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人員管理經(jīng)驗分享
90后餐飲員工管理經(jīng)驗分享
90后，也就是1990年之后出生的年輕人，今年最大的也就23歲。由于他們從小生長的環(huán)境較好，家人寵愛，比較任性，大多以自我為中心，缺少吃苦耐勞的精神。而作為餐飲職場的新人，就是要做最基層的工作，要不斷地學(xué)習(xí)，要遵守規(guī)章制度，還要面對顧客，滿足他們不同的要求，因此他們感到吃力甚至煩躁也是情理之中的。但是作為管理者，我們一定要對他們有信心和耐心，相信他們有成功的一天，耐心的用時間和管理來調(diào)節(jié)他們。
管理是不分年齡的，是需要制度來做保障的。一個正規(guī)的企業(yè)，必須有完善的管理制度。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還有兩件事需要花大力氣去做，那就是學(xué)習(xí)力和培訓(xùn) 力。學(xué)習(xí)力決定企業(yè)發(fā)展力，培訓(xùn)力決定企業(yè)的競爭力。而對于90后只有讓他們感覺到企業(yè)有很多的東西需要他們學(xué)習(xí)，才能吸引他們主動的去掌握自己想要的東西，再通過強(qiáng)有力的培訓(xùn)管理增加他們的實際操作技能和業(yè)務(wù)水平，讓他們從中獲得進(jìn)步感與成就感。
如何吸引他們學(xué)習(xí)呢？首先，企業(yè)要進(jìn)行多元化的管理：第一、做企業(yè)文化 ，改變員工心態(tài)，讓員工從他人管理到自我管理。第二、將約束人的權(quán)力型組織變成學(xué)習(xí)型組織，比如現(xiàn)場會。第三、建立知識共享的學(xué)習(xí)空間，每周二四組織所有員工現(xiàn)場學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，并跟蹤學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的效果，寫出學(xué)習(xí)的感悟。第四、每周要求每位員工作出對工作的自我評估。第五、重新認(rèn)識員工的價值定位與角色，任務(wù)與所需具備的核心內(nèi)容，讓90后的員工了解自己的行為對組織的影響。總之，公平授權(quán)，全員學(xué)習(xí)全員參與，讓每一位員工特別是90后參與到其中，讓他們平等的享受到工作的權(quán)利和快樂。例如，讓每一位員工參與目標(biāo)的定制，達(dá)成績效 掛鉤，形成以績效考核為導(dǎo)向，以經(jīng)濟(jì)阻斷為杠桿，將績效的結(jié)果導(dǎo)向植入人心的管理模式，并且要求每一位員工寫出自己的承諾和所要負(fù)的責(zé)任。讓員工自己約束自己，形成自我管理。
其次，與他們建立相互信任的關(guān)系，進(jìn)行心與心的溝通，也就是“攻心為止”。中國有一句古話：“士為悅己者死，女為悅己者容”，要從心理上解決最根本的問題，讓他們對企業(yè)有心理上的依賴和寄托。如果有必要可以隔一段時間和他們的家長聯(lián)系一次，談?wù)勥@些員工的現(xiàn)狀和未來發(fā)展的希望，增加管理者和員工之間的感情。如每年的父親節(jié)和母親節(jié)，企業(yè)會幫這些90后員工給家長寄去賀卡，漸漸培養(yǎng)這些員工對我們的依賴和尊重，慢慢地對我們敬而可畏，這樣就便于管理了，也為我們向更高標(biāo)準(zhǔn)的管理奠定了基礎(chǔ)。
一成不變的管理方式并不適用于每一個時代，我們要重新理解忠誠度，引導(dǎo)大家從忠于企業(yè)到忠于專業(yè)再到忠于自我，所謂“有教無類”，90后不能給他們?nèi)抠N上標(biāo)簽，更不能全盤否定，開辟容錯式管理——沒有不好的員工，只有不好的管理者。以開放式的平臺，發(fā)動員工參與，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，適應(yīng)時代的潮流，塑造90后新型企業(yè)文化，制定個性的培育方案。 90后員工大多很有個性，如何引導(dǎo)很重要。首先我們必須加強(qiáng)培養(yǎng)90后員工的責(zé)任意識，必須懂得如何調(diào)控90后員工的個性和個人意識。其次，讓他們懂得學(xué)習(xí)的重要性，通過學(xué)習(xí)、通過團(tuán)隊的力量，讓他們找到自己的不足，重視與團(tuán)隊的合作。同時，鼓勵 90后員工發(fā)揮他們的創(chuàng)造性和積極性，在可控的范圍內(nèi)給予90后員工發(fā)揮自己才能的平臺和空間，給予他們信任，激發(fā)他們的天賦與才華，彰顯他們的個性。
經(jīng)驗分享:我的人才管理方式
招人和如何留住人，培養(yǎng)人，內(nèi)部提拔人 一直都是領(lǐng)導(dǎo)者最愛說的話題， 因為你說的好，自然就有更多粉絲奮不顧身投身不計報酬地投身你的公司， 你現(xiàn)在的員工更會肝腦涂地死心塌地為你賣命。
從入行到現(xiàn)在已經(jīng)是第10個年頭了，我也不知道自己算不算一個優(yōu)秀的管理者，我有失去過很優(yōu)秀的人才并為之后悔到現(xiàn)在的，也有成功發(fā)掘一些行業(yè)明星，從他們?nèi)胄袝r的生澀直到現(xiàn)在早已數(shù)倍超越我的存在。不過值得欣慰的是以前的老手下對我評價還算尚可，加上外來的和尚會念經(jīng)，姑且厚著臉皮隨便說點(diǎn)吧。由于行業(yè)不同，我只能針對互聯(lián)網(wǎng)從初創(chuàng)到成長階段的公司來說一下自己的經(jīng)驗。
首先，公司對職位的設(shè)計很重要， 如果你有足夠的權(quán)力，你就需要設(shè)計適合的職位，用職位本身去吸引人。 真正可以稱之為人才的人通常都很聰明的，他們不會只看一個工資待遇，而是會很仔細(xì)去看JD，看這個職位的責(zé)任，權(quán)力和潛在成長空間。
比方說技術(shù)支持，在大公司做一個call center員工收入可能比一家小公司的二級技術(shù)支持收入還高，福利和假期都會更好一些， 但是一個有野心的就業(yè)者會如何選擇呢？
在amazon 的呼叫中心做客服的職責(zé)就是你要把所有云服務(wù)器連不上去，誤刪文件，網(wǎng)絡(luò)很慢，丟失密碼等各類問題，通過接客戶電話，聆聽客戶的要求，歸類，建檔， 生成大量ticket 向上匯報， 等上面解決后再close ticket并發(fā)郵件向客戶反饋。 如果上面解決地晚了就要聽客戶電話罵娘，再更新ticket，查找一下上一個ticket的owner是去遛狗了還是回家刷墻了，再換一個owner，生成新的ticket，歸檔更新給用戶……
是的，你每天要做的就是這類繁瑣的事情，日復(fù)一日年復(fù)一年，直到你突然狗運(yùn)來臨由于優(yōu)秀表現(xiàn)可以做一名二級的技術(shù)支持，經(jīng)過短時間的自學(xué)你每天一遍啃pizza一遍收著call center的人過來給你的ticket，慢條斯理地處理問題…… 為什么你會這樣？因為你再升職的機(jī)會已經(jīng)很渺茫了，做一天和尚撞一天鐘吧。
而一個小公司，假設(shè)你給我打工，我在做一款基于瀏覽器的CRM 軟件， 那么我需要技術(shù)支持人員去接聽用戶的電話。那么這個職位也許工資只有amazon的一半多一點(diǎn)但是工作的內(nèi)容卻大不相同。
由于公司人手不夠，tech support同樣也是pre-sales engineer，你由于溝通能力較工程師好，技術(shù)知識又比銷售好，那么通過工程師那里傳授的知識加以組織，你可以通銷售一起解決用戶在測試實驗中的反饋，幫助銷售應(yīng)對給客戶演示中的問答環(huán)節(jié)，并最終完成下單。 于是這個職位可以給你帶來銷售經(jīng)驗和技術(shù)經(jīng)驗。
此外，我會給你一定程度的額外權(quán)限，也就是你可以在ticket生成的時候加上自己的notes，比如說這個可能是瀏覽器不兼容造成或者是uid沖突。 另外我允許tech support在不影響開發(fā)及測試人員的情況下要求技術(shù)人員給一些資源，比如一個簡單的對返回的json值進(jìn)行分析的導(dǎo)覽等。 這樣的話也許大部分的問題在tier 1的時候就已經(jīng)被tech support解決了。
在小公司這樣一個tech support職位工作2年后的結(jié)果就是要么這個公司做大了，技術(shù)支持部門肯定要增添人手，那么你作為元老并且擁有強(qiáng)大的個人能力，順理成章就會成為技術(shù)支持部門的經(jīng)理或者組長。 即使你想更換部門，你也可能成為一名好的銷售或者測試人員。
對于一個公司來說，職位設(shè)計的好，員工忠誠度也就更高， 近幾年國內(nèi)有一些公司學(xué)習(xí)西方大力發(fā)展輪崗制培養(yǎng)人才，這是一個好事，希望更多的創(chuàng)業(yè)公司可以借鑒， 給員工網(wǎng)上爬的機(jī)會，內(nèi)部提拔出的人才一定比外面招空降兵要好。
其次，你所給的成長機(jī)會一定要遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑贏大環(huán)境。 我通常拿Accenture來比較， 入行 analyst 三年后 consultant 三年后 manager/associate 三年后senior manager/associate 三年后 VP， 這是一個12年的成長過程。 我在國外定義早期一般是3-6個月一次薪資review（由直屬上司操作），2年一個evaluation，通常合格的人才在第一個evaluation之內(nèi)就會有promotion。一旦通過由我親自任命。
所以說理想狀態(tài)下個人的career發(fā)展規(guī)劃是 junior 2年內(nèi) intermediate 2年內(nèi) senior / manager 2年內(nèi) senior manager / director 2年內(nèi) VP。 注意這個2年內(nèi)是沒有下限的，或者說下限是0，也就是乃至允許你跳級。
畢業(yè)生按照22歲來算的話，在國外我的初創(chuàng)公司可以30歲或者不到30歲就達(dá)到VP的級別， 而在國外大公司需要理論上在34歲才能獲得這一機(jī)會，這就給了無限的誘-惑力。
從我的了解國內(nèi)的公司有一些問題在于對于員工來說，無論是工資和職位都是在入職的時候得談好，因為后面漲的空間不多了，只能靠跳槽來解決。拿上面一個例子來說，如果上文所說的這名技術(shù)員工在國內(nèi)，他很有可能要跳槽，因為自己現(xiàn)在經(jīng)驗飛升但是待遇和成長到了一個瓶頸，在國外的話則不然，因為通常這個時候他依然在一個飛速上升的環(huán)境，跳槽也許可以獲得絕對值更高的待遇，但是成長的速度沒了。
所以作為一個老板，你應(yīng)該不吝嗇地給你手下的員工一個高于業(yè)界平均值的速度，乃至給一個加速度。
最后，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有強(qiáng)大的協(xié)調(diào)能力，要有解決矛盾的能力，任何一個老板不怕底下員工事情沒做好，就怕手下有兩個人不能一起共事，同樣員工不怕老板不懂，就怕老板瞎指揮，同事又不配合。
比方說如果你要任命一名員工挑頭帶領(lǐng)移動部門整合現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)資源做一個跨平臺的云應(yīng)用， 你就必須親自出面去各個部門敲定工作量，決定期限，將接口格式統(tǒng)一規(guī)范，讓各個部門的頭必須落實下去要抓到人專門負(fù)責(zé)這件事， 否則的話你讓這個移動部門的頭頭帶著技術(shù)去各個部門求爺爺求奶奶地讓他們提供接口，乃至自己跑過去寫API， 這樣下去這個員工心中的不滿情緒就開始膨脹了。
我認(rèn)識一個技術(shù)大牛，跟我說他曾經(jīng)拿著公司二老板的授權(quán)郵件去求資源，吃喝嫖賭什么的都上了，別人就是漫不經(jīng)心地，導(dǎo)致項目后來耽誤老板怪罪下來， 說實話吧把全公司的人都得罪了，不說實話吧這個黑鍋背得冤，最后只好選擇離職自己創(chuàng)業(yè)。
即使在公司本身契合度很好的環(huán)境下，也可能因為人本身造成矛盾。人才通常都有自己的想法，有自己的主見，當(dāng)然不可避免都有自身的缺陷。 作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果你打算提拔一名能力很出眾但是情商不高未必很好相處的員工的時候，你就必須從長遠(yuǎn)的角度來分析， 根據(jù)你公司現(xiàn)有的文化，這名員工是否能適合這個職位，是否可以同原先通級別的員工和平相處， 能否和內(nèi)部競爭對手正常合作，其他員工是否會配合他輸出他需要的資源。
如果你對此產(chǎn)生懷疑，但是你必須要任命這名員工，你就必須為他披荊斬棘，為他開路，而不是讓他自己去撞而把所有人都得罪了。另外你需要一方面給予幫助一方面還要力圖讓他加強(qiáng)自我控制，控制自己的 沖動和固執(zhí)。
在國外通常有各式各樣的心理輔導(dǎo)的結(jié)構(gòu)，一般10個session下來后員工的心理素質(zhì)會達(dá)到一個更高的層次，在國內(nèi)如果沒有這樣的第三方機(jī)構(gòu)，就只能通過老板自身的教育， 所以不難發(fā)現(xiàn)國內(nèi)成功的公司老板總是擅長心理輔導(dǎo)的。
如果你招不到合適的員工或者沒能留住你的員工，盡量不要去給自己找借口，借口太容易找了每個人都會。找不到對象的剩男剩女也都是找借口的高手，多去想未來如何提升自己的吸引力才是關(guān)鍵。 另外挖人本身就是一種損人利己一舉兩得的招數(shù)，打擊了競爭對手還提升了自己的實力，不用害怕別人挖人，因為如果他們不懂得如何留住人的話，挖走的人也遲早會離開他們。
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