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管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別和聯(lián)系
被譽為“領(lǐng)導(dǎo)力第一大師”的哈佛商學(xué)院教授約翰?科特說：“管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與能量�！边@句話實際上道出了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和管理互不相同——管理的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革，顯然，這也正是領(lǐng)導(dǎo)力的運行軌跡。
具體地說領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注意義和價值，關(guān)注所要達到的目標是否正確，是否值得。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。當然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是重權(quán)力作用的，而領(lǐng)導(dǎo)是重魅力作用的，重影響力的等等
其實任何組織、團體乃至國家，都必須既有領(lǐng)導(dǎo)又有管理。只有領(lǐng)導(dǎo)而無管理，則領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的往往比較難以實現(xiàn)；同樣，如果只有管理而無領(lǐng)導(dǎo)，管理的愿望和目的同樣也難以達到。
南轅北轍成語中的這個馬車夫技術(shù)高明，是屬于正確的做事，或許具有管理才能。但他卻南轅北轍，根本方向錯了，也就是說，管理水平再高，也不能達到企業(yè)的目標，因為他是做不正確的事。
總之， 領(lǐng)導(dǎo)者是決策者，管理者是執(zhí)行者
以企業(yè)實務(wù)為例，公司的董事長應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者，總經(jīng)理則應(yīng)該是管理者。董事長的工作是勾勒公司遠景，擬定公司的新策略，總經(jīng)理則是有效的策略執(zhí)行者。公司的事業(yè)發(fā)展中，從無到有的責任屬于董事長，把既有的餅做大，從有到更有則屬于總經(jīng)理的工作。這兩種工作的差異，其實是本質(zhì)上的不同，非程度上的差異。因此，一個好的總經(jīng)理未必能夠勝任董事長，反之亦然。
我個人認為：
管理的目標是為了減少錯誤，領(lǐng)導(dǎo)的目標是為了尋求成功約翰·科特在《變革的力量——領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異》中就領(lǐng)導(dǎo)與管理的基本差別的一些論述： 管理主要著眼于：計劃和預(yù)算、企業(yè)組織和人員配備、控制和解決問題。 領(lǐng)導(dǎo)主要著眼于：確定企業(yè)經(jīng)營方向——對未來，通常是遙遠未來情況高-瞻遠矚，并為實現(xiàn)遠景目標而制定變革戰(zhàn)略；聯(lián)合群眾——對需要其合作的人講明這一即定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)盟，對遠景目標形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標；激勵和鼓舞——通過喚起人類非常基本但常未能得到滿足的需求、價值和情感，來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著正確方向前進。 簡單地說：領(lǐng)導(dǎo)與管理的差別在一個系統(tǒng)中表現(xiàn)為戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別。然而，在一個更大的系統(tǒng)或一個不同的系統(tǒng)中，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是可以相互轉(zhuǎn)換的。領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重宏觀，管理側(cè)重微觀； 領(lǐng)導(dǎo)負責方向，管理負責具體操作； 領(lǐng)導(dǎo)包含管理，管理豐富領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的爭論由來已久，一直以來在工作中二者常常被混淆。以下我們從幾個方面去分析二者之間的異同：
一、概念：領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者是一種社會角色，特指領(lǐng)導(dǎo)活動的行為主體，即能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過程的人。管理者：“管理者是指在組織中從事管理活動、擔負管理職能的人，即負擔對他人的工作進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等工作，以期實現(xiàn)組織目標的人”。 “管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力而以自身影響力和魅力來影響他人的活動�！�
二、聯(lián)系：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者都是在組織中擁有權(quán)力的個體，在組織中處在舉足輕重的位置，他們工作的最終目標都是為了組織發(fā)展，他們的工作對組織的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，二者之間沒有根本的利益沖突，只有二者無間合作才能使組織更好的發(fā)展，“理想情況下，管理者應(yīng)該同時就是領(lǐng)導(dǎo)者”。
三、區(qū)別：對于領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別，約翰.科特是這樣說的：“領(lǐng)導(dǎo)是用來做什么的？是用來構(gòu)建一個遠景和策略的，是用來協(xié)調(diào)、擬定策略和協(xié)調(diào)相關(guān)人士的，他要排除障礙，要提升員工的能力，以實現(xiàn)遠景。什么是管理？管理不僅僅是上面的這些東西，管理是運用計劃、預(yù)算、組織、人事、控制以及問題來解決、維持既有的體系�！鳖I(lǐng)導(dǎo)者和管理者有著如下區(qū)別：
1、在工作范圍方面：首先從領(lǐng)導(dǎo)者方面來說，領(lǐng)導(dǎo)者提供的是方向性的東西，需要從宏觀上把握組織的發(fā)展方向，為組織制定長期規(guī)劃，而且要時刻思考如何打破固有秩序，不斷創(chuàng)新，通過進行創(chuàng)新型活動來進行組織變革。領(lǐng)導(dǎo)者要解決的是本組織發(fā)展中的根本性問題，同時還要對組織的未來進行一定程度的預(yù)見，總的來說，其工作要具有概括性、創(chuàng)新性、前瞻性。其次從管理者方面來說，管理者要做的是具體化的東西，需要在已有規(guī)劃指導(dǎo)下做好細部工作，為組織日常工作做出貢獻，管理者要研究的不是變革，而是如何維持目前良好狀態(tài)并使之穩(wěn)定保持，因此有時管理者會進行一些重復(fù)性的工作，管理者對待問題不需要過分追本溯源，他們要做的是將已出現(xiàn)的問題很好的解決，總體來說，其工作具有具體性、重復(fù)性、現(xiàn)實性。
2、在自身素質(zhì)方面，不同的工作也對他們提出了不同的素質(zhì)要求。
(1) 就像許多文章中提到的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者在活動中主要運用的是個人魅力，好的 領(lǐng)導(dǎo)者用個人魅力影響其下屬，使他們愿意去聽從領(lǐng)導(dǎo)者，愿意遵照領(lǐng)導(dǎo)者說的去做，而管理者似乎更傾向于運用組織上賦予的權(quán)力去做事，管理者用權(quán)力樹立威嚴，讓下級“懼怕”，不得不聽從其指揮，按其指示去做事。
(2)“領(lǐng)導(dǎo)者要求做正確的事情，有關(guān)于任務(wù)的愿望，習慣從外向內(nèi)看事情，喜歡深入第一線，知道如何做，對生活充滿熱情，首目標驅(qū)動，關(guān)注對的事情。管理者要求正確的做事情，知道做什么，有對任務(wù)的看法，習慣從里向外看世界，喜歡高高在上，知道說什么，喜歡得過且過，行動保守，受約束驅(qū)動”。
(3) 領(lǐng)導(dǎo)者積極、大膽，具有拓展創(chuàng)新精神，喜歡討論且性格隨和善于搞好人際關(guān)系、安撫員工，認為工作是一種樂趣，對待工作主觀性較強，較為隨意。管理者相對于領(lǐng)導(dǎo)者而言較為保守、冷靜，喜歡守成多于開拓，獨立自主性較強，管理層與員工涇渭分明，管理者把工作看作是完成任務(wù)的過程，為工作而工作，工作似乎成為一種負擔，對待工作冷靜、理智、客觀，較少隨意性。
(4)一個好的管理者是可以通過學(xué)習而培養(yǎng)出的，而好的管理者更傾向于天賦性。
3、在工作側(cè)重點方面：
(1) 領(lǐng)導(dǎo)者看重的是結(jié)果是否符合他的預(yù)計，不過多關(guān)注過程，而管理者強調(diào)的是完成目標的過程是否符合要求，有無偏差。(2) 雖然都對效率和效益有追求，但手段不同�！邦I(lǐng)導(dǎo)者是通過人與文化的運作，因此是柔和而溫暖的；管理者則是以階層和系統(tǒng)運作為主，所以是剛硬而冷酷的。”
(3) 領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人，管理者關(guān)注生產(chǎn)；領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，管理者解決問題。
(4)“領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)‘有機的情感非邏輯’，管理者強調(diào)‘機械的效率邏輯’”。
4、在工作方法方面：
(1) 領(lǐng)導(dǎo)者工作較為隨意，靈活性強，不按理出牌，工作與領(lǐng)導(dǎo)者個性有很大關(guān)系，管理者，管理者以冷酷無情形象示人，把規(guī)章奉為信條，更具客觀性，因此有時領(lǐng)導(dǎo)者在部屬犯錯時可以法外開恩，但管理者卻遵章辦事。
(2) 領(lǐng)導(dǎo)者傾向于運用激勵，“通過調(diào)動組織成員積極性來達成目的”[⑧]管理者傾向于運用控制，“按照給定條件和預(yù)定的目標，對受控對象施加主動影響”。綜上所述，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者雖有相同之處，但絕不可以混為一談，正確認識兩者的區(qū)別與聯(lián)系有助于對日常的管理活動進行更好的把握，從而促進組織的發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的區(qū)別
我們來看看領(lǐng)導(dǎo)者對一幅關(guān)于小男孩和小提琴的圖畫的描繪： ?
這個小男孩擁有一張藝術(shù)家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打動了，心中涌動著彈奏這件樂器的強烈的欲望。 ?
小男孩似乎剛剛完成正規(guī)訓(xùn)練，看起來像是因為自己不能彈奏出想像中的悅耳之音而感到有些垂頭喪氣。 ?
他看起來似乎正在暗暗地發(fā)誓，一定要花大量時間和精力來練習，直至能夠演奏出令自己滿意的、比現(xiàn)在好四倍的音樂為止。 ?
憑著如此的決心和苦練，小男孩終于成為他那個時代最偉大的小提琴家。 ?
請注意文中那些情感強烈的詞，如“深深地”、“強烈的欲望”、“垂頭喪氣”以及“向自己發(fā)誓”等等。正如圖畫所描繪的那樣，領(lǐng)導(dǎo)者正是這樣的：富有情感，有明確的目標、自信心，意志堅定。 ?
領(lǐng)導(dǎo)者知道如何對現(xiàn)狀進行挑戰(zhàn)，知道如何依據(jù)經(jīng)濟現(xiàn)實情況建立公司的共同遠景，并且知道如何制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)公司的遠景。他們是溝通高手，是積極的傳播者，因為他們知道需要讓公司所有的員工以及公司的相關(guān)利益者都了解并相信公司的遠景。他們也是積極的授權(quán)者，因為他們已經(jīng)意識到必須放手讓員工有更多的自主權(quán)去實現(xiàn)公司的遠景。 ??
◆ 什么是領(lǐng)導(dǎo) ?
領(lǐng)導(dǎo)不是地位、特權(quán)、頭銜或金錢，它是責任�！说谩さ卖斂� ?
我們每個人心目中都有領(lǐng)導(dǎo)者的偶像，可能是丘吉爾，可能是拿破侖，可能是戴高樂，因為他們“能讓人喜歡上他們原本不愿意做的事”（杜魯門語）。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的普遍概念是： ?
領(lǐng)導(dǎo)者不是一個國家和機構(gòu)內(nèi)部最上層的那么幾個人。一個機構(gòu)內(nèi)各個層次的主管都需要發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)才能和管理才能，才可以適應(yīng)現(xiàn)代快速發(fā)展的社會和生產(chǎn)的需要。 ?
領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是那些職位和權(quán)力的持有者。實際上有很多的職位和權(quán)力的持有者并不是領(lǐng)導(dǎo)者。 ?
領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，領(lǐng)導(dǎo)者技能可以經(jīng)過后天訓(xùn)練和實踐獲得。尤其是在現(xiàn)代高度發(fā)達的教育社會里，希望成為一個領(lǐng)導(dǎo)者是完全可以做到的。 ?
在一個機構(gòu)和團體里，領(lǐng)導(dǎo)者的工作可以起到不容忽視的決定性作用——不是因為他們的職位和權(quán)力，而是他們的理想和信念。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的著名論斷不少，請看： ?
美國歷史上威望最高的羅斯�？偨y(tǒng)認為：“一位最佳的領(lǐng)導(dǎo)者是一位知人善任者。而在下屬甘心從事其職務(wù)時，領(lǐng)導(dǎo)者要有約束力量，切不可插手干涉他們。”同樣身為總統(tǒng)的理查德·尼克松說：“我有一個原則，就是拒絕作別人可以作的決定。領(lǐng)導(dǎo)者的第一條原則就是只作該作的大決定，不要把自己搞得瑣事纏身，不要把自己變成問題�！� ?
GE 總裁小阿爾弗雷德·斯隆的原則是：“去讓別人開動腦筋，自覺地積極行動，并做到彼此精誠合作�！� ?
美國國家計算機公司經(jīng)理帕特森認為，一個高明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是機器的設(shè)計者而不是機器的制造者。他有句至理名言: “不要去做可以交給別人做的事情�！� ?
美國凱羅柯電氣公司負責人有一條領(lǐng)導(dǎo)原則: 交給下屬的工作，絕不再故意查看，只在最后驗收工作結(jié)果，這叫做“抽身謀大計”。松下幸之助說: “我雖然是經(jīng)理，但是我并不是站在前頭拼命工作，而是站在后面由各從業(yè)人員來替我做事。” ?
英國著名的出版家諾思克利夫雖然事情很多，但他始終從容不迫、運用自如。其訣竅在哪里呢?他回答說: “我只擔任指揮工作，一切事務(wù)性工作都交給那些能夠勝任的人去做。我自己把精力放在計劃創(chuàng)新上，一旦計劃出籠，我又去考慮新的計劃�！鳖I(lǐng)導(dǎo)不是目標，而是過程。換句話說，沒有一個一成不變的“領(lǐng)導(dǎo)”定義，領(lǐng)導(dǎo)是一個進化的概念。
? 他應(yīng)當能為公司的發(fā)展作出遠景規(guī)劃，而且思想與行動統(tǒng)一；此外，他必須能夠向本單位的人清楚地描述這個企業(yè)，并通過討論、傾聽與訴說來獲得一個可接受的共識，朝組織的目標邁進。 ?
領(lǐng)導(dǎo)和管理都只是公司為了達到整體目標而采取的一種內(nèi)部協(xié)調(diào)機制，“領(lǐng)導(dǎo)者”和“管理者”也只是達成整體目標的工具。這即使對那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者來說也是一樣的。領(lǐng)導(dǎo)者不能超越組織的整體目標而任意行事。 ?
一個好的領(lǐng)導(dǎo)者不只是一個好的商人，而是更多地與精力、激-情及激勵能力等諸如此類的因素聯(lián)系在一起的。一個好的商人并不一定就是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，只有當他們與精力、激-情、激勵、授權(quán)等諸多能力和因素結(jié)合在一起時才有可能成為一個好領(lǐng)導(dǎo)。 ?
領(lǐng)導(dǎo)者激勵員工，創(chuàng)造開放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂后無須作決策，只須散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來維系蜜蜂的整個社會體系一樣。在人類的“蜂巢”中，這種物質(zhì)叫做“文化”。領(lǐng)導(dǎo)者加強人們之間的文化紐帶，員工不是作為可拆分的“人力資源”，而是緊密關(guān)聯(lián)的社會體系中值得敬重的成員。當員工得到信任時，他們不一定非要得到授權(quán)不可。蜂后不會懷疑工蜂工作的效率，它只負責讓自己的工作很有效，這樣工蜂們才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也沒有獎金可領(lǐng)。作為一位領(lǐng)導(dǎo)者，不是擋在員工的路上，而是要栽培他們，讓他們有機會贏，并且在他們勝利的時候加以獎賞。
? 領(lǐng)導(dǎo)者必須能與自己的手下分享信息，進行真正的溝通，直到他們每一個人都知道而且共享相同的遠景目標為止。 ?
真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是在商務(wù)艙里喝香檳，而是卷起袖子找問題。他不是向組織空降圣旨，而是來自基層，決不離開基層。他在基層發(fā)揮作用，那正是戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)之所在。這種管理與公司日常工作融為一體，使所有深深扎根于基層的人都可以去發(fā)展那種令人振奮的主動性。這樣，那些與員工接觸的管理者可以支持這種主動性，并激勵戰(zhàn)略演化的進程。 ?
總之，一個領(lǐng)導(dǎo)者是一個現(xiàn)實主義者，一個改革家，一個戰(zhàn)略家，一個交流大師，一個鼓動者，一個善于學(xué)習的人。 ??
◆ 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別 ?
領(lǐng)導(dǎo)補充了管理，但不能替代管理�！s翰·科特 ?
管理的實踐和程序在很大程度上是對應(yīng)于20 世紀的一個最重要發(fā)展，即大型組織的出現(xiàn)而言的。如果缺乏良好的管理，復(fù)雜型組織必將一團糟，進而直接危及到它們的存在。而有序的管理則會賦予組織諸如產(chǎn)品質(zhì)量、收益等許多重要方面相應(yīng)的秩序和連續(xù)性。領(lǐng)導(dǎo)者是相對于變革而言的。當今的經(jīng)濟更加富于競爭性，更加趨向于變化不定。日益迅猛的技術(shù)革新、日益增強的國際競爭、市場的放松管制、資本密集型產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩、不穩(wěn)定的石油卡特爾、垃圾證券的沖擊以及勞動力的變化等等，都是導(dǎo)致趨勢的要素之一。而如此變化的結(jié)果就是，單純地重復(fù)昨日所做的事或僅僅比昨天改善5% 已經(jīng)難以確保成功了。在新的環(huán)境下，變革日益成為維系生存、增強競爭力的必要條件，而更多的變革總是要求更強有力的領(lǐng)導(dǎo)。 ?
領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。 ? 管理者只會毫無重點地將事情弄得復(fù)雜難辦。他們認為管理等于復(fù)雜，就急于表現(xiàn)得此其他人聰明。他們不能啟發(fā)任何人； ?相反，任何與“管理”聯(lián)系在一起的特質(zhì)往往會受到領(lǐng)導(dǎo)者的抵制，比如壓抑、控制、讓員工處在黑暗中、將他們的時間浪費在報告和細枝末節(jié)上、采取“緊逼盯人”的方法等，這些特質(zhì)都無法培養(yǎng)員工的自信心；而且，領(lǐng)導(dǎo)者能以清晰的遠景規(guī)劃啟示人們?nèi)绾螌⑹虑樽龅酶茫┤缌_斯福、丘吉爾與里根。 ?
不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來工作，但是基本上管理者應(yīng)該是循規(guī)蹈矩，即按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態(tài)度來面對目標。只要是對績效有幫助和有影響的，他可以隨時做。 ?
管理者更多地強調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強調(diào)一種適當?shù)拿半U，而這種冒險可能會帶來更高的回報。 ? 一個管理者僅僅是權(quán)力的載體。在我們的這個時代，一個只會簡單運用權(quán)力去控制、監(jiān)督下屬并從而制造等級和溝通障礙的管理者必然會被淘汰；而一個領(lǐng)導(dǎo)者除了擁有權(quán)力之外，他還擁有威信，這種威信是領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力與文化結(jié)合在一起綜合運用的結(jié)果。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能取得成功。 ?
不是出于被動，管理者往往傾向于以一種不帶個人情感的態(tài)度對待目標，管理者的目標通常源于需要而非欲望，相應(yīng)地，這一目標也會深深地植根于組織的歷史和文化中； ?
而領(lǐng)導(dǎo)者對待目標的態(tài)度是積極的而非消極的，是提出設(shè)想而非回應(yīng)設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者以富于個性和積極的態(tài)度對待目標。 ?
為了使人們接受對問題的解決方法，管理者常常需要調(diào)節(jié)和平衡各方完全相反的意見，有趣的是，這和外交官以及調(diào)停人員所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是這一行當中一位杰出人才，管理者通過進行各種權(quán)力的平衡謀求問題的解決方法以期在各矛盾方達成妥協(xié)；領(lǐng)導(dǎo)者則不同。管理者的方法限制了選擇，而領(lǐng)導(dǎo)者對待長期性問題則力圖拓展新的思路，并開啟人們新的選擇空間。為了更富有成效，領(lǐng)導(dǎo)者必須使其計劃更為現(xiàn)實。 ? 管理者依據(jù)自己在事件或決策制定中的角色來與他人交往，他們關(guān)心的是事情應(yīng)該怎樣進行下去；領(lǐng)導(dǎo)者則不同，他們更關(guān)心某些想法，他們以一種直覺的和更富情感的方式與人交往。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是事情以及決策對參與者意味著什么。 ? 由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別何其大！為了使你們更清楚地了解管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別
◆ 領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì) ?
當人們幾乎不知道有領(lǐng)導(dǎo)者存在時，這時的領(lǐng)導(dǎo)才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)。他會做到當自己的工作完成時，自己的目標實現(xiàn)時，人們卻說：這是我們自己做的。” ? 究竟具有什么特質(zhì)才能成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢？一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者至少要具備六個方面的基本特質(zhì)，這六個描述基本特質(zhì)的單詞都是以Ｐ開頭，所以我們把它們稱為“領(lǐng)導(dǎo)的6 Ｐ特質(zhì)”。 ?
領(lǐng)導(dǎo)遠見（Ｐｕｒｐｏｓｅ） ?
領(lǐng)導(dǎo)者必須對未來有明確的發(fā)展方向，他們應(yīng)該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵成員按夢想去前進。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時都在身邊，就像彼得·德魯克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營管理和平凡的經(jīng)營管理有一個不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營管理能夠取得長期和短期的平衡�！痹谥贫I(lǐng)導(dǎo)遠見的時候，同時必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目標來進行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個方向的制定者。 ?
熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ） ?
領(lǐng)導(dǎo)者必須對自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱。同時，好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己對未來充滿信心，還要能激發(fā)下屬的工作熱情。一個不能夠激發(fā)下屬工作熱情的人，或者說不會激勵下屬的人，是沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業(yè)完成目標和任務(wù)的一種催化劑。 ?
自我定位（Ｐｌａｃｅ） ?
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該特別清楚自己扮演的角色以及這個角色所應(yīng)承擔的責任。這些角色包括上司、下屬、同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。他應(yīng)該知道如何讓自己進步，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學(xué)習新東西。 ?
優(yōu)先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ） ?
優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務(wù)的優(yōu)先順序。領(lǐng)導(dǎo)者要想提高領(lǐng)導(dǎo)績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當能決定自己需要什么，而且能決定應(yīng)當放棄什么，這兩個決定具有相同的重要性。也許決定放棄什么會比決定要做什么更難，但是領(lǐng)導(dǎo)者需要這種勇氣和智慧。 ?
人才經(jīng)營（Ｐｅｏｐｌｅ） ?
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該相信，無論是上司、同事還是下屬都是企業(yè)可以依賴的資源，都是企業(yè)的績效伙伴。但是，人員也可能成為企業(yè)的負擔。領(lǐng)導(dǎo)者需要識別人才并善用人才，發(fā)揮他們的才干。 ?
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力（Ｐｏｗｅｒ） ?
自古以來，領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)力就是一個人影響另外一個人的能力。權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性，你對誰有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權(quán)力。權(quán)力須與領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力結(jié)合起來。上述的六個特質(zhì)是成為一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的。我僅僅是說“合格”，而不是“優(yōu)秀”或者“卓越”之類的詞。請記住這句話：真正的領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，是奮斗出來的，而且通常是自己奮斗出來的。領(lǐng)導(dǎo)者造就自己。
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