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企業(yè)全員績效考核方案
1 目的
為全面、客觀地評估員工業(yè)績，持續(xù)改善員工績效，激發(fā)工作潛能，為人才選拔、教育培訓及薪資激勵等提供依據(jù)。 2 適用范圍
本辦法適用于（坤利德）集團各部門，各子公司及其全體人員。各淺管子公司可參照執(zhí)行。
3 管理職責
3.1績效考評委員會成員：
3.2績效考評委員會職責：研究部署指導績效管理的考評工作，并負責計劃指導、過程跟蹤、結果考核、績效改進，以及仲裁績效管理工作過程中重大關鍵事件，推動考評結果的合理運用，持續(xù)改進和提升（集團）總部整體績效。
4、考核對象、指標
4.1考核對象、指標
4.2考核結果采用部門/子公司與個人相結合的綜合績效計分方式
5考核維度
5.1部門/公司考核維度
5.1.1考核范圍
坤利德（集團）各部門、各子公司均納入考核中，新設部門、公司次月納入考核。 5.1.2關鍵績效指標
1）部門“KPI”指標：各子公司將年度經營目標及管理指標，逐級分解到中心、部門，于每年10月30日前提取下年度所屬中心、部門關鍵績效指標，經績效考核委員會討論審批后，作為下年度績效目標與考核指標。
2）經審批的績效目標及考核指標原則上不得隨意調整，若因發(fā)生客觀變化的，被考核方提出申請，經討論修訂，報績效委員會審批后方可調整。
5.1.3通用管理指標：績效考核委員會適時對其調整，屆時以相關規(guī)定為準。 5.2個人考核維度
5.2.1集團副總經理級以上員工（含享受同等待遇人員）考核維度如下表：
5.2.2集團部長級、子公司總經理級人員（含享受同等待遇人員）考核維度如下表：
5.2.3子公司副經理級（含享受部級待遇人員）考核維度如下表：
5.2.4集團高級行政人員考核維度如下表：
5.2.5考核范圍：
試用期人員入職次月列入考核；調動人員，調動當月在新部門在崗超過20個自然日列入新部門考評，否則在原部門考評。 5.2.6定量考核維度
1）崗位“KPI”指標：各部門負責人根據(jù)部門年度績效目標，結合本部門職能，于每年11月30日前提交下年度崗位“KPI”指標（詳見附件1《績效管理考核表》）經績效考核委員會審批、人力資源部下發(fā)后，作為部門各崗位年度指標與目標。
2）月工作計劃完成率：子公司副經理級以上員工（含享受同等待遇人員）的月工作計劃統(tǒng)一由綜合管理處考核，提交考核結果。 5.2.7定性考核維度
1）詳見各級人員《民-意測評表》。
2）定性考核指標（綜合評議）的評議方式、維度、權重、周期如下：
6月度績效考核管理
6.1部門績效考核程序
1）每月30日前，各績效數(shù)據(jù)來源部門將相關績效結果數(shù)據(jù)提供給綜合管理處匯總統(tǒng)計，綜合管理處于次月4日前將結果發(fā)至對應各
部進行確認。
績效績效考核實施方案
第一步，全員績效基礎理念培訓
績效管理要想真正走向成功，真正為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。實際上，績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。很多企業(yè)，經理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了�？冃Ч芾淼恼嬷B不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作。
通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績效管理這是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎。
第二步，詮釋企業(yè)的發(fā)展目標
績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，那么績效計劃也應該來自于戰(zhàn)略。經理人和員工都應該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標。因為，績效計劃實際上就是來源于企業(yè)發(fā)展目標的層層分解。
同時，企業(yè)領導詮釋企業(yè)發(fā)展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動精神。員工對企業(yè)發(fā)展目標了解越多，那么就越容易認同企業(yè)的發(fā)展目標。通過企業(yè)發(fā)展目標的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標。
第三步，將企業(yè)發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標
部門目標來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解。不但企業(yè)的發(fā)展目標可以分解到生產、銷售等業(yè)務性部門，而且對于財務、人力資源等業(yè)務輔助性部門，其工作目標也與整個企業(yè)發(fā)展目標緊密相連。
經理人要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。
第四步，員工為自己制定績效計劃草案
在設定績效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經理人可以根據(jù)崗位的實際變化調整工作職責。制定績效計劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責。
清楚自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據(jù)部門的目標，結合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標�？冃в媱澋闹饕獌热莶粌H包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準，主要考核指標，工作目標的權重，工作結果測量方法等等。
這個步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。
實施方案：根據(jù)公司績效考核指標制定流程操作
1、每月底前三天，召開部門會議，將部門下個月重點工作分解到各崗位。
2、將空白計劃表給員工，讓員工自行填寫。
3、每月月初前2天將員工完成的計劃考核表收到考核人手中。
4、考核人將所有下屬計劃考核表放在一起平衡、評估工作量及考核標準。
5、分別單獨與員工面談，調整工作量及考核標準
6、雙方達成共識，雙方簽字，一式兩份，雙方各執(zhí)一份
第五步，經理人審核員工制定的績效計劃
經理人要詳細審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經理人要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工為什么會把績效目標定得太高，或者太低。同時，經理人還應該利用ＳＭＡＲＴ原則來分析員工制定計劃和目標的有效性。
所謂ＳＭＡＲＴ原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標準。Ｓ是specific，就是績效計劃必須具體、明確；Ｍ是measureable，即績效計劃必須是可衡量的；Ａ是actionable，績效計劃必須是可執(zhí)行的；Ｒ代表real，即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現(xiàn)的；Ｔ是timebound，績效計劃必須要有時間限制。
經理人審核員工的績效計劃，可以發(fā)現(xiàn)員工的真實心理，可以根據(jù)每個員工的具體情況對癥下藥。
第六步，經理人與員工就績效計劃進行溝通
經理人和員工都應該確定一個專門的時間用于每年的績效計劃的溝通。經理人和員工都應該高度重視績效計劃的溝通。在績效計劃溝通的時候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，http://ad.oh100.com 載.點網.整理經理人要把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。
績效計劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計劃制定的出發(fā)點；經理人要首先肯定雙方一致的部分；經理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進行友好性協(xié)商。
第七步，經理人與員工就績效計劃達成共識
績效計劃過程結束時，經理人和員工應該能以同樣的答案回答關于績效指標等重要問題，以確認雙方是否對績效計劃達成了共識。
經理人與員工要對績效計劃達成共識的內容主要有：
員工在本績效管理周期內的工作任務職責有哪些？
員工的具體工作任務目標有哪些？
員工的工作任務目標重要性如何，權重如何？
哪項目標是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
對員工的考核，主要指標有哪些？
員工在行動過程中可能會出現(xiàn)哪些主要障礙？
經理人會對員工提供哪些幫助？
員工在績效計劃實施過程中，遇到困難如何辦？
就以上問題，經理人和員工如果能夠達成共識，那么績效計劃的制定就完成了絕大部分內容。
第八步，明確界定考核指標以及具體考核標準
讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標，以及關于這些指標的數(shù)據(jù)來源，計算方式，計分方法，要達到的具體的量化或者定性的標準。
很多企業(yè)的員工對自己崗位的考核指標都不清楚、不了解，這樣的績效管理怎么可能成功呢？
員工對本崗位的績效考核指標越了解，那么他就越清楚工作的重點和工作的具體目標，這樣完成績效計劃的可能性才會更大。
第九步，經理人協(xié)助員工制定具體行動計劃
如果說績效計劃說明我們想做的事情，那么行動計劃說明我們怎樣去實現(xiàn)績效計劃。也就是說，每個績效計劃都要有一個行動計劃。
經理人要善于協(xié)助員工就績效計劃制定詳細周密的行動計劃。同時，經理人在以后的績效輔導與事實過程中，還應該及時監(jiān)督并控制員工行動計劃的實施情況。
第十步，最終形成績效協(xié)議書，雙方簽字認可
績效計劃制定最后一步，就是形成一個經過雙方協(xié)商討論達成共識的協(xié)議書——這就是績效協(xié)議書。績效協(xié)議書中應該包括員工的工作目標，主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所占的權重，每項工作目標的主要行動計劃等內容。
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