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平凡的員工如何管理
企業(yè)管理中最缺乏的是真正懂得如何與普通員工打交道的人。
Fred Smith是聯(lián)邦快遞的主席兼行政總裁，同時(shí)是快遞運(yùn)輸?shù)膭?chuàng)始人。他的辦公室有些特點(diǎn)讓你無法把它與一個(gè)有著近200億銷售額、25萬員工的大公司行政總裁聯(lián)系起來。辦公室?guī)酌鎵ι蟽?nèi)嵌著從地板一直延伸至屋頂?shù)拇髸�，里面擺滿了書。那些書毫無疑問都已被閱讀過。
Smith非常富有說服力。在談到領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，以及為什么大部分公司并未真正理解并管理好普通員工時(shí)，他加重了語氣。
客戶服務(wù)在你眼里為何如此重要？
我們開始時(shí)為電子和醫(yī)療業(yè)運(yùn)送高優(yōu)先的零部件和設(shè)備，聯(lián)邦快遞最初的理念就是在此基礎(chǔ)上建立起來的。當(dāng)你擁有某一個(gè)這類部件，而這時(shí)某一臺(tái)電腦剛好壞了，或者某一家醫(yī)院正急需物資，你就要很好地履行你的承諾。這一思想的精華現(xiàn)在是公司永存的精神。
如果27歲時(shí)的Smith今天來向你提出投資建議，你會(huì)如何反應(yīng)？
我想會(huì)與大部分人的反應(yīng)不同。我會(huì)敞開思想的大門，傾聽27歲有思想的年輕人。
你曾經(jīng)做過投資嗎？
我曾經(jīng)資助過好萊塢的兩個(gè)年輕人，也就是我投資Alcon Entertainment公司這筆生意。普林斯頓的兩個(gè)小伙子來找我，并向我推銷他們認(rèn)為能夠在電影業(yè)里，以前人未曾嘗試的方式而能夠有一番作為的玩意。我覺得很有意義，因此決定支持他們，他們讓我想起了年輕時(shí)的自己。電影Cast Away中的一個(gè)場面把時(shí)間管理描繪成聯(lián)邦快遞公司的執(zhí)著精神。把時(shí)間看成一種資產(chǎn)的思想并未被很多企業(yè)所實(shí)踐，請(qǐng)問這種思想改變了你個(gè)人行事的方式嗎？
我對(duì)時(shí)間的管理是非常嚴(yán)格的，優(yōu)先處理那些真正重要的事情，即"高影響"的活動(dòng)。這個(gè)詞并非是我創(chuàng)造的，但我經(jīng)常借用它。
我也是這樣經(jīng)常跟下面的經(jīng)理們說的：要把時(shí)間花在一些具有高影響的活動(dòng)上，那些影響力不高的活動(dòng)則授權(quán)給他人去做。
睡前仍會(huì)記下第二天要做的事？
當(dāng)然。在今天的清單上，要做的事我已經(jīng)完成了四分之三。這些就是今天我要做的"高影響"的活動(dòng)：與公司CFO開會(huì)討論-公司七年遠(yuǎn)景問題；寫一封與我們?cè)趪H領(lǐng)域的一些活動(dòng)有關(guān)的電子郵件；然后是五件要為孩子做的事和一件與慈善有關(guān)的活動(dòng)。
如果當(dāng)初聯(lián)邦快遞未成功，你可能會(huì)在干什么？你的職業(yè)生涯會(huì)是什么樣的？
我的職業(yè)生涯發(fā)生變化，是因?yàn)樵侥蠎?zhàn)爭。那時(shí)我計(jì)劃著去哈佛法學(xué)院讀書，但當(dāng)我不得不奔赴越南的時(shí)候，讀書就不再是個(gè)選擇。海軍陸戰(zhàn)隊(duì)教我認(rèn)識(shí)了社會(huì)的藍(lán)領(lǐng)階層，了解了普通人的思維方式和他們的追求，這比我在任何學(xué)術(shù)環(huán)境中所能學(xué)到的都要多。
這些如何跟聯(lián)邦快遞聯(lián)系起來？
人們剛進(jìn)入一家公司，他們就想知道：你對(duì)我有什么期望？我能獲得什么？我必須要怎樣做才能領(lǐng)先？如果我在組織里受到不恰當(dāng)待遇，應(yīng)該到哪里尋求公正？他們需要反饋。而且他們想知道他們正在做的事很重要。
如果你遵循這些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的基本原則，并且反復(fù)不斷地回答這些問題，你就會(huì)在與人打交道方面做得很成功。企業(yè)管理中最缺乏的是真正懂得如何與普通員工打交道的人。
把人置于利潤之上
Smith相信，員工應(yīng)該是第一位的，接下來才是質(zhì)量、服務(wù)和利潤。下面是他奉行的一些原則：
他創(chuàng)造了扁平管理結(jié)構(gòu)，向員工授權(quán)，并擴(kuò)大他們的職責(zé)范圍。
他允許聯(lián)邦快遞員工挑戰(zhàn)管理層，即員工如不能與其經(jīng)理解決爭端，有權(quán)通過一個(gè)三步程序把問題反映給高層經(jīng)理。
公司設(shè)計(jì)了績效評(píng)估程序和培訓(xùn)項(xiàng)目，確保發(fā)掘出知道如何樹立正確榜樣的領(lǐng)導(dǎo)人才。
聯(lián)邦快遞相信，激勵(lì)和嘉獎(jiǎng)是"積極的、絕對(duì)必需的管理手段"。公司為日常的客戶聯(lián)絡(luò)行為和創(chuàng)造新客戶的行為頒發(fā)獎(jiǎng)狀和獎(jiǎng)金。業(yè)績最佳的員工可獲得多達(dá)薪水的3%的獎(jiǎng)勵(lì)。
如何對(duì)普通員工進(jìn)行工作的績效管理
員工考核是企業(yè)中人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，其中對(duì)普通員工的考核方法也是很多管理者不斷探索的一個(gè)話題。本文將著重說明如何對(duì)普通員工的月度工作進(jìn)行績效管理。
這里，普通員工的定義為:企業(yè)內(nèi)除部門經(jīng)理及以上人員的其他員工。月度工作任務(wù)，即普通員工的直接上級(jí)根據(jù)部門月度工作任務(wù)和重點(diǎn)給普通員工分配的工作內(nèi)容。普通員工的月度考核可以使用月度工作任務(wù)考核法。
對(duì)月度工作任務(wù)進(jìn)行績效管理即包括四個(gè)階段：月度工作任務(wù)確定、員工完成月度工作任務(wù)、對(duì)工作任務(wù)完成情況打分、就打分情況進(jìn)行反饋。以下將分階段進(jìn)行說明。
階段一：月度工作任務(wù)確定階段
月度工作任務(wù)的確定是部門經(jīng)理對(duì)下屬員工進(jìn)行績效管理的前提和重點(diǎn)。
首先對(duì)月度工作任務(wù)分配的具體方法進(jìn)行說明。
在月度工作任務(wù)分配時(shí)，部門經(jīng)理要根據(jù)本月度的工作計(jì)劃及分工情況、各下屬的崗位職責(zé)（參考崗位說明書），給各下屬分別安排本月度的工作任務(wù)。工作任務(wù)的內(nèi)容可以分為兩大類，一類是基于崗位職責(zé)的常規(guī)性的、重復(fù)性的、例行的任務(wù)項(xiàng)，一般情況下每個(gè)月的月度工作任務(wù)考核表基本都包括這類任務(wù)項(xiàng)；另一類是屬于非常規(guī)的、非例行的、工作內(nèi)容確定性不強(qiáng)的任務(wù)項(xiàng)，一般需要根據(jù)工作計(jì)劃來靈活確定，因此這類工作任務(wù)項(xiàng)每月不同。在分配工作任務(wù)的過程中，有兩大要點(diǎn)：一是被考核者的工作任務(wù)一般不超過10項(xiàng)；二是工作任務(wù)和相應(yīng)的權(quán)重要匹配，即權(quán)重要反映各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度。
部門經(jīng)理將工作任務(wù)確定后，需要就每項(xiàng)工作任務(wù)的具體內(nèi)容、關(guān)鍵成果、完成該項(xiàng)工作任務(wù)的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求、質(zhì)量要求、過程中需要注意的問題、各項(xiàng)工作任務(wù)在考核表中的權(quán)重等與下屬進(jìn)行溝通，雙方需要就以上內(nèi)容達(dá)成一致，并在月度工作任務(wù)考核表上簽字確認(rèn)。
實(shí)際上通過給員工分配月度工作任務(wù)，就完成了對(duì)普通員工進(jìn)行績效管理的績效計(jì)劃階段。
其次，要說明的是，在月度工作任務(wù)分配過程中要遵循以下五個(gè)基本原則：
原則一：與部門計(jì)劃保持一致。部門經(jīng)理給下屬分配的工作任務(wù)要與部門月度的工作計(jì)劃保持一致，即下屬完成月度工作任務(wù)有助于部門月度整體工作計(jì)劃的完成。
原則二：重點(diǎn)突出。要根據(jù)本月部門的工作重點(diǎn)來確定各下屬的月度工作任務(wù)，而非本月該員工的所有工作內(nèi)容的簡單羅列。即作為考核的工作任務(wù)項(xiàng)應(yīng)該是該崗位重要的和關(guān)鍵的工作內(nèi)容。
原則三：任務(wù)明確。在分配任務(wù)時(shí)，部門經(jīng)理需要將工作任務(wù)的主要內(nèi)容、關(guān)鍵工作成果、主要時(shí)間節(jié)點(diǎn)、數(shù)量和質(zhì)量等要求進(jìn)行明確界定。
原則四：任務(wù)可實(shí)現(xiàn)。工作任務(wù)應(yīng)是與其職責(zé)及分工是對(duì)等的、被考核者可控的、在考核期內(nèi)可完成的工作任務(wù)項(xiàng)。
原則五：保證兩大均衡。第一，部門經(jīng)理給下屬分配工作任務(wù)，要保證所有下屬的工作任務(wù)飽滿，盡量避免下屬忙閑不均；第二，部門經(jīng)理給某下屬分配工作任務(wù)，要保證該下屬的工作在各個(gè)月份（如，某季度中的三個(gè)月要基本保證每個(gè)月的工作量比較合理）的工作任務(wù)量基本均衡。
階段二：工作任務(wù)完成階段
本階段即員工的績效完成階段。
在每月下屬完成部門經(jīng)理安排的工作任務(wù)過程中，部門經(jīng)理需要隨時(shí)跟進(jìn)其完成情況，即對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行隨時(shí)提醒，必要時(shí)提供相關(guān)支持或者解決建議。
階段三：對(duì)工作任務(wù)完成情況打分
對(duì)工作任務(wù)的完成情況打分，即對(duì)員工進(jìn)行月度工作的績效考核。部門經(jīng)理對(duì)下屬的工作任務(wù)完成情況打分，需要注意以下兩點(diǎn)：
需要依據(jù)公司的考核制度中的相關(guān)規(guī)定，對(duì)員工的本月員工工作任務(wù)完成情況進(jìn)行客觀打分；
打分結(jié)果需要和下屬進(jìn)行溝通，肯定員工本月完成工作任務(wù)的成績，指出不足和改進(jìn)建議。
階段四：就工作任務(wù)完成情況進(jìn)行反饋
部門經(jīng)理對(duì)員工本月工作任務(wù)完成情況打分完畢后，需要給員工做出反饋。反饋的主要形式是進(jìn)行面談。面談?dòng)幸韵滤膫�(gè)目的：
上下級(jí)對(duì)工作任務(wù)的完成情況（結(jié)果）達(dá)成一致看法；
使員工認(rèn)識(shí)到自己的成績和優(yōu)點(diǎn)；
指出員工有待改進(jìn)的方面和改進(jìn)建議；
就下月的工作任務(wù)與員工進(jìn)行溝通。
至此，部門經(jīng)理就完成了對(duì)員工進(jìn)行績效管理的一個(gè)循環(huán)，同時(shí)下一個(gè)循環(huán)也開始。
通過對(duì)普通員工的月度工作任務(wù)進(jìn)行績效管理，就有效地將部門的月度工作計(jì)劃分解到員工，員工的工作任務(wù)完成又支撐了部門工作計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。對(duì)普通員工的月度工作計(jì)劃進(jìn)行管理是非常有效的績效管理方式之一。
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