- 相關推薦
績效考核制度重要性
績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)，這一點已形成共識。但是我國企業(yè)卻面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認識到績效考核的重要價值;另一方面又不清楚如何實施正確的績效考核。一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關鍵和企業(yè)的困惑在于：我們不能設計出一套可行的績效考核指標體系。
一．將績效考核回歸真正的績效
績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效?
績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業(yè)績，即員工的工作結果;“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：
績效=結果+過程(取得未來優(yōu)異績效的行為與素質)
績效=做了什么(實際結果)+ 能做什么(預期結果)
需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程，即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素質，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質的總和。
對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在于人是成本;而現(xiàn)代績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標必須聚焦于真正意義上的績效。
當然與員工績效相關的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價體系(如素質評價，任職資格評價等)來完成。在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而關鍵績效指標就是實施這一原則的成功思路。
二．關鍵績效指標體系
關鍵績效指標(KPI)是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特征：
1.將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。
2.保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。
3.員工績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。
所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯(lián)系起來，就更具有長遠的戰(zhàn)略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發(fā)揮績效考核指標的牽引和導向作用。
在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則:
第一，關鍵績效指標必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性;
第二，關鍵績效指標必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標。
第三，關鍵績效指標必須是可以達到的(Attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性;
第四，關鍵績效指標必須是相關的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯(lián)系。
第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的(Time-based)，即必須有明確的時間要求。
三．關鍵績效指標的設計思路
關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：
1.確定個人或部門業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響;
2.確定每一職位的業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段;
3.確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。
4、關鍵績效指標的分解與落實
以市場營銷人員 為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，確定營銷部門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的職責和關鍵成功要素，然后通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業(yè)務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。
例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標定位于世界領先企業(yè)，那么，市場營銷部的關鍵績效目標必須定位于市場領先，而要實現(xiàn)這一目標，必須在以下方面處于世界領先地位：市場形象、營銷網絡和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著“市場份額”展開。
由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關鍵績效考核指標體系為：
1.客戶滿意度(如客戶滿意度提高率或客戶投訴量)
2.銷售訂貨額(如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率)
3.貨款回收(如貨款回收額或貨款回收目標完成率)
4.銷售費用 (如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率)
5.合同錯誤率降低率
除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務現(xiàn)狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性關鍵績效指標。
需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入“營銷系統(tǒng)人均毛利”指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。
對于關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無法實現(xiàn)的。這類人員的關鍵績效考核指標體系來源于：
第一， 職位職責中的關鍵責任。
第二， 對上級績效目標的貢獻(通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定)。
第三 ,對相關部門績效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出)。
依據(jù)這一原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。
四．關鍵績效指標考核的支持體系
關鍵績效考核指標確定以后，這些指標能否運用于績效考核，進而績效考核能否產生預期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。
第一，以績效為導向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化�！�
第二，各級管理者承擔起績效管理的任務。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務的功能。
第三，保證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的一環(huán)，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰(zhàn)性。
第四，設計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現(xiàn)在績效考核結果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立并有效發(fā)揮作用，以關鍵績效指標為核心的績效考核才能真正發(fā)揮作用。
淺談績效考核的重要性
國內許多企業(yè)實行的績效考核，其實只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應當是一個循環(huán)流程，包括績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，"針對的是點"；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。
年初，每位員工都需要制訂績效目標，然后由直接主管對他進行不定期的輔導、調整，考察目標完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結果和激勵機制相掛鉤。"如果輔導和反饋做得到位，在績效年度過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。"翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說。
分則一：目標分解和制訂
這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標設計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達成戰(zhàn)略目標。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠卓在內的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業(yè)首先要就愿景目標和長期戰(zhàn)略達成共識。"把公司的戰(zhàn)略目標從上向下進行溝通，是績效管理很重要的增加值。"Lucy Zhou強調。
根據(jù)調查，戰(zhàn)略目標制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標設定是根據(jù)崗位職責制訂的，有可能每個人崗位職責都完成得很好，但是和公司目標沒有什么關系，整體戰(zhàn)略沒有完成。 "這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應當是個人績效目標從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。"博意門咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠實現(xiàn)跨部門的推動。
企業(yè)提出的下一年目標，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導致了實施上的困難。聯(lián)想集團在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰(zhàn)略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。
"通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項關鍵績效指標，也就是KPI。"林光明分析，不同的KPI驅動著不同的行為方式，權重的設定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。他以理發(fā)店為例解釋說，如果戰(zhàn)略目標是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會員卡推銷數(shù)量指標建的權重太強，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調整偏差，這時應適當提高�？蛿�(shù)量指標，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。
又比如銷售人員的績效管理，最簡單的指標當然是銷售額。但根據(jù)公司目標側重點的不同，還可以細化。假如重視新產品的推廣，那么新品銷售額比例的指標權重就應較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就相應提高新市場銷售額比例的指標權重。
分解指標時，還要綜合考慮業(yè)務指標和行為指標，結果性指標和過程性指標的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財務上的任務而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價值觀的約束。
在設計指標時，Lucy Zhou會和部門經理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務指標之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點何在，據(jù)此制訂出一系列"行為標簽"。"可以讓員工了解企業(yè)對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結到績效考核體系會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉換，從管、控制向服務的轉換等。"
KPI指標既有定量的也有定性的，即所謂硬指標、軟指標。如行為指標、過程性指標就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標有時不易獲取準確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說："有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標體系就會復雜而可笑。"另外，咨詢顧問們建議，針對員工制訂的績效指標不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項，否則不但重點不突出，管理者也不易于跟蹤輔導。
分則二：績效輔導和跟蹤
所有的經理人都必須為自己的下屬輔導，幫助他們提高績效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經理人難以堅持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導會議來和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無奈的是，"咨詢項目一結束，好像這個績效管理工作也就結束了。"
企業(yè)的績效管理在這個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導；而不定期地對目標進行回顧、反饋和調整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是"考"和"被考"的關系，而是一起設計未來，讓員工參與進來，承諾把自己的工作做好。
二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關鍵指標設計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標，一般也無權監(jiān)督各部門的實行情況。很多經理人認為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。"好像數(shù)據(jù)都是自動生成的，"Lucy Zhou說，"年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會失敗。"如果公司的高層領導自己不能以身作則做好部門經理的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。
三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標的數(shù)據(jù)無法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進行，形成了一個惡性循環(huán)。孫永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時強調系統(tǒng)只是一個平臺，管理人員利用平臺進行管理的意識和能力才是最重要的。
分則三：績效比較和考核
績效管理，原則上是由上對下進行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結合雙向溝通。在這一點上，由下屬為主管評分的做法，一般不會采用。
傳統(tǒng)的考核，定同一個標桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉變，既制訂了績效管理目標，又要做橫向比較，強制分布甚至末位淘汰，"這在與員工的溝通中就很難自圓其說。"林光明舉例說，比如某員工完成了自己的銷售指標，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。"這是兩種理念的矛盾"，他認為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達到企業(yè)促進績效的目的。
分則四：績效激勵和發(fā)展
獲得考核結果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用。"績效管理是其他人力資源工作的基礎。"顧問們指出，績效加薪、浮動薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓部門能夠獲得比較準確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結優(yōu)先的培訓需求；在后備干部隊伍選拔方面，也可以從績效紀錄中獲得很強的支持，因為過去幾年的績效表現(xiàn)通常預示著未來的潛力發(fā)展方向。"員工在幫助公司達成戰(zhàn)略的同時，個人當然也應獲益，這樣他們就更有驅動力來完成公司的目標。"孫永玲認為這樣才能使整個體系運行圓滿。
"而在多數(shù)的國有企業(yè)中，現(xiàn)實情況卻并非如此。"林光明介紹自己的經驗說，即使部門經理評定員工的績效很突出，但是他卻沒有權利和自由度給員工提供獎金或培訓機會，那么顯然績效管理就無法達到預期效果。"所以企業(yè)市場化程度越高的，會越容易在這方面獲得成功。"
【績效考核制度重要性】相關文章：
績效考核制度05-23
績效考核制度05-07
績效工資考核制度05-11
績效考核制度（試行）05-06
員工績效考核制度05-08
薪酬與績效考核制度05-08
酒店績效考核制度05-09
工廠績效考核制度05-09
車間績效工資考核制度05-09
公司績效考核制度05-11