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管理者應(yīng)如何說話
隨述；
時常遇到其他部門的員工來問我有關(guān)業(yè)務(wù)上的問題，我很納悶，為什么他們寧愿曲線解決問題，而不直接向自己的主管請教呢？后來發(fā)現(xiàn)他們害怕和主管溝通，即便 不理解主管布置的任務(wù)，也不敢多問，為什么呢？主管很嚴(yán)厲，員工一提問，主管就批評他們笨。這樣一來，很多員工即使有疑問也不再去提了。
這種現(xiàn)象在企業(yè)中并不鮮見。表面看來是員工不積極主動解決問題，實際根源在管理者。有的管理者喜歡和下屬拉開距離以示權(quán)威，但沒想到這樣做的后果危害很大：
1 、增加管理者決策風(fēng)險
員工是戰(zhàn)斗在一線的具體操作者，他們所了解的信息往往比管理者更為具體和深入，而這些信息又是管理者決策的關(guān)鍵依據(jù)。如果管理者在聽不到基層的意見和建議時就貿(mào)然決策，極有可能導(dǎo)致決策的準(zhǔn)確性發(fā)生偏離，錯誤的決策一旦執(zhí)行，甚或?qū)е洛e誤的后果。
2 、分-裂組織團(tuán)隊精神
員工對團(tuán)隊充滿希望時，他會及時向團(tuán)隊匯報發(fā)現(xiàn)的問題。如果對團(tuán)隊失望時，員工的積極性會減弱，一旦員工對團(tuán)隊徹底陷入絕望，面對團(tuán)隊，他就會一言不發(fā)，即便看到團(tuán)隊發(fā)展到了危險邊緣，也會無動于衷。團(tuán)隊中這樣的人多了，那離崩潰就不遠(yuǎn)了。
3 、降低員工工作積極性
人在輕松的氛圍下更富有創(chuàng)意，更易激發(fā)人的潛能，從而產(chǎn)生更大的工作效能，否則，人的主觀能動性就不能得到積極發(fā)揮，甚至銳意進(jìn)取的精神也會逐步消失。管 人要管精神，不要光管軀殼，尤其是對那些需動腦層次稍微高點的工作。比如技術(shù)或管理人員，有時候他在思考問題，而你根本就看不到他在思考什么？而你不能說 他沒在工作。
如此等等，其危害程度遠(yuǎn)不止這些。因此，管理者要讓你的員工敢于面對你說真話，和你在同一個陣線去解決問題。這關(guān)鍵看管理者的基本素養(yǎng)能不能讓員工認(rèn)同，看管理者能不能給他們創(chuàng)造一個積極發(fā)言的環(huán)境。
1 、放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離
在和員工溝通時，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走得挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。
2 、適可而止，不要給員工太多的壓力
在布置任務(wù)時，要考慮和員工的能力相匹配，施加的壓力要適度，不要過多安排超越其能力的工作，如為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時，要適時給他提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問，伸手只管要結(jié)果，在沒有得到自己預(yù)期的結(jié)果時，就橫加指責(zé)。
3 、多些表揚，不要經(jīng)常當(dāng)面斥責(zé)員工
員工工作業(yè)績得到提升或有建設(shè)性的開展工作，要公開表揚，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，既讓其了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。
4 、不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評定員工
以前接觸過一名業(yè)務(wù)經(jīng)理，人很能干但度量不夠，每每聽到員工意見與自己相違背時，就會生氣怒罵，甚至有時候還屢屢提及。次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加，不 久之后就另尋東家，他最終成了孤家寡人。此法實不可取，不管員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認(rèn)真聽取，還應(yīng)給予一定的獎 勵，以提高大家的積極性。
5 、布置任務(wù)，充分聆聽員工的意見
經(jīng)常有這樣的現(xiàn)象，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置完任務(wù)后問大家聽清楚了沒有，有沒有困難？很多時候大家都說很清楚，并保證能完成任務(wù)。可是一旦去做，卻又犯迷糊，要完成什 么標(biāo)準(zhǔn)也不清楚。如何解決這個問題，這就要求我們的管理者要積極營造一種氛圍和習(xí)慣，布置工作任務(wù)時，要讓員工充分說說有什么問題，認(rèn)真、謙虛的聆聽一下 具體執(zhí)行者的反饋，這樣對管理者做決策很有幫助。
6 、放下架子，讓員工不要有壓力感
你肯定經(jīng)歷過原本很輕松的工作場景由于領(lǐng)導(dǎo)的到來而變得緊張起來。以前我認(rèn)識一位主管，動不動就批評員工，一點也不顧情面。大家跟這樣的主管溝通感到很拘 謹(jǐn)，怕出問題，根本不愿意和他溝通，但也不愿意得罪他，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了他�？杀氖�，這位主管還一直認(rèn)為把員工一個個的搞成蔫菜葉，凸 顯自己很出色，其實員工內(nèi)心都很煩這樣的管理者。
7 、布置工作，不要超越下屬的權(quán)限范圍
有家公司要求常務(wù)副總和其他副總進(jìn)行溝通簽訂公司目標(biāo)責(zé)任書，企管部負(fù)責(zé)收集整理。之后，常務(wù)副總要求企管部根據(jù)各分管副總的職責(zé)擬定了目標(biāo)責(zé)任書初稿， 經(jīng)他審核之后，再由企管部分別到各副總處進(jìn)行溝通簽字。結(jié)果，有些副總對有些指標(biāo)存在異議、提出意見，拒絕簽字。于是企管部經(jīng)理便把這些意見轉(zhuǎn)達(dá)給常務(wù)副 總，而常務(wù)副總?cè)匀粵]有直接和相關(guān)副總溝通，還是要求企管部經(jīng)理向相關(guān)副總轉(zhuǎn)達(dá)自己的意見，但人家還是拒絕簽字。就這樣，企管部經(jīng)理感到很難堪，這項工作 已經(jīng)明顯超越了企管部經(jīng)理的職權(quán)范圍。
8 、面對過失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任
當(dāng)下屬做錯事情被怪罪時，有的管理者不僅不和下屬一同承擔(dān)責(zé)任，反而會一味推卸甚至責(zé)罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作不力所造成的問題，作為管理者都需要擔(dān)責(zé)。
作為一名管理者，如果能做到這些，你就會樹立起真正的威信，員工自然會向你敞開心扉，訴說衷腸，這樣的話，你就不用再發(fā)愁你的員工在面對你的時候封鎖自己的心門，有話不說了。
成為下屬認(rèn)可的管理者？說話要“算數(shù)
成為下屬認(rèn)可的管理者？說話要“算數(shù)”！
1.“她需要幫助!”
作為管理者，你可能時常遇到下屬做錯事情的情況。一位卓越的管理者和一名平庸的管理者，在這個時候的處理方式可能是非常不同的。多數(shù)經(jīng)理人會先去思考，她(下屬)為什么會做錯?能力不足、經(jīng)驗不足、太笨、不用心、甚至別有用心?總之，你可能會得出你的結(jié)論，然后找她談話。對于平庸的管理者，這樣的談話可能會演變成一場從就事論事的批評最后上升到提及她過去的錯誤和愚蠢等等�？上攵�，這是一場多么不愉快的談話。關(guān)鍵是，問題解決了么?她以后肯定不會再發(fā)生同樣的錯誤了嗎?答案顯然是否定的!因為你在批評她的同時，你也在傷害她的自尊心和削弱她的自信心。
說到這里，你可能領(lǐng)會到正確的做法了：談話必須冷靜、耐心，并給予對方空間思考和刷新她的自信心。依據(jù)我多年的企業(yè)管理實踐，對沒有太多經(jīng)驗的管理者要求做到這一點，十分困難。在此，我想分享一個方法，供你嘗試。這就是改變看待下屬犯錯的角度!每當(dāng)遇到下屬做錯事情的時候，你不妨這樣想——“她需要幫助!”忘掉那些費腦筋的前因后果的分析和猜測，直接奔著“如何使她下次不會再犯同樣的錯誤”而去。當(dāng)你的內(nèi)心確實認(rèn)為她是需要你的幫助時，你會發(fā)現(xiàn)你對她的態(tài)度會完全不同了。你會變得更自信(表現(xiàn)出心平氣和地陳述問題)、更陽光(表現(xiàn)出不會猜測她太笨還是別有用心)、更可愛(表現(xiàn)出良師益友般的溫存)、更有效(表現(xiàn)出對她很樂意聆聽和積極詢問)。如果真是這樣，那“她需要幫助”這句話就成了你管理下屬的神器!
其實，這樣的“幫助他人”的態(tài)度不僅有助于你管理下屬，還有助于你和客戶、股東、朋友、家庭成員打交道。我遇見過太多的中小創(chuàng)業(yè)者，在獲得外部投資后，每次和投資人的見面會要不是一種親密無間的“你好我好”的應(yīng)付會面，要不就是處處解釋企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的“自衛(wèi)會”。其實，不少情況下投資者也不是神仙，對所投企業(yè)或行業(yè)真的那么與時俱進(jìn)、完全跟得上現(xiàn)狀。創(chuàng)業(yè)者如果能及時從“幫助投資人”更好地理解行業(yè)的競爭本質(zhì)、企業(yè)的當(dāng)下處境的戰(zhàn)略思考，這個會面將會變得更積極、更有價值。類似地，多數(shù)年輕的投資銀行家在客戶CEO面前表現(xiàn)出的隨和與謙讓遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于自信和果斷，這無形中傷害了他們開展業(yè)務(wù)的潛力，可他們不認(rèn)為自己有什么不對。其實，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)對方(時常是很傲慢的CEO或CFO)對問題的理解有偏差時，你的直覺反應(yīng)是“她需要幫助”的話，你就會鼓起勇氣和對方平等的對話，而不是一味迎合他們來“尊重客戶”。當(dāng)我們內(nèi)心深處感到為他人能做些事情、能提供真實的幫助時，我們更會還原到真實的自我。
當(dāng)你遇到別人的誤解、冷淡、拒絕、甚至譏諷時，你的直覺反應(yīng)可能是悲觀的和情緒化的;但當(dāng)你思考的角度是“她需要我的幫助”時，你開始積極、正面地考慮如何幫她理解你的出發(fā)點、如何幫助她理解你的思路、如何幫助她正確地解決或處理手上的問題。實際上，你發(fā)現(xiàn)“她需要幫助”這句話不僅僅改變了你和對方溝通的方式，還把你自己變成了一個更自信、更陽光、更可愛的人!
2. “說話算數(shù)!”
無論東西方文化的差異有多大，我們從小都被灌輸了“要說話算數(shù)”這樣一個做人的基本美德。然而，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，當(dāng)不同文化背景的人混雜在一起的時候，對“說話算數(shù)”的理解還是很難做到精準(zhǔn)統(tǒng)一的。我曾經(jīng)多次遇到中國企業(yè)家、老板在酒席上對著外國人說，“下次來中國我?guī)闳ヅ篱L城!”“這事情好商量，我們會積極考慮解決!”等等。過了三個月后，那些外國朋友還是自己去爬了長城，那些被承諾的“會考慮”的問題還是被束之高閣等待被考慮。我不是說我們國人“說話不算數(shù)”，其實南美洲人的熱情豪爽不亞于我們，而且也常常會說出很多我們覺得只有知己和私密朋友才說的語言。我覺得一般情況下國人和外國朋友都能理解和接受這類社交文化的差異。
然而，假如你是一位企業(yè)管理者，尤其是高管，這類的“差異”還是越少越好。為什么?因為企業(yè)高管的語言帶有“倍數(shù)效應(yīng)”，即你說的話會被下屬記住而且會被放大好多倍。在這點上，中西方文化沒有多大差異。因為大家對企業(yè)高層管理者的尊敬和重視是客觀的，對你的信賴和威望是被自動給予的。因此，對你來說，管住自己的嘴巴，“宜少不宜多”是個優(yōu)良的專業(yè)品質(zhì)。對社會精英人士 、成功人士、知名大老板，就更是如此了。比如，前不久娃哈哈二代掌門人宗馥莉在接受媒體采訪時說，花費精力和政府打交道讓她倍感頭痛，并表示有可能把企業(yè)搬到國外去。其實，聰明點的地球人都明白這是她臨場發(fā)揮的不經(jīng)意表達(dá)，決不代表公司的未來戰(zhàn)略決策。但是媒體的詮釋和傳播則不會那么寬容，剎那間似乎娃哈哈真的不再熱愛生它養(yǎng)它的土地，真的有大舉海外投資轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的可能了。其實，像宗馥莉這樣的家族企業(yè)家、本土創(chuàng)業(yè)家說出類似的“一時糊涂”的話大有人在。有的人為了避免麻煩，說話前還特意加上“我個人認(rèn)為……”或者“我要說的只代表我個人觀點……”等等。其實，他們忘了，話一經(jīng)他們的口說出，就再也不帶有“個人觀點”，因為他們的社會地位從來沒有被放在“個人位置”上。 這是一個十分重要的原則：企業(yè)法人、創(chuàng)始人、高管等雖然不一定是所在單位的“新聞發(fā)言人”，但媒體和社會大眾給他們的定位決不亞于新聞發(fā)言人。
從“說話算數(shù)”的角度看，宗馥莉不把娃哈哈遷出中國大陸可能就食言了;如果代表企業(yè)，那這個失信于公眾的行為對娃哈哈公司的信譽和品牌都是一個重重的打擊。當(dāng)然，沒有哪個地球人這樣對待宗馥莉的話。然而，設(shè)想這是年初你在工作大會上給中層干部的允諾，干得好的經(jīng)理，到年底每人重獎銷售額提成的5%。還沒到年底，年中時你就發(fā)現(xiàn)該“大話”難以兌現(xiàn)，改成“年底按基本工資20%”發(fā)獎金。無論你給出多好的解釋，你的信譽以及你所代表的企業(yè)的信譽受到了重創(chuàng)。這僅僅是一個例子，一年365天里你的語言有多少是這樣不小心傷害了自己、傷害了他人、傷害了企業(yè)，你統(tǒng)計過嗎?西方的管理學(xué)大師們近幾年一直在提倡“基于信任的組織”(trust-based organization)、“基于信任的領(lǐng)導(dǎo)力”(trust-based leadership)，核心無非是在一個組織內(nèi)部，從下自上，團(tuán)隊成員之間的相互信任，上下級之間的相互信任。一個組織和其成員之間的信任，將決定該組織的效率和最終競爭力。
企業(yè)政策和企業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)然不是一成不變的教條，相反，它們應(yīng)當(dāng)反映環(huán)境變遷，及時做出微調(diào)或修補。然而，這些變化中如果有涉及到對企業(yè)員工的承諾，對供應(yīng)商、客戶、合作伙伴的承諾，積極透明的溝通策略將十分重要。在這個層面上“說話算數(shù)”的專業(yè)行為，將會幫助企業(yè)塑造一個廣泛而可靠的內(nèi)外延價值網(wǎng)絡(luò)。如果你領(lǐng)導(dǎo)的是一家上市公司，資本市場對你的企業(yè)長期發(fā)展的信心也來自于這些“言必行，行必果”的企業(yè)文化。
有的中國企業(yè)家可能覺得被冠以“說話不算數(shù)”有些冤枉，因為他們大多數(shù)情況下就像前面提到的例子，他們的確是在不經(jīng)意間的“文化差異”使然。還有一類情況就是亞洲經(jīng)理人相對歐美經(jīng)理人，在溝通方式上更趨于“客氣”、“委婉”和“模糊”，本意讓對方有更多自主的空間。但大量的企業(yè)實踐證明，經(jīng)理人最重要的一項能力是“不含糊地溝通”。有的學(xué)者甚至把領(lǐng)導(dǎo)力的精華總結(jié)到一句話里，就是“清晰度”(clarity)。也就是說，拋開文化的差異，一位領(lǐng)導(dǎo)者清清楚楚地溝通、讓下屬明白領(lǐng)導(dǎo)想要什么，什么時間要，是含糊不得的，這可能是卓越領(lǐng)導(dǎo)力的核心。
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