流程執(zhí)行得差。這是流程主管(也許有的企業(yè)叫流程經(jīng)理，或者叫CPO)的主要工作之一。考核是針對崗位員工的，但流程執(zhí)行得好壞卻關(guān)系到企業(yè)管理的好壞、關(guān)系到企業(yè)效益的高低。流程主管必須從企業(yè)流程整體執(zhí)行情況的角度進行統(tǒng)計分析。從個體的角度進行分析則是各個直線主管的責任。
六、分析流程執(zhí)行情況
流程主管必須對流程執(zhí)行的整體情況進行分類，至少按好、中、差進行三級分類。特別是執(zhí)行差的流程原因何在，必須與相關(guān)崗位人員進行深入分析，找出差的根源所在，從而制訂改善措施。
流程執(zhí)行差的原因通�？梢詮膬蓚�方面查找，一是流程本身有問題，脫離實際，難以執(zhí)行;二是執(zhí)行者的原因。執(zhí)行者的原因也有二點，一是意識問題，不愿意或不敢按流程執(zhí)行，如習慣于請示報告的員工，膽小怕事，不愿意承擔責任;二是水平問題或者能力問題，不具備按流程執(zhí)行的獨立操作能力。當然，還可能存在更深層次的問題，比如說，企業(yè)文化中的消極因素，官僚干部的獨斷專行等等都會影響流程運行。
找到問題根源，才有改善可能。流程主管任重道遠。
七、考核結(jié)果檢討與運用
毫無疑問，考核之后就要獎懲兌現(xiàn)。獎勵流程執(zhí)行好的員工，懲罰不按流程執(zhí)行的員工，幫助意識差、水平差的員工，企業(yè)的管理水平才能提升、效益才能增加。
績效考核的目的最終都是為了改善績效。改善績效從哪里入手呢?實施流程管理的企業(yè)提高績效有兩個途徑：一是優(yōu)化低效的流程，二是提高流程執(zhí)行者的能力和水平。在這里，流程執(zhí)行情況的分析就能幫上大忙了。
流程管理很重要的一項工作就是持續(xù)優(yōu)化，持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)就是嚴格的考核�？己私Y(jié)果的運用讓改善有的放矢：是流程本身的問題就改善流程，是流程執(zhí)行者的問題就培訓員工或者換人換崗。
八、頒發(fā)新的考核制度
按流程執(zhí)行、按流程考核，就得建立與流程掛鉤的績效考核制度，把大家討論認可的考核標準、考核方法上升到制度層面，企業(yè)負責人正式頒布新的績效考核管理制度至關(guān)重要。全體員工不從思想上認同，不從制度上規(guī)范，仍然沿用傳統(tǒng)的考核制度，不僅不能推動企業(yè)流程管理的開展，相反還有可能讓流程管理的已有成果付之東流。新考核制度生效之日，原有考核制度必須廢止。
有家企業(yè)實施了流程管理，而考核卻仍然沿用傳統(tǒng)的方法進行，將考核指標分解到部門，用部門業(yè)績考核全體部門成員，讓多干的人不多得，讓少干的人跟著沾光……結(jié)果，不到半年時間，流程被扔到一邊，按領(lǐng)導旨意做事盛行，拍馬屁者吃香，正直者選擇離開。這樣的考核再怎么細致，也改變不了苦樂不均的局面，失敗也就在所難免�？己藦娬{(diào)責權(quán)利對等，脫離了員工各自的工作事項去考核，得到的只能是責任不清業(yè)績不分的結(jié)果。這也是為什么眾多企業(yè)績效考核屢試屢敗的原因所在。
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