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管理者授權(quán)的好處
魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最差�！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒�？”扁鵲答說：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。
一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”文王說：“你說得好極了�！�
「解讀」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的企業(yè)管理者均未能體認到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。
聯(lián)系到授權(quán)，它是一門藝術(shù)，需要管理者很好地把握分寸，來保證正確授權(quán)和合理遙控。否則，很容易走入授權(quán)的誤區(qū)。而且應(yīng)驗了：為何沒有一開始就做對。以下是許多企業(yè)常常出現(xiàn)的授權(quán)問題
1、隨意式授權(quán)
有些管理者往往不能根據(jù)客觀工作任務(wù)的性質(zhì)，對被授權(quán)人所具備的實際能力、知識水平等進行慎重地考核，或是以個人好惡取人，或者以與自己的親疏程度選人，或者從平衡組織內(nèi)派系出發(fā)挑選授權(quán)人。這很容易造成實際的偏差。
2、含糊授權(quán)
這類授權(quán)人在向下屬授權(quán)時總是不明不白的，對于給下屬什么權(quán)力、給多大的權(quán)力等需要非常明確的問題從不講清楚，這使得下屬未能了解授權(quán)人的真正意圖，就去開展工作；有的管理者在授權(quán)時總心不下，總對部下有疑心，經(jīng)常干涉被授權(quán)者，結(jié)果搞得下級很被動；還有的管理者授予下級的權(quán)力與下屬所負的責(zé)任極不相稱，使下屬面臨“責(zé)大于權(quán)”的狀況。
3、越級授權(quán)
管理者不可把中間層的權(quán)力直接授給下屬，這樣做，會造成中間領(lǐng)導(dǎo)層工作上的被動，不但扣殺他們的負責(zé)精神，而且有架空的可能，久而久之，會形成“中層情結(jié)”，出現(xiàn)中層管理不力的情況，管理者要采取機構(gòu)調(diào)整或者人員任免的辦法解決中層的問題。因此，授權(quán)只能逐級下授，切不可越級授權(quán)。
4、授權(quán)推卸
管理者完成工作指派與授權(quán)后，仍然要對下屬所履行的工作成效負全部責(zé)任。這就是說，當(dāng)下屬無法做好指派的工作時，管理者將要承擔(dān)其后果�？墒�，有些管理者企業(yè)將責(zé)任推卸到下屬身上，這種作法顯然是不對的。每一位管理者應(yīng)保持這樣的心態(tài)：“權(quán)力可授予，但責(zé)任卻無可推托”。
5、部分授權(quán)
有些管理者認為自己執(zhí)行了授權(quán)的工作，但實際他們分授的只是部分職責(zé)，而非權(quán)力。當(dāng)然，也有的主管會分授少量的權(quán)力，用以處理一些較不重要的瑣事。他們把真正的權(quán)力掌握住不放，卻還一直奇怪，為什么這樣的“授權(quán)”效果并不良好。
6、不完全授權(quán)
許多管理者不愿把自己的權(quán)力交給別人。有些人雖然把權(quán)力轉(zhuǎn)交給下屬，但也增加了許多限制，這使失去授權(quán)的真正意義了。當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時候，并不意味著已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負責(zé)：就像硬幣兩面一樣，責(zé)任通常是權(quán)力的一面。
7、擔(dān)心授權(quán)
管理人不愿意授權(quán)的另一理由是：缺乏自信，他們擔(dān)心屬下的表現(xiàn)會比自己更好，而且會危及自己的現(xiàn)有職位。對這種類型的管理者必須幫助他們建立信心，否則，有朝一日會正如他們所恐懼的——保不住自己的職位了。
比較嚴重的問題是，有些管理者迷戀自己的權(quán)力，因此不愿把權(quán)力分授出去，這就是說，若是由別人做決策，這類型的管理者便不愿為他們負擔(dān)責(zé)任。
8、授權(quán)失當(dāng)
一些管理者盲目地把權(quán)力授給無法勝任工作的人，這是失敗的管理工作，真正的授權(quán)當(dāng)然是要找一個具有能力、而又能行事負責(zé)的人，否則便是極差的管理了。所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解決不到問題是水平的問題。
9、不愿授權(quán)
不可否認，有些管理者因擔(dān)心下屬鋒芒畢露，或“聲威震主”而不愿意授權(quán)。但是從另一角度看，下屬良好的工作表現(xiàn)則可以反映出管理者的知人善任與領(lǐng)導(dǎo)有方，所以管理者功不可沒。只有領(lǐng)導(dǎo)力薄弱的管理者在授權(quán)之后才會喪失控制。在授權(quán)的時候，倘若管理者劃定明確的授權(quán)范圍，注意權(quán)責(zé)相稱，并建立追蹤制度，就不必擔(dān)心喪失控制了。
10、找不著授權(quán)
A、管理者大致都能了解授權(quán)的好處，但是他們卻多半視授權(quán)為權(quán)宜之策。其原因如下：擔(dān)心下屬做錯事、擔(dān)心下屬工作表現(xiàn)太好、擔(dān)心喪失對下屬的控制、不愿意放棄得心應(yīng)手的工作、找不到適當(dāng)?shù)南聦偈跈?quán)。
B、擔(dān)心下屬做錯事的管理者，內(nèi)心里所真正擔(dān)心的，恐怕不是下屬做錯事本身，而是怕被下屬做錯事所連累。這類管理者一方面對下屬欠缺信心，另一方面又不愿意為下屬受過，所以猶如唱獨角戲那樣凡事親歷親為。固然下屬難免做錯事，但若管理者能給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與培養(yǎng)，做錯事的可能性必然會減少。授權(quán)既然是一種在職訓(xùn)練，管理者便不能因怕下屬做錯事而不予訓(xùn)練，反而更應(yīng)提供充分的訓(xùn)練機會以避免下屬做錯事。
C、基于慣性或惰性，許多管理者往往不愿將得心應(yīng)手的工作授權(quán)下屬履行。另外，有許多管理者基于“自己做比去教導(dǎo)下屬做更省事”的理由而拒絕授權(quán)。這兩類管理者的共同缺陷，是將他們有限的時間和精力，浪費在他們本來可以不必理會的工作上，而使需要經(jīng)由他們處理的事務(wù)無法獲得應(yīng)有的重視。
總之，要使授權(quán)顯得有意義，管理者的這層心理障礙必須要先克服。“找不到適當(dāng)?shù)南聦偈跈?quán)”常被一些管理者當(dāng)成不愿授權(quán)的借口，任何下屬都具有某一程度的可塑性。就算真的找不到一位可以授權(quán)的下屬，仍是管理者的過失，因為倘若員工的招聘、培訓(xùn)與考核工作做得不差，又何愁沒有人選呢？
「提示」
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正確和適合的授權(quán)和控制是管理者應(yīng)很好修練的一門功課。但有一點必須清晰：當(dāng)管理者把權(quán)力分授出去的時候，并不意味著自己已經(jīng)放棄了權(quán)力，他們?nèi)匀徽朴凶约旱臋?quán)力，而且他們?nèi)皂殲榉质诔鋈サ臋?quán)力負責(zé)。
管理者的成長從授權(quán)開始
管理的本質(zhì)是什么？MBA的教材中說： 管理就是計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。也有人解釋為管理是通過團隊，根據(jù)一定的資源來完成特定任務(wù)的一種過程。凡此種種，都是對管理的一種定義方式，但都不夠簡練。“管理就是讓別人做你想做的事�！边@大概是我們見過的最為有效的定義了，它揭示了管理的最根本目的，即通過別人辦好事。
授權(quán)是管理者的標志
然而管理者在升遷過程中，被提升的原因往往是因為他工作做得不錯，幾乎沒有人是因為工作一般，但卻善于管理人而被提升的。在這樣的提拔指導(dǎo)思想下，往往工作做得出色的人就都被提升了，提升后，由于慣性作用還是習(xí)慣于把工作做得比別人更好，久而久之，對別人所做的工作不是不信任就是根本看不上。這樣造成很多管理者一直在做著他善長做的事，而不是他應(yīng)該做的事。
有感于此，彼德·杜拉克在他的經(jīng)典著作中一再提及，管理者有五項根本任務(wù)，分別是：1.確定目標，即你希望別人做什么；2.分派任務(wù)，即找誰來做這件事；3.溝通激勵，即通過不斷的溝通與激勵讓別人心甘情愿地為你做事；4.評估績效，即你要考察別人到底做得如何，有沒有達到你要求的目標；5.培育下屬，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)沒有人可以做你想做的事情時，說明你平時沒有培育好你的下屬，因而在你需要的時候才沒有人可以來幫你做事。
根據(jù)杜拉克的理論，管理者的真正定義是讓別人做你想做的事，在這個過程當(dāng)中，有無授權(quán)才是一個人是否真正走向管理者的標志。然而現(xiàn)實中并非所有人都習(xí)慣于授權(quán)，就如同我們見到有些管理者還是很喜歡親力親為一樣，并且美其名曰是領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用。
為什么有的人不愿意授權(quán)？最主要的原因是習(xí)慣于自己干，自己是因為干得好才被提拔起來的，所以顯然自己比一般的人、尤其是下屬要干得好很多。正因為沒有人可以干得比自己好，這件事自己最拿手，所以就不會去授權(quán)；當(dāng)然也有人擔(dān)心一旦授權(quán)后，沒法控制局面，從而不愿意授權(quán)；還有無人可以授權(quán)的情況出現(xiàn)導(dǎo)致管理者不愿意授權(quán)。凡此種種，都使得授權(quán)成為不可能。
其實，作為一個管理者，授權(quán)是提升自己非常必要的一環(huán)，不會授權(quán)的管理者不是一個合格的管理者。如同阿基米德支點一樣，一個管理者要想撬動整個地球，一定要找到一個支點，有了這個支點，才會有倍增的效應(yīng)出現(xiàn)。就像評價一個管理者的成功是要看整個團隊的成功一樣，管理者的責(zé)任是在幫助整個團隊成功，而不是個人的成功。
授權(quán)最起碼有兩大好處：第一是可以將管理者自己從日常事務(wù)中解放出來，從而思考更重要的問題，你永遠不用擔(dān)心自己的潛力是否全部發(fā)揮完了，人的潛力幾乎是無限的，重要的是學(xué)習(xí)。如果授權(quán)讓別人干，我自己干什么？正因為你授權(quán)了，所以你可以去做更重要的事情，可以學(xué)習(xí)新技能、可以思考、可以創(chuàng)新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的業(yè)務(wù)可能等等。第二個好處是被授權(quán)者可以得到有效的鍛煉與提高，有助于提升人際關(guān)系，尤其是建立信任關(guān)系，當(dāng)每個被授權(quán)者能力提升以后，整個團隊的能力就會得到極大的提升。這兩點的結(jié)合就是達到了個人與團隊的全面成功。
如何有效授權(quán)
如何開展授權(quán)呢？授權(quán)之前要搞清楚兩個概念：即授權(quán)與分權(quán)，這兩者是完全不一樣的，最大的區(qū)別在于責(zé)任，前者責(zé)任仍然在授權(quán)者本人，而后者責(zé)任隨著分權(quán)的實施也從一方轉(zhuǎn)移到另一方了。
在具體實施過程中，授權(quán)有四大步驟，分別是：確定內(nèi)容、選擇人選、檢查監(jiān)督、結(jié)果評估。確定內(nèi)容，包括思考哪些是可以授權(quán)的，哪些是不能授權(quán)的，還有哪些是必須授權(quán)的，哪些是一定不能授權(quán)的；
選擇人選，主要是讓合適的人去做合適的事；
檢查監(jiān)督，包括跟蹤、輔導(dǎo)、糾偏、激勵等內(nèi)容；
結(jié)果評估，則是關(guān)注于最后的結(jié)果，并從結(jié)果中去總結(jié)提高，不能僅僅是完成了任務(wù)，而更重要的是在這個過程中學(xué)到了哪些東西，推而廣之，積累經(jīng)驗。
實施過程的第一個環(huán)節(jié)中尤其要注意的是兩點，即：一定要授權(quán)的事情和一定不能授權(quán)的事情。簡單來說，我們都知道重復(fù)性的工作、起草性的工作、資料收集與整理的工作、數(shù)據(jù)統(tǒng)計的工作、事務(wù)型的工作都是要授權(quán)的。然而此外還有一些工作是一定要授權(quán)的，具體包括兩點：一是自己原來擅長的工作，成為管理者以后，要記住最大的變化是從理事到管人，所以在被提升以前所擅長的工作最好授權(quán)別人來完成，第二點是專業(yè)性的工作，如法律方面的訴訟案件，則一定要授權(quán)律師去完成，所謂專業(yè)的事由專業(yè)的人去完成，管理者千萬不要自己插手，否則效果適得其反。
一定不能授權(quán)的工作包括以下四點：首先是策略與機密事情，如公司戰(zhàn)略與價格確定等事務(wù)。其次是危機事情，此時管理者一定要親自出面。另外是與人有關(guān)的事情，諸如下屬的培養(yǎng)，人際沖突等事情。最后是上司讓你親自辦的事情也是不可以授權(quán)的，不管這種事情是多么的細小也要親力親為。除了這些一定不能授權(quán)的事情以外，其它的基本上都可以授權(quán)。
在選擇人選方面，要克服一個最大的誤區(qū)就是認為自己下面無人可用，我們的老祖宗說得很好：用人所短，天下無可用之人；用人所長，天下無不用之人！要從求全責(zé)備的短板理論中走出來，轉(zhuǎn)而關(guān)注他人的優(yōu)點，將合適的人放在合適的位置，如此，將能很好地解決無人可授的問題。最后說一句，當(dāng)無人可授時更應(yīng)該加大授權(quán)，因為這才是讓下屬成長的最佳途徑！
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