團隊薪酬管理的建議

高層管理團隊構(gòu)建“精細(xì)化”薪酬體系

一、方案設(shè)計的目的

為了改變該機械進出口有限公司高層團隊原有的績效考核辦法，建立有效的激勵與約束機制，并實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。方案設(shè)計根據(jù)《集團公司經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》的原則與精神，制定總公司副總經(jīng)理考核激勵方案，最終實現(xiàn)高層經(jīng)營班子團結(jié)高效的共同完成任務(wù)。

二、方案設(shè)計的出發(fā)點

1、倡導(dǎo)業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向

該公司能夠持久發(fā)展首先來源于業(yè)績的不斷提升，因此有效的業(yè)績管理既是該公司發(fā)展的需要，也是公司倡導(dǎo)的一種現(xiàn)實文化特征，因此在本次考核激勵方案中，我們將副總分管的部門業(yè)績作為一項重要的衡量指標(biāo)。

2、推行量化管理導(dǎo)向

以往干部領(lǐng)導(dǎo)的評估缺乏具體衡量指標(biāo)（細(xì)化說明和標(biāo)準(zhǔn)），容易受到主觀評價的影響，為了實現(xiàn)量化評價，從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，因此，在本次考核激勵方案中，評估指標(biāo)將細(xì)化成：任務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩大類型。

3、解決問題為導(dǎo)向

專家在多年企業(yè)實踐研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理團隊相互協(xié)調(diào)和團結(jié)對企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)/運營效率/甚至業(yè)績都影響較大，因此，建議在本次考核激勵方案中增加團隊合作類的考核指標(biāo)，以鼓勵和支持高層管理團隊之間的合作與協(xié)調(diào)。

三、方案設(shè)計的三大原則

本方案應(yīng)用在總公司副總經(jīng)理級別干部，包括黨委書記、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理助理。本方案設(shè)計以三大原則為出發(fā)點。

首先，收益與所管轄團隊任務(wù)業(yè)績掛鉤原則，堅持激勵與約束相統(tǒng)一，薪酬與風(fēng)險、責(zé)任相一致，與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；第二是科學(xué)評價管理干部 , 實現(xiàn)不僅僅注重業(yè)績 , 同時注重職業(yè)發(fā)展的原則，堅持短期激勵與長期激勵相結(jié)合，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；第三是鼓勵團隊合作 , 管理相互支持的合作原則，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平，促進團隊合作。

四、薪酬體系設(shè)計

經(jīng)過專業(yè)設(shè)計及訪談確認(rèn) , 華恒智信專家建議該進出口有限公司的副總經(jīng)理的收入由基本年薪、業(yè)績年薪和管理年薪三個部分組成，其實際收入分為正常的標(biāo)準(zhǔn)收入和特殊獎勵兩個部分組成�；�本年薪、業(yè)績年薪與管理年薪的比例為：6:2:2，特殊獎勵是對工作出色管理者的額外支付。

副總經(jīng)理正常的標(biāo)準(zhǔn)收入=基本年薪+業(yè)績年薪+管理年薪

副總經(jīng)理實際收入=正常的標(biāo)準(zhǔn)收入+特殊獎勵

【說明】 ：其中，K1——業(yè)績系數(shù)；K2——(決策)風(fēng)險系數(shù)；K3——管理系數(shù)；P——團隊系數(shù)

另外，設(shè)計團隊系數(shù)P的核心目的是為了實現(xiàn)經(jīng)營班子團結(jié)奮進,共同發(fā)展的目標(biāo)。

打分的基本原則有兩點：

1、團隊指標(biāo)是對團隊打分，團隊得分作為副總經(jīng)理此項指標(biāo)得分；

2、年度業(yè)績最差的兩個部門或子公司副總經(jīng)理不參與打分，計算分值時去掉一個最高分與一個最低分。

項目團隊的激勵性薪酬體系設(shè)計2015-10-30 12:41 | #2樓

伴隨著組織內(nèi)部運作由專業(yè)化分工轉(zhuǎn)向團隊化合作,固定崗位及其固定職責(zé)不復(fù)存在,個人工作職責(zé)變得寬泛化與多樣化,團隊成員之間的協(xié)作互助更加緊密,員工個人績效變的難以準(zhǔn)確測量,作為激勵手段的最重要方式——薪酬激勵,將如何適應(yīng)這一組織運作形式的變化以發(fā)揮有效激勵作用?沒有適當(dāng)?shù)男匠隀C制,就無法將“個人工作”轉(zhuǎn)化為“團隊協(xié)作”。隨著項目團隊運作的廣泛應(yīng)用,設(shè)計合理完善的項目團隊薪酬體系能加固團隊架構(gòu),支持項目發(fā)展,對企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重要意義。

1 基本薪酬體系的設(shè)計

薪酬設(shè)計中既要保證以穩(wěn)定的基本薪酬使員工安心工作,同時還要有效控制薪酬風(fēng)險。企業(yè)以項目為經(jīng)營單元,員工的基本薪酬是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險,這筆支出應(yīng)由企業(yè)負(fù)責(zé),但整個體系中基本薪酬所占比例應(yīng)較傳統(tǒng)的薪酬體系適當(dāng)縮小。從項目團隊的矩陣管理特點出發(fā),我認(rèn)為基本薪酬選擇職能工資體系最為恰當(dāng)。這一方面能留住因為職位數(shù)限制而無法升職的關(guān)鍵性員工,另一方面又能激勵員工結(jié)合自己對企業(yè)不同項目的參與度,重視對自身技能水平的開發(fā)。

對項目團隊成員實行基本薪酬體系的“寬帶薪酬”調(diào)整能發(fā)揮重要作用。所謂寬帶薪酬就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,即在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的薪酬范圍來代替原有數(shù)量較多的薪酬級別的跨度范圍,但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”是指薪酬級別,寬帶指薪酬浮動范圍比較大。寬帶薪酬模型下的每一個薪酬等級的低端薪酬和高端薪酬之間的差距比較大,處在一個薪酬等級中的不同員工薪酬水平可能相差很多,上下調(diào)整的范圍加大,增加了薪金調(diào)配的靈活度。同時,不同薪酬等級之間的薪酬水平不是嚴(yán)格階梯上升的,幾個等級之間存在重復(fù)覆蓋的部分,即處在較低薪酬等級的員工有可能與較高等級的員工獲得同樣的薪酬水平,而組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現(xiàn)在不同的行政級別崗位或組織結(jié)構(gòu)的不同層級上。

寬帶薪酬將來自不同職能部門的員工歸入同一薪酬等級或薪酬范圍內(nèi),產(chǎn)生的公平感有利于增強團隊凝聚力。同時,針對一些持續(xù)時間長的項目團隊,每個等級內(nèi)還可以設(shè)立幾個工資“區(qū)域”,根據(jù)項目的發(fā)展對成員的資歷、技能和知識的掌握應(yīng)用情況等確定升級方法和標(biāo)準(zhǔn)。同時,注意在薪酬等級之間薪酬水平要有所重疊,這樣能反映出一個剛進入較高級別的新手,與一個在團隊中發(fā)揮了關(guān)鍵作用,但由于各種因素不得不維持在較低等級內(nèi)老手之間的價值差別。

2 即期現(xiàn)金獎勵體系的設(shè)計

團隊獎金的發(fā)放是在項目驗收之后,根據(jù)項目績效考核結(jié)果而對項目團隊進行的激勵。每個團隊參與成員都有獲得該項獎金的資格。獎金分配方式的選擇也具有很強的激勵作用,根據(jù)不同層次的人員可以采用以下兩種分配方法。

2.1 按崗位和參與程度分配

按這種方法進行團隊獎金的分配是基于這樣一個假設(shè):具有不同知識、技能的人員,他們對團隊業(yè)績的貢獻也不同,且貢獻與個人的技能成正比。個人獎金數(shù)額的大小根據(jù)其崗位級別,與項目的參與程度來初步確定。

2.2 按個人績效考核結(jié)果分配

按這種方法進行團隊獎金的分配是建立在對每個團隊人員進行考核的基礎(chǔ)上,相對而言比較公平。

在此以研發(fā)人員為例,由于研發(fā)人員特殊的工作性質(zhì),對個人考核比較復(fù)雜,操作不當(dāng),可能會引起研發(fā)人員的內(nèi)部競爭,不利于團隊協(xié)作。對研發(fā)人員的考核指標(biāo)主要是“能力指標(biāo)”、“態(tài)度指標(biāo)”和“業(yè)績指標(biāo)”,表現(xiàn)在對過程和結(jié)果的關(guān)注。對于不同層次的研發(fā)人員,由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同,結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的。項目經(jīng)理作為項目負(fù)責(zé)人,對上直接面向出資者,對下直接負(fù)責(zé)項目進度、項目資金使用、項目成員的管理、成果質(zhì)量等,需對項目結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,工作內(nèi)容多是決策和管理,需要的是靈活性和藝術(shù)性,對其在達到結(jié)果的過程中的行為很難進行嚴(yán)格規(guī)范。而研發(fā)人員往往不直接對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,其對結(jié)果的影響主要是通過完成任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范和能力來決定的。

以上兩種分配方式各有利弊,第一種方式考核信息易于獲取且便于操作,但激勵效果相對較弱;第二種方式是“相對績效評價”理論在實踐中的具體應(yīng)用,激勵效果強,但考核信息獲取困難,建議根據(jù)所掌握的項目團隊實際情況和項目類別合理選擇。

3 長期激勵薪酬補充計劃的設(shè)計

項目團隊隨項目而聚散,企業(yè)要留住關(guān)鍵員工,必須考慮整體薪酬體系中如何滿足他們不斷追求個人目標(biāo)的要求。長期激勵薪酬體系設(shè)計主要用于企業(yè)吸引、保留和激勵企業(yè)核心價值員工。

3.1 核心員工股權(quán)激勵

如果項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目越多,業(yè)績越好,他在企業(yè)中就越關(guān)鍵;如果某員工參加過的項目越多,在項目中的貢獻越大,他就越優(yōu)秀。對于這類核心員工,企業(yè)有長遠(yuǎn)的雇傭預(yù)期,薪酬的激勵作用更應(yīng)體現(xiàn)長期性。通過對核心員工的股權(quán)激勵,可以更好地實現(xiàn)企業(yè)財力資本和人力資本的優(yōu)化配置。股票分享計劃是在特定的時間內(nèi),給予員工股份的方式,通過股票分享強化對員工績效的牽引,提高員工的組織承諾度進而保留核心員工。很多著名企業(yè)的股票分享計劃都覆蓋范圍廣泛,如微軟的公平分享計劃面對企業(yè)的骨干員工,對參加項目團隊的員工而言,個人的業(yè)績的突出表現(xiàn),團隊項目的成功,都可以通過企業(yè)的股票分享把對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展前景及自己的未來報酬聯(lián)系起來。

3.2 泛化、自助餐式的薪酬福利制度

泛化的薪酬就是在薪酬結(jié)構(gòu)上提倡多樣性、多元化,不局限于金錢這一種形式。自助餐式的泛薪酬就是在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上來確定雇員的工資形式,它的主要特點是:多樣性、多元化、定制化和動態(tài)性。這種方法的基礎(chǔ)是必須堅持以業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)的理念,在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡,讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合,以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。

許多跨國公司都已經(jīng)開始實行雇員薪酬方案的定制化即自助餐式的薪酬制度,根據(jù)雇員不同的需要來安排各種薪酬的比重。比如某個雇員不需要醫(yī)療保險,而對提高生活質(zhì)量更在意,它就可以將這份原本應(yīng)用于醫(yī)療保險的薪酬用于提高生活質(zhì)量。由于員工在不同時期的需求會發(fā)生變化,所以定制化的薪酬方案應(yīng)隨時間的推移做出相應(yīng)的調(diào)整。 

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