- 相關(guān)推薦
公司激勵(lì)員工加班制度
企業(yè)如何激勵(lì)員工工作呢？如何讓人才為企業(yè)打拼?他們憑什么會(huì)去打拼?史玉柱在《贏在中國(guó)》做點(diǎn)評(píng)時(shí)，給了一個(gè)答案，那就是：
當(dāng)你給員工高薪時(shí)，你的企業(yè)成本是最低的!哪怕你只比第一、第二位的高出一點(diǎn)點(diǎn)，效果也會(huì)非常明顯!
至于為什么，史玉柱作出了分析：
當(dāng)你給員工高薪時(shí)，表面上看仿佛增加了企業(yè)成本，實(shí)際不然。我這些年試過(guò)了各種方法，高薪，低薪，但最后發(fā)現(xiàn)，高薪時(shí)是最能激發(fā)員工工作熱情的，也是企業(yè)成本最低的一種方式。
美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20~30，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70~80的潛能也發(fā)揮出來(lái)。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。激勵(lì)可以說(shuō)是管理的核心。盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)非常重要、最易被人運(yùn)用的方法，也是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵(lì)手段。相對(duì)于內(nèi)在激勵(lì)，薪酬激勵(lì)這種方法管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果。
薪酬對(duì)于員工極為重要，它是員工的一種謀生手段，同時(shí)，也能滿足員工的價(jià)值感，因此，薪酬在很大程度上影響著一個(gè)人的情緒、積極性和能力的發(fā)揮。事實(shí)證明，當(dāng)一個(gè)員工處于一個(gè)較低的崗位工資時(shí)，他會(huì)積極表現(xiàn)，努力工作，一方面提高自己的崗位績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取更高的崗位級(jí)別。在這個(gè)過(guò)程中，他會(huì)體會(huì)到由晉升和加薪所帶來(lái)的價(jià)值感和被尊重的喜悅，從而更加努力工作。真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用，可以達(dá)到企業(yè)與員工的"雙贏"。
早期，珠海巨人集團(tuán)時(shí)代，史玉柱實(shí)行的是軍事化管理，后來(lái)他漸漸明白：
大多數(shù)員工的使命是打工掙錢，養(yǎng)家糊口。雖然軍人有對(duì)國(guó)家和民族(效忠)的義務(wù)，但員工沒(méi)有對(duì)老板效忠的義務(wù)。
巨人前副總王建回憶道:"20世紀(jì)90年代中期，腦黃金戰(zhàn)役第一階段考核結(jié)束后，按照制度規(guī)定，對(duì)完成任務(wù)的經(jīng)理兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，其中江蘇和浙江分公司的兩名經(jīng)理個(gè)人獎(jiǎng)金累計(jì)近40萬(wàn)元，相當(dāng)于當(dāng)時(shí)廣東市場(chǎng)一個(gè)月的回款。在集團(tuán)辦公會(huì)議上，面對(duì)獎(jiǎng)金問(wèn)題誰(shuí)也不做聲了，因?yàn)樨?cái)務(wù)干脆把問(wèn)題捅開(kāi)了，若干個(gè)分公司存在回款作假，財(cái)務(wù)認(rèn)為獎(jiǎng)金不能這么快發(fā)。
史玉柱被將住了，在榜樣和制度之間，士氣與議論之間，最后還是力排眾議，發(fā)獎(jiǎng)金。當(dāng)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的王育懷抱沉甸甸的現(xiàn)金進(jìn)入表彰大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，會(huì)議已經(jīng)結(jié)束了，全體員工都在等，連保安都擅自離崗，擁至?xí)䦂?chǎng)。王育一出現(xiàn)，史玉柱就說(shuō)，你們看，王育都抱不動(dòng)了。全場(chǎng)的目光由主席臺(tái)轉(zhuǎn)向王育，先是寂靜，繼而掌聲雷動(dòng)。
這時(shí)史玉柱發(fā)話了，他說(shuō):"能者多得，只要能為巨人做出貢獻(xiàn)，不拒絕索取，要在巨人內(nèi)部培養(yǎng)一批富翁。"
腦白金時(shí)期，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經(jīng)常會(huì)在員工加班的時(shí)候動(dòng)不動(dòng)就發(fā)上幾千元的獎(jiǎng)金，讓人驚喜不已。
待遇方面，腦白金時(shí)期史玉柱的做法是：重點(diǎn)技術(shù)人員不受公司級(jí)別制度限制，只要技術(shù)能力強(qiáng)，就不怕付出高額報(bào)酬。后來(lái)，做網(wǎng)游時(shí)，史玉柱將這套模式運(yùn)用到了游戲團(tuán)隊(duì)中，他說(shuō)：
游戲團(tuán)隊(duì)的薪水我不管，由管理層定。工資是一事一議，開(kāi)多少錢評(píng)估一下，值得就給，不受任何制度等級(jí)限制。中小公司不會(huì)這么舍得(付高額報(bào)酬)，但丁磊我想他會(huì)舍得。陳天橋就沒(méi)那么大方，當(dāng)然也相當(dāng)不錯(cuò)。不過(guò)陳天橋給錢的方式有問(wèn)題，比如說(shuō)給期權(quán)，人家有意見(jiàn)。做了冤大頭，給了好處下面人還不好好待他。
史玉柱要讓研發(fā)人員感覺(jué)到，征途網(wǎng)絡(luò)給他們的報(bào)酬絕對(duì)是在整個(gè)行業(yè)居于前列的。在《征途》開(kāi)發(fā)過(guò)程中，史玉柱出手頗為大方，給整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)開(kāi)出了很高的工資。史玉柱還指出了網(wǎng)游-行業(yè)的弊病。他認(rèn)為，這個(gè)行業(yè)的員工比其他行業(yè)更計(jì)較錢。
征途網(wǎng)絡(luò)某負(fù)責(zé)人承認(rèn)，這個(gè)20人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)在當(dāng)時(shí)的薪水、所占期權(quán)與同行業(yè)相比是非常高的，相比征途網(wǎng)絡(luò)后來(lái)的其他研發(fā)人員而言更高。
薪酬激勵(lì)并非盲目地給員工高薪，能否有效地運(yùn)用好薪酬激勵(lì)，使員工發(fā)揮最大的效率，這里是有一定的技巧性的。史玉柱給征途網(wǎng)絡(luò)的研發(fā)人員高薪，可以很容易地保留重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干，這對(duì)于征途網(wǎng)絡(luò)這樣的高科技公司非常有效。在這種公司，通常80的業(yè)績(jī)是由20的精英來(lái)完成的，少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。研發(fā)人員正是網(wǎng)游公司的靈魂。
當(dāng)然，只注重少數(shù)骨干對(duì)其他員工不理不問(wèn)，這樣的企業(yè)也是不平衡的。明智的做法是：對(duì)高層員工的工資采用高于市場(chǎng)平均值的增長(zhǎng)率，對(duì)中層員工和業(yè)務(wù)骨干的工資采用平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率，對(duì)一般員工則保持工資不變。當(dāng)然，讓所有員工享受到公司發(fā)展的喜悅，可以最大限度地保持公司的凝聚力。
巨人網(wǎng)絡(luò)上市之后，在公司內(nèi)部的慶功宴上，史玉柱宣布了兩個(gè)消息，一個(gè)是給公司員工每人發(fā)一枚金幣，另一個(gè)是給公司所有員工加工資，一個(gè)也不放過(guò)。上市之后，史玉柱在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)：
剛做這家公司的時(shí)候，同行業(yè)內(nèi)對(duì)我們都看不起，到現(xiàn)在，我們已經(jīng)成為這個(gè)行業(yè)內(nèi)市值第一大的公司了，大家精神上還是非常開(kāi)心，然后待遇上，我們給所有的骨干、所有的研發(fā)人員發(fā)了期權(quán)，上市后他們馬上就可以衡量出來(lái)他們期權(quán)的價(jià)值，我們現(xiàn)在一下子誕生了21個(gè)億萬(wàn)富翁，還有近200個(gè)百萬(wàn)以上的富翁，大家可以改善自己的生活。
有記者曾經(jīng)問(wèn)過(guò)史玉柱，《征途》在線超過(guò)百萬(wàn)，針對(duì)這個(gè)成績(jī)你制定什么樣的員工獎(jiǎng)勵(lì)政策?史玉柱的回答是：
我們每個(gè)季度或者每個(gè)項(xiàng)目都定了獎(jiǎng)罰措施，只要取得大的成就我們內(nèi)部一定會(huì)有一次發(fā)獎(jiǎng)金的過(guò)程，該獎(jiǎng)一定獎(jiǎng)，獎(jiǎng)罰分明。所以你剛才說(shuō)《征途》到152萬(wàn)，一定會(huì)有獎(jiǎng)金，不但有獎(jiǎng)金，我還會(huì)請(qǐng)他們喝一頓。如果沒(méi)有達(dá)到具體的目標(biāo)該罰也會(huì)罰，這就是我們管理的基本原則。所以我們的員工整體的待遇還是非常好的。
馬斯洛(Maslow)需求五層次理論說(shuō)明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才會(huì)考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，仍是個(gè)硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留住人。對(duì)高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，仍然缺乏吸引力。因此，要將薪酬激勵(lì)與內(nèi)在的激勵(lì)相結(jié)合，以獲得更好的效益。
公司激勵(lì)員工加班制度
隨著經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展，在企業(yè)中人力資源的作用越來(lái)越越明顯，人的主觀能動(dòng)性越來(lái)越重要，僅靠外在強(qiáng)制來(lái)管理勞動(dòng)顯然不行，必須善于把員工納入企業(yè)整體之中，使其具有了特殊的作用。通過(guò)激勵(lì)可以使員工理解和接受企業(yè)目標(biāo)，認(rèn)同和追求企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)成為員工的信念，從而轉(zhuǎn)化動(dòng)機(jī)，推動(dòng)員工為此而努力；通過(guò)激勵(lì)可以吸引人才，提高企業(yè)的凝聚力；通過(guò)激勵(lì)可以協(xié)調(diào)企業(yè)員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的不一致性，達(dá)到與企業(yè)共榮辱的強(qiáng)烈意識(shí)。
一、企業(yè)管理 中人員激勵(lì)的動(dòng)因
人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵(lì)問(wèn)題又是重要內(nèi)容之一。
（一）、激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提高企業(yè)績(jī)效。企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績(jī)效！企業(yè)有了好的績(jī)效才能生存。企業(yè)要有較高的績(jī)效水平就要求員工有較高的個(gè)人績(jī)效水平。著名管理學(xué)家彼徳-得魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提到：“今后50年內(nèi)，能最系統(tǒng)最成功地提高知識(shí)員工生產(chǎn)率的國(guó)家將占據(jù)世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)導(dǎo)地位�！币簿褪钦f(shuō)21世紀(jì)企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是知識(shí)員工。但是，在企業(yè)中，我們常�？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績(jī)效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見(jiàn)好的績(jī)效水平不僅僅取決于員工的個(gè)人能力。
（二）、激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量。挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過(guò)程中有著極為重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉o詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%——30%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮80%——90%。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是挖掘潛力的重要途徑。
二、在薪酬支付的注意技巧
對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。眾所周知的馬斯洛（Maslow）需求五層次理論說(shuō)明，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件，對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，仍是個(gè)硬道理。工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。
（一）、選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式。計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績(jī)計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬，其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間，很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn)：收入穩(wěn)定，給員工以安全感，便于留人和招聘；實(shí)施方便；勞動(dòng)力成本易于預(yù)測(cè)；不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用十分明顯，但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作，對(duì)知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)（指標(biāo)），考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。業(yè)績(jī)工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)兩部分所決定。對(duì)高級(jí)職位，企業(yè)利潤(rùn)常作為重要業(yè)績(jī)指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)做支持。
（二）、重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)。盡管從激勵(lì)效果來(lái)看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱，但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè)，用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如斯坎倫計(jì)劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金，根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
三、設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目??完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠(chéng)。
三、設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目
完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠(chéng)，而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。
??員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目，常見(jiàn)的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂(lè)部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。
對(duì)企業(yè)而言，福利是一筆龐大的開(kāi)支（在外企中能占到工資總額的30%以上），但對(duì)員工而言，其激勵(lì)性不大，有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求，列出一些福利項(xiàng)目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃，具有很強(qiáng)的靈活性，很受員工的歡迎。
綜上分析，盡管薪酬不是激勵(lì)員工的惟一手段，除了薪酬激勵(lì)這一物質(zhì)激勵(lì)手段外，還有其他物質(zhì)激勵(lì)手段和精神激勵(lì)方法，但薪酬激勵(lì)卻是一個(gè)非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵(lì)方法。企業(yè)管理者必須認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義，薪酬管理 并不是對(duì)金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵(lì)作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理方法。
【公司激勵(lì)員工加班制度】相關(guān)文章：
員工加班制度05-09
公司加班制度05-09
員工輪流加班制度05-10
企業(yè)員工加班制度05-10
公司加班值班制度05-10
公司加班調(diào)休制度05-10
公司加班制度范本05-10
公司加班打卡制度05-10
公司員工加班管理制度06-28
2013慈溪員工加班制度05-10