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中小企業(yè)員工管理研究
成長型中小企業(yè)內(nèi)部控制研究
1 成長型中小企業(yè)的相關(guān)概念的界定
目前對成長型中小企業(yè)的概念有三個不同角度的解釋：
1.1 按照我國發(fā)改委中小企業(yè)司作的《成長型中小企業(yè)發(fā)展 報告》的規(guī)定：是指在較長時期(如5年以上)內(nèi)，具有持續(xù)挖掘未利用資源的能力，不同程度地表現(xiàn)出整體擴(kuò)張的態(tài)勢，未來發(fā)展預(yù)期良好的中小企業(yè)。
1.2 按我國創(chuàng)業(yè)板《首次公開發(fā)行股票并在創(chuàng)業(yè)板上市管理辦法》中規(guī)定：最近兩年連續(xù)盈利，最近兩年凈利潤累計不少于1000萬元，且持續(xù)增長；或者最近一年盈利，且凈利潤不少于500萬元，且最近一年營業(yè)收入不少于5000萬元，最近兩年營業(yè)收入增長率均不低于30%。公司在創(chuàng)業(yè)板發(fā)行后的股本總額不少于3000萬元。
1.3 郎咸平教授在2015年9月在《中國 最具成長型企業(yè)發(fā)展高峰論壇 》上指出，最具成長型企業(yè)的兩個根本條件是：一是建立國際產(chǎn)業(yè)金字塔，并能夠從金字塔頂層思維；二是能夠仔細(xì)定位在國際產(chǎn)業(yè)里面的分工，有自己的產(chǎn)品“精神”和創(chuàng)新能力的企業(yè)。
本文對成長型中小企業(yè)的概念界定為具備創(chuàng)業(yè)板上市資格，有長遠(yuǎn)可行的發(fā)展規(guī)劃，且有能力在近5年內(nèi)高速持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。而無論是創(chuàng)業(yè)板上市資格還是長遠(yuǎn)持續(xù)的發(fā)展，良好的內(nèi)部控制是實現(xiàn)這些目標(biāo)的基礎(chǔ)。
2 成長型中小企業(yè)與創(chuàng)業(yè)板
6月5日出臺了《深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板股票上市規(guī)則》，創(chuàng)業(yè)板真的離我們越來越近了，成長型中小企業(yè)終于有機(jī)會突破融資瓶頸，進(jìn)入發(fā)展的“快車道”，進(jìn)而做大做強(qiáng),實現(xiàn)從傳統(tǒng)型、低層次向創(chuàng)新型、高層次轉(zhuǎn)變。但是，成長型中小企業(yè)的自組織模式以及高成長性、高現(xiàn)金流、高毛利率、高利潤率等特點決定了其風(fēng)險性相對較高，因此其內(nèi)部控制是不同于大型上市公司的但又更重要更有難度，也就是說，對成長型中小企業(yè)內(nèi)部控制要求在一定程度上是高于主板市場上市企業(yè)的。秦池，巨人，三株、亞細(xì)亞和三九、三鹿等企業(yè)的紛紛下馬，說明了成長型中小企業(yè)是處在特殊時期的企業(yè)群體，發(fā)展的好立刻獲得更大更全面的發(fā)展，實現(xiàn)全方位的蛻變，而如果發(fā)展不好，則會前功盡棄，還可能影響整個創(chuàng)業(yè)板的走勢。而導(dǎo)致這兩種結(jié)果的決定性因素就是企業(yè)的內(nèi)部控制問題。對成長型中小企業(yè)而言，內(nèi)部控制不僅是進(jìn)入創(chuàng)業(yè)板上市獲得更大發(fā)展的必須條件，也是決定其成長性大小的關(guān)鍵因素。
創(chuàng)業(yè)板雖然在上市條件的數(shù)量和財務(wù)指標(biāo)方面比相應(yīng)的主板市場寬松，但對成長型中小企業(yè)的內(nèi)部控制方面的要求并未降低，反而提出了高于主板市場的要求。因此研究成長型中小企業(yè)的內(nèi)部控制問題具有特殊的意義。
3 成長型中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀
3.1 內(nèi)部控制基礎(chǔ)薄弱。首先，公司管理層與員工內(nèi)部控制意識薄弱，內(nèi)部控制對很多即將成為公眾公司的成長型中小企業(yè)來說，還是件新鮮事物。其次，成長型中小企業(yè)公司治理制度建設(shè)相對比較落后，還處在“人治”階段，沒有完全擺脫家族企業(yè)的弊端，不利于內(nèi)部控制的建設(shè)和實施。
3.2 股權(quán)過于集中。企業(yè)實行集權(quán)管理,用人政策也限于狹小的圈子，“家長或家族”意志左右著企業(yè)的發(fā)展。比較典型的如，“新和成”董事長胡伯藩兄弟持63.52%，“江蘇瓊花”董事長于在青間接持股49.57%，“鑫富股份”董事長鑫富家族持股49.93%，這樣的家族式股權(quán)結(jié)構(gòu)將成為中小企業(yè)上市后進(jìn)一步發(fā)展難以克服的桎梏。 轉(zhuǎn)貼于 中 3.3 內(nèi)控環(huán)境的動態(tài)性。中小企業(yè) 有著非常快的成長速度，成長型中小企業(yè)更是處在飛速發(fā)展 期，更是面臨著即將成為公眾公司的轉(zhuǎn)變，因此其內(nèi)部控制環(huán)境是動態(tài)的，變化的，這也決定了其內(nèi)部控制體系的建立和實施也必須符合動態(tài)性的原則。
4 成長型中小企業(yè)內(nèi)部控制改進(jìn)策略
4.1 提高內(nèi)控重心，夯實內(nèi)控基礎(chǔ)。縱觀國內(nèi)外各項公司丑聞事件，企業(yè)管理層無疑應(yīng)當(dāng)負(fù)有最主要的責(zé)任，著名的薩班斯法案中最核心的404條款就是明確公司管理層責(zé)任（如對公司內(nèi)部控制進(jìn)行評估等）。我國最新推出的《深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板股票上市規(guī)則》也要求強(qiáng)化董事、監(jiān)事、高管的聲明與申報要求；同時增加上市公司董事、監(jiān)事和高級管理人員應(yīng)當(dāng)保證公司所披露的信息及時、公平的要求等，這都表明企業(yè)內(nèi)部控制重心上移新時代的到來，因此，成長型中小企業(yè)在建立內(nèi)部控制體系時，必須把內(nèi)部控制的重心提升到董事會和管理層，建立穩(wěn)固的內(nèi)部控制制度，從總經(jīng)理到各級管理人員，都必須用制度來管理部門，用制度來管事，用流程來做事，而不是隨意的人治。
4.2 嚴(yán)格實行個人問責(zé)制。中國 企業(yè)多年來形成了集體負(fù)責(zé)的傳統(tǒng)，即便是上市公司也無法真正做到個人負(fù)責(zé)。2015年滬市共有146家上市公司出具了公司內(nèi)部控制報告，占滬市2015年上市公司總數(shù)的17%；其中，72家公司(49%)將公司內(nèi)部控制的責(zé)任主體認(rèn)定為公司，66家公司(45%)認(rèn)定為公司董事會，3家公司(2%)認(rèn)定為管理層，1家公司(1%)認(rèn)定為由董事會及管理層共同負(fù)責(zé)，還有4家公司(3%)在內(nèi)部控制報告中沒有明確具體的內(nèi)部控制責(zé)任人。2002年美國薩班斯法案的問世，確立了嚴(yán)格的個人問責(zé)制，這樣使得企業(yè)CEO和CFO們會更加負(fù)責(zé)，從長遠(yuǎn)看，這代表了企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展方向，我國成長型中小企業(yè)從一開始建立內(nèi)部控制時就應(yīng)當(dāng)以這種先進(jìn)理念作為指導(dǎo)。
4.3 建立新型的獨立董事的制度。《深圳證券交易所創(chuàng)業(yè)板股票上市規(guī)則》中嚴(yán)格規(guī)定了增加關(guān)于獨立董事履職保障的條款的相關(guān)內(nèi)容。建立獨立董事的薪酬獨立于上市公司支付的制度，使獨立董事與任職的公司不存在任何的利益關(guān)聯(lián)和沖突，由獨立董事掌管上市公司的審計、報酬、管理者提名等委員會，充分發(fā)揮獨立董事對公司的監(jiān)管作用，使公司的內(nèi)部決策與管理擺脫非獨立董事可能的自利行為的影響，保證公司健康發(fā)展，保障所有投資者利益。
4.4 內(nèi)部審計與內(nèi)部控制的科學(xué) 結(jié)合。我國創(chuàng)業(yè)板制定了比主板市場更嚴(yán)厲的退市制度，這無疑給廣大成長型中小企業(yè)提出了更高的要求，傳統(tǒng)的“三位一體”的治理結(jié)構(gòu)即董事會、高級管理層和會計 事務(wù)所已經(jīng)不能滿足創(chuàng)業(yè)板的要求，而必須實現(xiàn)向四位一體治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，即董事會、高級管理層、會計事務(wù)所和內(nèi)部審計，這樣既可以加強(qiáng)監(jiān)管企業(yè)會計、財務(wù)報告程序，避免公司高層管理人員直接聘用會計事務(wù)所并決定審計費用的現(xiàn)象，還可以反過來加強(qiáng)對公司高層管理者的監(jiān)管。
關(guān)于中小企業(yè)員工培訓(xùn)管理的研究
一、員工培訓(xùn)概述
員工培訓(xùn)是指任何用來發(fā)展員工的知識、技巧、行為和態(tài)度，以有助于達(dá)到組織目標(biāo)的系統(tǒng)過程。具體講就是企業(yè)根據(jù)實際工作的需要，為了使員工獲得和改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、動機(jī)、態(tài)度和行為，以提高勞動者的素質(zhì)和能力，進(jìn)而提高其工作績效，而對其實施的有計劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)和訓(xùn)練活動。
二、我國中小企業(yè)員工培訓(xùn)存在的問題
1.中小企業(yè)對員工培訓(xùn)重視不足，投資不足。目前我國很多中小企業(yè)的經(jīng)營者在員工培訓(xùn)方面投入很少，他們認(rèn)為員工培訓(xùn)是一項“不經(jīng)濟(jì)”的投資行為。目前我國中小企業(yè)人才流失率較高，使不少中小企業(yè)降低了對員工的信任，對員工只重視使用，不重視培養(yǎng)。
2.中小企業(yè)不注重培訓(xùn)的需求分析。培訓(xùn)需求分析是指通過對企業(yè)及其員工的目標(biāo)、技能、知識等方面進(jìn)行系統(tǒng)的鑒別與分析，尋找員工現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況的差距，以確定是否需要培訓(xùn)及培訓(xùn)內(nèi)容的一系列活動過程。我國中小企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)時往往是為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，不進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)只是流于形式，達(dá)不到預(yù)期的培訓(xùn)目標(biāo)。
3.中小企業(yè)人力資源管理者自身素質(zhì)低下。培訓(xùn)人員包括培訓(xùn)部門領(lǐng)導(dǎo)人、培訓(xùn)管理人員及培訓(xùn)教師。培訓(xùn)人員的素質(zhì)在一定程度上決定了培訓(xùn)開發(fā)的成功與否，因此，企業(yè)要選擇具有較高素質(zhì)的培訓(xùn)人員對員工進(jìn)行培訓(xùn)。
4.中小企業(yè)培訓(xùn)制度體系不完善。目前中國絕大多數(shù)企業(yè)還沒有完善的培訓(xùn)體系。在企業(yè)的培訓(xùn)管理機(jī)構(gòu)方面，還有接近一半的企業(yè)沒有自己的培訓(xùn)部門；在培訓(xùn)制度方面，大多數(shù)企業(yè)的培訓(xùn)制度只是流于形式；在培訓(xùn)需求方面，很少有企業(yè)進(jìn)行規(guī)范合理的培訓(xùn)需求分析。
5.培訓(xùn)結(jié)果缺乏評估，缺乏配套的激勵制度。培訓(xùn)效果的評估是企業(yè)培訓(xùn)工作中的一個必要環(huán)節(jié)，整個培訓(xùn)體系的成功運作依賴于科學(xué)的考核評估機(jī)制。我國中小企業(yè)不重視培訓(xùn)結(jié)果的評估和反饋，往往是培訓(xùn)一完就結(jié)束了，對培訓(xùn)效果的檢驗僅限于培訓(xùn)過程，而不是在實際工作中進(jìn)行評價檢驗，造成了培訓(xùn)與實際工作的脫節(jié)。
三、中小企業(yè)員工培訓(xùn)的對策
1.轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，增加培訓(xùn)投入。企業(yè)應(yīng)該正確看待培訓(xùn)的地位和作用，重視員工培訓(xùn)。培訓(xùn)是對人力資源這一核心力量進(jìn)行開發(fā)進(jìn)行的投入，屬于企業(yè)的間接投資，高素質(zhì)的培訓(xùn)，能夠給企業(yè)帶來豐厚的回報。
2.明確培訓(xùn)目的，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)之前，首先要明確為什么做培訓(xùn)，是要改善績效還是要學(xué)習(xí)“充電”，再區(qū)分所要培訓(xùn)的課程是知識方面的、態(tài)度方面的還是技能方面的，然后進(jìn)行需求分析。往往員工自己想?yún)⒓拥呐嘤?xùn)跟企業(yè)希望他參加的培訓(xùn)會存在不小的差別，員工會更多地考慮自我綜合能力的提升，與工作目標(biāo)的完成并不一定有直接聯(lián)系。
3.加強(qiáng)對人力資源管理部門人員的培訓(xùn)。中小企業(yè)應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人事管理的模式，對人力資源管理部門人員，特別是人力資源部門主管，進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)。中小企業(yè)由于人力比較薄弱，要引進(jìn)高水平甚至是合格的人力資源專業(yè)人員都較困難。所以，較可行的辦法就是由中小企業(yè)自身進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，可以采用各種形式的內(nèi)訓(xùn)，提高中小企業(yè)人力資源專業(yè)人員的工作水平，盡快使企業(yè)的人力資源管理走上科學(xué)發(fā)展的道路。
4.建立有效的培訓(xùn)計劃。不少企業(yè)對員工培訓(xùn)足夠重視，但卻頗具盲目性，缺乏連貫性、系統(tǒng)性、計劃性，這樣就存在各種問題。因而，要使培訓(xùn)工作高效率，就需要制定一個有效的培訓(xùn)計劃。
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