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新員工進步激勵獎方案
關(guān)于新員工的激勵方案
目的:穩(wěn)定新員工人員數(shù)量,提高新員工的工作熱情,使日產(chǎn)量達標,保證定單
順利完成;
現(xiàn)狀:目前大連空調(diào)事業(yè)部4月底前要出運的定單量為28萬,由于現(xiàn)分廠新員
工較多,所占比例為30%左右,對生產(chǎn)節(jié)拍影響比較大,對能否順利的完成定單起決定性作用;所以目前新員工的工作積極性需要進一步提高,并盡量避免流失,請假,曠工等現(xiàn)象,并提出有效激勵方案如下: 激勵方案:滿分為100分;
時間為:3月16日---3月31日;4月1日---4月30日
1、 新員工在整月正常工作時間內(nèi)無請假現(xiàn)象:所占例為40分(請假一次
扣10分,曠工一次扣20分);
2、 新員工在整月正常工作時間內(nèi)無批量問題發(fā)生:所占比例為20分(出現(xiàn)
一次批量問題扣5分);
3、 新員工能在最短內(nèi)頂崗,無停線現(xiàn)象:所占比例為20分(每按暫停一次
扣1分);
4、 組長對每月對本班組新員工的工作情況進行評價,所占比例為20分, 激勵方法:
(1)新員工根據(jù)當月得分情況予以激勵如下:
當月得分超過90(含90)分正激勵100元/人;
超過80(含80)分正激勵50元/人;
低于70分(含70)負激勵50元/人。
3月16日---3月31日按50%兌現(xiàn);
4月1日---4月30日按100%兌現(xiàn)。
(2)每月對各班次的新員工經(jīng)營情況進行評價,經(jīng)營最好(即新員工平均分最高)的班次給予正激勵,
激勵方案:線長:100元/人,班長:80元/人。
經(jīng)營最差(即新員工平均分最低)的班次給予負激勵,
激勵方案:線長:-50元/人,班長:-30元/人。
(3)簽訂師徒合同的師傅根據(jù)徒弟(新員工)當月得分情況予以如下激勵:
徒弟(新員工)當月得分超過90(含90)分師傅正激勵100元/人; 徒弟(新員工)超過80(含80)分師傅正激勵50元/人;
徒弟(新員工)低于70分(含70)師傅負激勵50元/人。
3月16日---3月31日按50%兌現(xiàn);
4月1日---4月30日按100%兌現(xiàn)。
本次激勵方案從3月16日起正式實施,希望所有員工努力!
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激勵導(dǎo)引-獎金分配方案
年末某機關(guān)得到了上級拔給的一筆獎金。這事傳得很快,第二天一上班全機關(guān)都知道了。這一天局里的氣氛極好,沒有一個發(fā)牢騷的。下午機關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)班子及部門負責人開會研究獎金如何分配。會上大多數(shù)人認為獎勵應(yīng)該拉開檔次,以鼓勵先進,鞭策后進,獎優(yōu)罰劣,獎勤罰懶,把分配方案公布于眾。也有一些人提出采取“模糊獎金”的方法,方案定下來后不對外公開,根據(jù)級別高低及貢獻大小分配。但馬上有人反對,認為這種辦法不透明。何況沒有傳不出去的事,這邊剛散會,那邊就知道定了些什么事,現(xiàn)在信息渠道多了,這樣做反而遭猜疑。有個別人甚至提出平均分配,盡快發(fā)給大家。這樣討論研究了一下午也沒定下具體方案,最后,領(lǐng)導(dǎo)班子采取這樣一個辦法,把前二個方案發(fā)到各處室征求意見后再定。
一個星期后意見被反饋上來。各處室對模糊辦法意見最大,有人甚至說,這不是干得好不如跟領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好,怎么衡量貢獻大小,領(lǐng)導(dǎo)支支嘴我們跑斷腿。并且有人聲言,如果這么分,就寫上告信。聽了這個意見,班子成員感到不如不征求意見,這樣反而影響了班子的威信。對第一個方案大家沒提出什么意見,因為沒說哪個人多哪個人少。于是,大家初步定下按第一個方案操作,也就是說,要拉開檔次、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶。
但拉開檔次要有個標準。這個標準還得硬,大家都上班,你干八小時,我也干八小時誰比誰的貢獻大。最后提出了四條標準:一是年終評上先進的高獎勵;二是一線部門由于經(jīng)常下基層比較辛苦,應(yīng)該高獎勵;三是完成年初計劃的高獎勵;四是對遲到早退的低獎勵。
標準初步定下來,可又產(chǎn)生了不少意見。辦公室老張是多年的先進,人勤快,早晨來的最早,打水、掃地都是他干。人緣也好,大事小事都樂于助人。所以,一評先進都讓他上。當先進歷來的獎勵都是一張獎狀,外加一條毛巾,或是一件背心,或是兩塊肥皂,其他人也都無所謂。這次先進給錢了,拉的檔次還挺大,老張便覺得辦公室的氣氛不如以前,活干的也更加勤快了,但他仍覺得像欠別人什么似的。有的人干脆不服氣,意見就傳到領(lǐng)導(dǎo)耳朵里。其他部門對一線部門拿高獎勵也有意見。干什么不是工作,我們干這活也不是我們愿意干的,是組織安排的。我們也要求到一線,有實惠,還有補助。對完成計劃高獎勵,就有人說計劃是人定的,原來沒說與獎金掛鉤。況且計劃不如變化快,比如說機構(gòu)改革方案拿了好幾套,領(lǐng)導(dǎo)說時機不成熟就白干了。對遲到旱退的應(yīng)該扣獎金,但抓勞動紀律誰那么認真,都是各部門報各部門的,老實的報了,滑頭的都逃了,這不是老實人吃虧嗎?就這樣大家又爭論了兩個星期。
新年過去了,獎金依然還沒發(fā)下來,大家開始有情緒了。有人說:怎么搞的獎金還不發(fā),能生崽嗎?話傳到領(lǐng)導(dǎo)耳朵里,就有些坐不住了,大家都找上門來要!趕緊把班子成員找來開會,定下來按第一條標準辦,凡評為先進的,高獎勵,其他人一律拿平均獎。獎金終于發(fā)下來了,大家拿到獎金沒感到有什么特別,反而覺得這是應(yīng)該拿的。當天晚上,有幾個部門鬧著拿高獎金的人出去撮了一頓。第二天,辦公室老張也買了糖、水果、瓜子堆了一桌子。說:“活是大家干的咱也不多拿,大家吃,大家吃!”
① 案例來源:本案例由大連理工大學傅永剛根據(jù)哈佛案例改編而成。
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