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商場員工激勵(lì)方案
第一條 目的
明確2015年各店鋪銷售目標(biāo)以及激勵(lì)方案，為2015年達(dá)成銷售目標(biāo)建立有效激勵(lì)制度。
第二條 范圍
本方案適用于***服飾有限公司所屬的各直聯(lián)營店。
第三條 2015年1-12月獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)表
1、
直營店鋪指標(biāo):
第四條 店鋪半年度獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)
1、員工獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：
1
2、店助獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn):
注:C類店鋪只有一名店助或沒有的不參與評(píng)選 3、店長獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)
備注:
第五條 店鋪年終獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)
1、 店鋪年終獎(jiǎng)勵(lì)金額
2
2、 店鋪年終獎(jiǎng)勵(lì)分配：
分配比例：店長50%，店鋪其他員工50% 店鋪其他員工分配系數(shù)如下：
例如：龍港大廈店年度完成銷售280萬，年終獎(jiǎng)勵(lì)23000元，其中店長獎(jiǎng)勵(lì)50%為11500元（23000*50%=11500），店鋪其他員工為11500元。假設(shè)員工為7人，其中有2名店助和4名員工，合計(jì)系數(shù)為7.8（店助2名*http://ad.oh100.com名+員工4名*1/名=7.8），員工獎(jiǎng)勵(lì)=11500/7.8=1513元，店助獎(jiǎng)勵(lì)=1513*1.8=2724元。
以上系數(shù)為員工工作滿一年系數(shù)，店長可根據(jù)員工實(shí)際工作月份進(jìn)行系數(shù)調(diào)整。
第六條 激勵(lì)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)
3
注：1、激勵(lì)指標(biāo)按月公司分配的指標(biāo)110%完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，此獎(jiǎng)勵(lì)金額為店長個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，在次月工資中體現(xiàn)。
2、公司每月對(duì)各店鋪進(jìn)行一次形象考核,考核分?jǐn)?shù)在90分以上的且完成激勵(lì)指標(biāo)的店長獎(jiǎng)勵(lì)相應(yīng)的金額。
第七條 部門年度獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)
第八條 細(xì)則說明
1、 店長和公司簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀，一切制度仍按公司政策執(zhí)行為準(zhǔn)
2、 年度指標(biāo)完成率低于80%店鋪（不是激勵(lì)指標(biāo)），則店長不享受年度一切福利及不參與年度評(píng)先。 3、 新開店鋪：核定店鋪年度指標(biāo)后納入所屬區(qū)域，同時(shí)區(qū)域指標(biāo)做相應(yīng)調(diào)整，具體考核標(biāo)準(zhǔn)參照第一條獎(jiǎng)
勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。
4、 新入職員工：入職一個(gè)月后到考核期截止，銷售完成超過其他員工半年銷售總額的給予評(píng)選資格。 5、 店鋪中途閉店的不參與年度考核，區(qū)域內(nèi)店鋪中途閉店的按實(shí)際分配的指標(biāo)核算完成率。如店長中途因
公司需要調(diào)換店鋪，則在店鋪完成指標(biāo)的前提上，按店長在該店實(shí)際工作月份給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。 6、 商場專柜位置調(diào)整，則調(diào)整后的經(jīng)營指標(biāo)，需雙方重新確認(rèn)，并簽訂補(bǔ)充協(xié)議,如位置調(diào)整重新裝修結(jié)
束后1個(gè)月內(nèi)雙方都未提出修改指標(biāo)的建議則均視為認(rèn)同原經(jīng)營指標(biāo)為效。
7、 2015年度激勵(lì)方案執(zhí)行時(shí)，其他相應(yīng)的激勵(lì)方案自動(dòng)作廢（不含銷售部內(nèi)部制定的如連單獎(jiǎng)、開卡獎(jiǎng)
等激勵(lì)措施）。
8、 本方案最終解釋權(quán)歸溫州**服飾有限公司所有。
**服飾有限公司 2015年12月31日
店鋪員工提成激勵(lì)方案
SG第 2015021701號(hào) 秘密三級(jí)
關(guān)于09年度銷售第一周期專賣店員工激勵(lì)方案和管理辦法
一 激勵(lì)措施的目的
指引全體銷售員工達(dá)成公司銷售中心09年第一階段銷售任務(wù)，鼓舞各個(gè)店鋪的銷售能手的先鋒積極性。
二 激勵(lì)措施和獎(jiǎng)勵(lì)措施的管理辦法
1.由各個(gè)區(qū)域的銷售主管和銷售部門經(jīng)理監(jiān)督預(yù)定月銷售任務(wù)的執(zhí)行情況（具體見年度分解計(jì)劃）。
2.由各個(gè)區(qū)域的銷售主管按月匯報(bào)總結(jié)各個(gè)周期的銷售動(dòng)態(tài)工作。
3. 由各銷售主管匯報(bào)上交各個(gè)店鋪的員工個(gè)人提成明細(xì)報(bào)表與達(dá)標(biāo)考核結(jié)果并整理匯報(bào)至銷售助理處。
4. 由部門經(jīng)理/總監(jiān)兩級(jí)匯審核后，移交財(cái)務(wù)復(fù)核后交總經(jīng)理確認(rèn)發(fā)放。
三 員工銷售提成計(jì)算方法
1. 根據(jù)各個(gè)店鋪的具體任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行考核，執(zhí)行店鋪目標(biāo)實(shí)際人數(shù)均分法。
3. 團(tuán)購業(yè)務(wù)的計(jì)提說明：
團(tuán)購的銷售總金額納入店鋪的單店業(yè)績達(dá)標(biāo)考核，但不納入計(jì)算銷售提成比率考核。 如：某店鋪銷售計(jì)劃目標(biāo)10萬，實(shí)際銷售中，完成為11萬，其中團(tuán)購業(yè)務(wù)3萬，則其正常銷售（銷售提成考核部分）為8萬，現(xiàn)按減去其團(tuán)購業(yè)績部分后的實(shí)際個(gè)人業(yè)績計(jì)算其銷售目標(biāo)完成狀況，并對(duì)應(yīng)其所得比率。
4．公司臨時(shí)組織的特賣活動(dòng)（貨品低于三折）所產(chǎn)生的銷售總額可同樣納入單店業(yè)績達(dá)標(biāo)考核，但不計(jì)入個(gè)人業(yè)績累計(jì)；該類活動(dòng)的銷售提成點(diǎn)數(shù)統(tǒng)一規(guī)定為1.5％。
5．公司為全面管理好銷售回款達(dá)標(biāo)指數(shù)（60％），對(duì)于部分銷售回款低于45％的商場促銷活動(dòng)，進(jìn)行區(qū)別性管理。該類活動(dòng)的銷售提成辦法，銷售中心另行商議制定。
四 銷售主管和店鋪員工在實(shí)際銷售100%達(dá)標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)辦法
1.本獎(jiǎng)勵(lì)辦法按月份執(zhí)行，
2.月銷售業(yè)績達(dá)成預(yù)定目標(biāo)100％的店鋪，按每家獎(jiǎng)勵(lì)300元。由各個(gè)店鋪按實(shí)際人數(shù)平分。
3．銷售主管的業(yè)務(wù)區(qū)域?qū)嶋H銷售按預(yù)定100%達(dá)標(biāo)的，銷售主管可獲得該區(qū)域的500元目標(biāo)監(jiān)管獎(jiǎng)勵(lì)金；
同時(shí)，按其管理的店鋪的完成比率考核，100%達(dá)標(biāo)的店鋪，銷售主管可獲得如下單店目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)金：商場專柜類200元/月/個(gè)，臨街專門店類300元/月/家，依實(shí)際達(dá)標(biāo)個(gè)數(shù)發(fā)放。
五．銷售中心同時(shí)設(shè)立如下單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)：
A.銷售突破獎(jiǎng)；B,商場表彰獎(jiǎng)；C,優(yōu)異員工進(jìn)步獎(jiǎng)。
上述獎(jiǎng)項(xiàng)由各個(gè)店長或區(qū)域主管推舉申報(bào)，經(jīng)銷售中心考核評(píng)估，報(bào)請(qǐng)總經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。 本方案所涉及的獎(jiǎng)金由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一發(fā)放，具體形式另行公布。
六 本通知所涉及的獎(jiǎng)勵(lì)辦法的實(shí)行日期為2015年3月1日，最后結(jié)算日期為2015年5月31日。每月單店的銷售傭金匯報(bào)匯總最后收達(dá)日為次月的5日前。
七 本方案如有修正與調(diào)整，由銷售中心另行公布，但不影響本方案的連續(xù)性。本方案僅適應(yīng)第一銷售周期，其他銷售周期的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，具體另行公布。
總經(jīng)理審批 ： 總監(jiān)：戴向宏
銷售管理中心
2015年2月17日星期二
連鎖商場身股方案(員工激勵(lì)股份)
一、 店面分配方式
1、 進(jìn)行分配店面可分配部分按照提取5%作為其他未分配身股人員獎(jiǎng)金部分(由店長申報(bào)人員名單在公司總部審批后發(fā)放)。剩余90%在店內(nèi)進(jìn)行分配。
2、 如單店人員少于3人，分配方式為正職60%，副職40%，單店人員大于等于3人則分配方式為店長45%，剩余人員55%，其它持股人員股數(shù)由總部進(jìn)行劃分。
3、 工齡工資計(jì)算封頂為5年，工作滿一年的員工可簽訂身股分紅協(xié)議，實(shí)行分紅后第一年按股比計(jì)算出分紅金額后按照70%發(fā)放，第二年80%，以此類推。入職5年后可獲得100%分紅權(quán)。進(jìn)入公司工作滿5年以上的員工直接簽訂身股分紅合同按股比100%分配。工齡工資扣發(fā)部分按照第二項(xiàng)分配比例分配給工齡超過5年的員工。如出現(xiàn)店長二次分配低于樓層經(jīng)理則比例倒置。
二、 總部分配方式如下
1、總部可分配部分按照提取2%作為其他未分配身股人員獎(jiǎng)金部分。剩余90%。
2、參與分配人員為總經(jīng)理及各職能部門主要負(fù)責(zé)人員。分配方式為總經(jīng)理25%剩余按照部門權(quán)重進(jìn)行分配，如部門內(nèi)有正副職，則正職占部門60%，副職占部門40%。
3、分紅中工齡計(jì)算封頂為5年，工作滿一年的員工經(jīng)公司認(rèn)可后簽訂身股分紅協(xié)議，實(shí)行分紅后第一年按股比計(jì)算出分紅金額后按照
70%發(fā)放，第二年80%，以此類推。入職5年后可獲得100%分紅權(quán)。進(jìn)入公司工作滿5年以上的員工直接簽訂身股分紅合同按股比100%分配。如在分紅計(jì)算中工齡工資扣發(fā)部分按照第二項(xiàng)分配比例分配給工齡超過5年的員工。
具體計(jì)算結(jié)果如下（估算）
（XH店）
毛利潤：917萬
總部管理費(fèi)分?jǐn)偅?98 *1（見附表一）
租金差：147萬 *2（見附表二）
所得稅：93萬
純利潤約為：279
店長：占店內(nèi)股比：3.8475%。2015年預(yù)計(jì)分紅：279*3.8475%=10.73
樓層1占店內(nèi)股比：2.3512%：2015年預(yù)計(jì)分紅：6.56
樓層2占店內(nèi)股比：2.3512%：2015年預(yù)計(jì)分紅：6.56
5%其余人員獎(jiǎng)金：279*9%*5%=1.25
（LK院店）
毛利潤：200
總部管理費(fèi)分?jǐn)偅?0 *1（見附表一）
租金差：0
新店補(bǔ)貼：17.5萬 *3（見附表三）
所得稅：44.375
純利潤：133.125
店長：占店內(nèi)股比：5.13%。2015年預(yù)計(jì)分紅：6.83+0.91=7.74 副店長：占店內(nèi)股比：3.42%：2015年預(yù)計(jì)分紅：4.55*80%=3.64 5%其余人員獎(jiǎng)金：130*9%*5%=0.585
（GL店）
毛利潤：77
總部費(fèi)用分?jǐn)偅? *1（計(jì)算方式見附表一）
租金差：0
所得稅：51.25
新店補(bǔ)貼：128萬 *3（見附表三）
純利潤：153.75
店長：占店內(nèi)股比：5.5% 2015年預(yù)計(jì)分紅：8.45+0.632=9.082 樓層：1占店內(nèi)股比：0.8 2015年預(yù)計(jì)分紅：1.3*80%=1.04 樓層：2占店內(nèi)股比：0.85 2015年預(yù)計(jì)分紅：1.23*70%=0.86 5%其余人員獎(jiǎng)金：153.75*9%*5%=0.692
（XS店）
毛利潤：80
總部費(fèi)用分?jǐn)偅? *1（計(jì)算方式見附表一）
租金差：0
所得稅：52
新店補(bǔ)貼：128萬 *3（見附表三）
純利潤：156
店長：占店內(nèi)股比：4.55%=7.098
樓層：1：占店內(nèi)股比（期權(quán)）：1
樓層：2：占店內(nèi)股比（期權(quán)）：1
5%其余人員獎(jiǎng)金：156*9%*5%=0.702
總部人員：
純利潤為：721.875
總經(jīng)理占公司股比：2.05%2015年預(yù)計(jì)分紅：14.8+4.88=19.68 人事部：占公司股比：1.5%2015年預(yù)計(jì)分紅：10.828*70%=7.58 招商部：占公司股比：1.2% 2015年預(yù)計(jì)分紅：
8.6625+2.85=11.5125
物業(yè)部：1占公司股比：0.6% 2015年預(yù)計(jì)分紅：
4.33+1.428=5.758
2占公司股比：0.4%2015年預(yù)計(jì)分紅：2.88*70%=2.02 財(cái)務(wù)部：1占公司股比：0.25%2015年預(yù)計(jì)分紅：1.8+0.595=2.395 2占公司股比：0.25%2015年預(yù)計(jì)分紅：1.8*8%=1.44 3占公司股比：0.25%2015年預(yù)計(jì)分紅：1.8*8%=1.44 企劃部占公司股比（期權(quán)）：0.7%2015年預(yù)計(jì)分紅：0
商品部：占公司股比：0.8%2015年預(yù)計(jì)分紅：5.775*70%=4.04 5%其余人員獎(jiǎng)金：721.875*8%*2%=1.155（）
1、
2、 新店前兩年不負(fù)擔(dān)總部管理費(fèi)分?jǐn)偧暗谝荒陱V告費(fèi)分?jǐn)偂?租金差為按照同地段商業(yè)平均租金計(jì)算低于該地段平均租金
部分。
3、 新店（開業(yè)期2年內(nèi)）可在第一年獲得租金額40%的補(bǔ)貼，第二年租金額20%的補(bǔ)貼，第三年起取消新店補(bǔ)貼。
多-維激勵(lì)體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化
中大咨詢被聘請(qǐng)為長隆集團(tuán)的常年人力資源顧問，以此為快速成長中的長隆集團(tuán)提供最具實(shí)效的咨詢服務(wù)。由于在人力資源管理方面的杰出貢獻(xiàn)，中大咨詢被人力資源雜志社與人力資源管理全國理事會(huì)聯(lián)合授予"中國著名管理咨詢品牌"稱號(hào)。
公司對(duì)員工發(fā)展制定的措施沒有達(dá)到激勵(lì)效果如何是好？
員工覺得在公司找不到歸屬感，對(duì)公司感情淡薄怎么辦？
公司對(duì)員工的激勵(lì)制度很單一，滿足不了員工的要求？
所謂的評(píng)優(yōu)總是做表面功夫，評(píng)選不透明不合理，員工不滿意？
很多企業(yè)在對(duì)員工激勵(lì)的決策上很單一，觀念落后，僅僅以薪酬高低來作為標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求更加注重員工的發(fā)展，更加懂得如何提升員工在工作中的幸福感。中大咨詢發(fā)現(xiàn)許多公司由于激勵(lì)體系的不完善導(dǎo)致出現(xiàn)以下問題：
較高薪酬水平的激勵(lì)效果有限，員工的薪酬滿意度仍然不高
部分員工工作時(shí)間長、壓力大、負(fù)荷重、貢獻(xiàn)多，物質(zhì)激勵(lì)又無法持續(xù)增長，缺乏持續(xù)激勵(lì)的有效方法
評(píng)優(yōu)選先走過場，輪流從樁，太多老好人，一團(tuán)和氣，缺少活力
對(duì)全方位提升員工的幸福感和滿意度束手無策
對(duì)如何以多種方式激勵(lì)一線員工，吸引優(yōu)秀員工堅(jiān)持在一線崗位工作感到迷惘……
中大咨詢從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀出發(fā)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化激勵(lì)理念和機(jī)制，針對(duì)不同員工群體、不同發(fā)展階段的人員設(shè)計(jì)激勵(lì)體系，同時(shí)注重對(duì)非物質(zhì)激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)和優(yōu)化。
幾種激勵(lì)方式有效組合，激勵(lì)體系完善全面；
提高激勵(lì)的針對(duì)性和有效性，激勵(lì)措施效果明顯；
兼顧保障和激勵(lì)，滿足員工多方面需求；
激勵(lì)作用更具彈性化和靈活性；
激發(fā)員工潛能和工作熱情，增加員工對(duì)工作的責(zé)任感；
提高企業(yè)競爭能力，促進(jìn)組織成長……
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