- 相關(guān)推薦
創(chuàng)業(yè)者如何留住員工
有些CEO們不能理解，我們?yōu)槭裁匆o員工股份呢?其實(shí)最簡(jiǎn)單的一個(gè)道理：大家都是股東了，做事兒肯定更賣力了，大家擰成一股繩，效率當(dāng)然高啦。不過(guò)說(shuō)起來(lái)容易，真要舍棄股權(quán)可不是一件容易的事情。 對(duì)于首次創(chuàng)業(yè)者，都會(huì)面臨一個(gè)基本上所有CEO都需要考慮的問(wèn)題：到底應(yīng)該給員工多少股份呢?
往往在第一次與創(chuàng)始人談及員工股權(quán)時(shí),他們都會(huì)條件反射的問(wèn)出：我為什么要給員工股份?
舉個(gè)例子吧：我曾向一位CEO建議在初期階段設(shè)置15%的期權(quán)池。她骨碌碌地轉(zhuǎn)著眼睛,一臉難以置信的表情。我向她解釋，這已經(jīng)是相當(dāng)保守的數(shù)字，要知道，像Fred Wilson、Sam Altman這樣的美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資家的建議是至少20%，她卻以“這又不是在美國(guó)”作借口。
我反駁說(shuō)，她需要和這些美國(guó)創(chuàng)業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)，獲得最好的員工。要知道，有些CEO愿意為了在納斯達(dá)克上市讓出96%的股份給員工和投資者，比如Aaron Levie。她卻堅(jiān)定地說(shuō)：這不可能發(fā)生在捷克公司。確實(shí)，如果她想建立的只是一個(gè)捷克公司而不是全球性的創(chuàng)業(yè)公司的話，她是對(duì)的。
盡管我們有著建立全球性規(guī)模的團(tuán)隊(duì)的野心，也很難舍棄股權(quán)。這是為什么呢?
一些投資者表示，期權(quán)池的大小是衡量創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成熟度的一個(gè)很好的標(biāo)準(zhǔn)。硅谷創(chuàng)業(yè)者給員工的股份是最高的，而歐洲共同體卻是相當(dāng)保守的。 而且中東歐的創(chuàng)始人在40年社會(huì)主義集體所有制的教育下,往往不太能在在分離股權(quán)方面看得長(zhǎng)遠(yuǎn)。
除了權(quán)衡,對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，還有些什么讓他們舍棄所愛的股份的理由呢? 那就來(lái)說(shuō)說(shuō)給員工股份的好處吧：
其一就在于它作為招聘工具的強(qiáng)大吸引力：如果你想成立一個(gè)全球性的創(chuàng)業(yè)公司，那你也必須雇用具有同樣野心的頂尖人才。
這些人進(jìn)入公司都不是為了高額的工資，他們要的是你的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)做大做強(qiáng)的承諾，是成為百萬(wàn)富翁的可能。
這一承諾在不成熟的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)前尤為重要，在這個(gè)時(shí)候，員工可能不完全理解為什么他們想加入一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的公司而不是高薪的公司。
其二，創(chuàng)始人和員工都會(huì)有著一樣的目標(biāo)。一些CEO曾跟我說(shuō):“我的員工在下午5點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)離開，似乎完全不關(guān)心公司的命運(yùn)�！编�，那你有沒有想過(guò)給他們一些股份呢?
哪怕只擁有公司的一小部分股份，都會(huì)讓員工有完全不一樣的工作態(tài)度，因?yàn)檫@小小的股份在公司成功獲利后就會(huì)帶來(lái)巨大的收益。
雖然看起來(lái)像是一個(gè)相當(dāng)小的心態(tài)變化，但這種被授權(quán)的感覺可以是一個(gè)巨大的推動(dòng)力。正確公司文化和動(dòng)力十足的員工是所有創(chuàng)業(yè)公司成功的重要的因素之一。
有時(shí)CEO們告訴我：實(shí)施員工期權(quán)計(jì)劃后生產(chǎn)率大大提升了。員工不僅需要為偷懶支付更高的機(jī)會(huì)成本，他們還會(huì)為了公司利益的最大化而努力工作，再也不會(huì)只挑其感興趣或是易于解決卻毫無(wú)價(jià)值的工作來(lái)做了。
老板員工得正確的溝通
“但我的一些員工不想要公司股份�！绷硪粋�(gè)CEO反映。確實(shí)有這樣的可能。不過(guò)他們會(huì)不感興趣主要有兩個(gè)原因，要么就是他們沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，更喜歡現(xiàn)金，要么就是你沒有正確的傳達(dá)員工掌握股權(quán)的好處。
制定薪酬方案時(shí)，CEO們應(yīng)該針對(duì)不同心態(tài)的員工準(zhǔn)備多個(gè)備選方案：少股份多現(xiàn)金和多股份少現(xiàn)金。
這也反映了不同部門員工的特質(zhì)：銷售團(tuán)隊(duì)可能會(huì)傾向于更高風(fēng)險(xiǎn)的股份，而工程隊(duì)則與之截然相反。不過(guò)，每個(gè)員工都應(yīng)該有一個(gè)基于風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)偏好的正確的選擇。
我會(huì)留意拒絕接受任何股份的員工：其實(shí)他們都更偏向于短期性的工作，通常并不可靠，往往都是弊大于利。不過(guò)也有可能你沒有好好與員工講清掌握公司股權(quán)的優(yōu)勢(shì)。
只有你徹底地理解員工股權(quán)的概念，才可以用簡(jiǎn)單的言語(yǔ)進(jìn)行清晰的解釋。在我看來(lái)，創(chuàng)業(yè)者會(huì)猶豫要不要給員工股份的一個(gè)主要原因在于缺乏清晰的概念，不了解其成本和收益。
當(dāng)然，還有一些員工，可能并不看好你公司的發(fā)展方向，所以對(duì)你給的股份也有些滿不在乎的感覺。如果一旦出現(xiàn)這種情況，首先要和這些員工溝通，了解他們是不是有好的建議卻沒有機(jī)會(huì)表達(dá)，或者是懷才不遇。如果他們是根本不認(rèn)同你的創(chuàng)業(yè)理念，那么基本上可以和這種員工說(shuō)拜拜了。
創(chuàng)業(yè)者如何留住員工
企業(yè)文化，該如何得到員工的認(rèn)同至今仍令所有的企業(yè)家大傷腦筋。其實(shí)，真正讓員工忠于你的，不是金錢，也不是升遷，而是認(rèn)同。
道理很簡(jiǎn)單：人們對(duì)金錢與升遷的欲望是無(wú)限的——你能將你的企業(yè)給他嗎？而任何一家企業(yè)的文化都是獨(dú)一無(wú)二、無(wú)法模仿的。他認(rèn)同了你的企業(yè)文化， 就很難 再真正接受另一種企業(yè)文化。認(rèn)同的本質(zhì)又是價(jià)值觀相融，價(jià)值觀決定“本性”。唯有建立在價(jià)值觀認(rèn)同基礎(chǔ)上的忠誠(chéng)，才是持續(xù)且難以改變的，才是一 種發(fā)自內(nèi)心 的精神追隨。
你無(wú)需拱手出讓“江山”，也無(wú)須擔(dān)心他“惦記”你的“江山”，只需你的企業(yè)文化能持續(xù)地獲得他的認(rèn)同。要贏得核心員工的認(rèn)同，可考慮從以下三方面 入手。
選擇“同道”者
一是通過(guò)招聘，遴選“同道中人”�！暗啦煌幌酁橹\”，通過(guò)招聘可從源頭篩選出潛在的“易感人群”和“同道者”，為企業(yè)文化獲得認(rèn)同打下第一層基 礎(chǔ)。 只有企業(yè)和員工的價(jià)值觀“性相近”、“習(xí)相投”，才有相互融合的基礎(chǔ)，進(jìn)而也才更容易相互認(rèn)同。價(jià)值觀本質(zhì)上是在各主體的成長(zhǎng)過(guò)程中緩慢形成的， 相對(duì)固化 于各自的個(gè)性之中，正所謂“江山易改，本性難移”。好的招聘過(guò)程，一方面能夠準(zhǔn)確選擇潛在的文化認(rèn)同者，另一方面也能夠很好地向這些潛在的文 化認(rèn)同者進(jìn)行 初步的價(jià)值觀灌輸與輻射。
二是通過(guò)培訓(xùn)，培養(yǎng)認(rèn)同感。企業(yè)針對(duì)核心員工的培訓(xùn)，主要不是技術(shù)或技能方面的，而是價(jià)值觀方面的。目的就是在系統(tǒng)地向員工灌輸企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ) 上，有 針對(duì)性地培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感。培訓(xùn)的方式很多，如企業(yè)家的演講——杰克。韋爾奇在任期間的工作重心之一，就是巡回于GE總部及遍布世界各
地的分支機(jī)構(gòu) ，進(jìn)行價(jià)值觀方面的演講。這取得了非凡的效果，不僅使GE成為全球最受尊敬的企業(yè)之一，也為自己贏得了“世界頭號(hào)經(jīng)理人”的殊榮。此外，還 可以搞專題教育、拓 展訓(xùn)練及一系列相關(guān)活動(dòng)，但講故事是其中最有效的方式之一。通過(guò)把企業(yè)價(jià)值理念故事化及故事理念化，并配合有效宣傳，對(duì)培養(yǎng)員工的 認(rèn)同感會(huì)起到極好的效果。
三是老員工的言傳身教及員工在工作過(guò)程中的耳濡目染，都有助于培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同。企業(yè)文化氛圍愈濃厚，效果愈明顯。
“軟硬兼施”促“同化”
一是愿景引導(dǎo)與氣氛渲染。愿景，是價(jià)值觀的形象化與具體化，也是主體行為的長(zhǎng)遠(yuǎn)指向。如果組織愿景能在與員工的交互過(guò)程中，納入員工愿景，并為員 工提供 一套清晰的目標(biāo)指向系統(tǒng)（包括：物質(zhì)利益、情感歸屬、成就欲求等），則將會(huì)大大提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。這種指向愈明確、清晰，與員工相關(guān)需要 與追求結(jié)合得 愈緊密，對(duì)員工的吸引力愈強(qiáng)，愈能強(qiáng)化員工的認(rèn)同感。因?yàn)�，共同的目�?biāo)與追求是員工與企業(yè)合作的唯一原因，也是維系員工與企業(yè)的唯一紐帶 .隨著時(shí)間的推移， 企業(yè)愿景會(huì)變得愈來(lái)愈重要。沒有什么比一種清晰的愿景更能吸引人的了，特別是當(dāng)一個(gè)企業(yè)正在實(shí)踐其愿景以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的時(shí)候。如果員 工相信他們所做的事是 值得的，如果他們相信能夠通過(guò)自己在企業(yè)中的工作完成他們值得花費(fèi)時(shí)間和精力去做的事情——他們依靠個(gè)人力量無(wú)法做成的，那么， 他們就會(huì)認(rèn)同企業(yè)，追隨企業(yè) 目標(biāo)，積極努力地去行動(dòng)。
良好的工作氛圍是形成企業(yè)共享價(jià)值觀的基礎(chǔ)。如果沒有良好的工作氛圍，員工之間就無(wú)法進(jìn)行充分的溝通，也難以建立信任，使相互之間的交流與學(xué)習(xí)產(chǎn) 生障 礙，不利于共享價(jià)值觀的形成。實(shí)踐證明，良好的工作氛圍是一種強(qiáng)力“粘
合劑”，可以使員工在不一定輕松但肯定愉快的環(huán)境中工作，使團(tuán)隊(duì)成員彼此相 互信任和 合作。這種氛圍愈是濃烈和長(zhǎng)久，其對(duì)員工的“粘合”效應(yīng)就愈強(qiáng)大、愈長(zhǎng)久。員工在這種氛圍中潛移默化的結(jié)果，必定是對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的持久認(rèn)同。
二是制度推進(jìn)與組織保障。就是要設(shè)計(jì)有利于培養(yǎng)員工認(rèn)同感的制度與組織形式。由于企業(yè)在不同成長(zhǎng)階段上的特點(diǎn)不同，相應(yīng)的制度與組織設(shè)計(jì)也應(yīng)有針 對(duì) 性。
初創(chuàng)階段，是企業(yè)文化“基因”的植入階段，為了保證作為企業(yè)文化“基因母板”的創(chuàng)業(yè)者價(jià)值觀成功植入企業(yè)機(jī)體之中，企業(yè)可以實(shí)施高集權(quán)的“人治” 制 度：組織層次較少，權(quán)力高度集中，主要由創(chuàng)業(yè)者本人行使監(jiān)督、管理和控制權(quán)，組織內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)簡(jiǎn)單而直接，且以縱向溝通和下行溝通為主，這可以推 進(jìn)價(jià)值觀 的“強(qiáng)制性認(rèn)同”。
成長(zhǎng)階段，企業(yè)文化初成體系，一方面價(jià)值觀的認(rèn)同仍具有“強(qiáng)制”性質(zhì)，另一方面也開始通過(guò)利益誘使或愿景引導(dǎo)等實(shí)現(xiàn)“自愿性認(rèn)同”。處于這一階段 的企 業(yè)仍需要推行集權(quán)制度，不過(guò)“人治”色彩應(yīng)開始趨淡，逐漸取而代之的是逐步規(guī)范化的各種規(guī)章制度以及相應(yīng)的職能式組織；內(nèi)部溝通在縱向溝通與下行 溝通的 基礎(chǔ)上，開始逐步增加橫向溝通與上行溝通或雙向溝通；組織氛圍開始產(chǎn)生，企業(yè)文化的輻射作用開始發(fā)揮。
發(fā)展階段，企業(yè)文化逐漸體系化和系統(tǒng)化，其輻射力也逐漸增強(qiáng)，企業(yè)價(jià)值觀被認(rèn)同的范圍與程度也逐漸擴(kuò)大和提高，被認(rèn)同的“自愿性”甚于“強(qiáng)制性” .因 而處于此階段的企業(yè)，一方面應(yīng)趨于采用扁平化和柔性化的組織模式及分權(quán)管理模式，以消除組織壁壘；另一方面，應(yīng)以引導(dǎo)、協(xié)調(diào)和營(yíng)造氛圍為主，提高 企業(yè)文化 的柔性輻射效果。
讓魅力“輻射”
沒有不好的組織，只有不好的領(lǐng)導(dǎo)；好的領(lǐng)導(dǎo)者是好組織的塑造者。企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)與員工之間的紐帶，其價(jià)值觀又是企業(yè)價(jià)值觀的核心。因 此，與 其說(shuō)是員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同，不如說(shuō)是員工對(duì)企業(yè)家價(jià)值觀的認(rèn)同。但要讓員工認(rèn)同企業(yè)家的價(jià)值觀，僅靠“權(quán)威”這類“硬性要素”是絕對(duì)達(dá)不到 的。
一則寓言故事告訴我們：一只老鼠爬到佛像頭上，看到下面有許多人在向它跪拜，十分得意，以為自己就是神了。一只野貓撲過(guò)來(lái)要吃掉它。老鼠說(shuō)：你不 能吃我。 野貓問(wèn)為什么，老鼠說(shuō)：我是神，你沒看見下面的人都在向我跪拜嗎？！野貓冷笑一聲：人們向你跪拜，不是因?yàn)槟�，而是因�(yàn)槟闼幍奈恢茫?quán)力與 地位不能使人真正 對(duì)你心悅誠(chéng)服。要真正讓員工心甘情愿地認(rèn)同你，要靠你自身的“軟性要素”：能力、人格、對(duì)員工的關(guān)懷等等。于是：
一要憑借卓越的能力讓員工心悅誠(chéng)服。企業(yè)家的核心使命是要帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)追求卓越、走向事成則言順，言順則名正。企業(yè)家惟有具備成大業(yè)的能力和潛質(zhì) ，并 且也的確取得了一些令人刮目相看的成就，自然能讓員工在心悅誠(chéng)服中言聽計(jì)從，進(jìn)而產(chǎn)生由衷的認(rèn)同感和信任感，覺得追隨這樣的企業(yè)家是有前途的，與 這樣的企 業(yè)家共事合作是值得的。
二要憑借超凡的人格魅力讓員工心存敬仰。人格魅力從來(lái)都是極具吸引力和感召力的。超凡的人格魅力正是企業(yè)家感召力的精神基礎(chǔ)，企業(yè)家也正是憑借其 超 凡的人格魅力而能成為整個(gè)組織的精神領(lǐng)袖。所謂“自覺而覺他”、所謂“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行”，都是在說(shuō)明作為組織領(lǐng)導(dǎo)者，首先要 “自正其 心”、“自省其身”、“自修其行”，然后才有資格也才有可能“正人之心”、“省人之身”、“修人之行”，才能“聚人之氣”、“合人之力”，領(lǐng) 袖群倫，所向 披靡，
達(dá)于“令民與上同意，上下同欲者勝”的效果。
三是通過(guò)心系員工、共謀福祉的理念與行為而獲得員工的擁戴與追隨。高尚的人格與卓越的能力如果不能同員工個(gè)人的追求與需要聯(lián)系起來(lái)，將最終無(wú)法對(duì) 員 工形成持續(xù)的吸引力。因?yàn)�，個(gè)人需要及實(shí)現(xiàn)需要的動(dòng)機(jī)永遠(yuǎn)都是人們行為的第一動(dòng)力和指向。凡是同個(gè)人需要及其實(shí)現(xiàn)沒有關(guān)系的東西，包括企業(yè)家的人格 魅力和 卓越的能力，客觀上都不可能持續(xù)產(chǎn)生吸引力：如果與員工的個(gè)人需要及其實(shí)現(xiàn)無(wú)關(guān)，企業(yè)家再超凡的人格魅力最終也只能令員工敬而遠(yuǎn)之。企業(yè)家再卓 越的能力在 員工的眼里也只是企業(yè)家個(gè)人的事情，并不會(huì)引起員工的共鳴及相應(yīng)的追隨與合作行為。因此，心系員工、共謀福祉的理念是企業(yè)家獲得認(rèn)同的第一 前提。畢竟，員 工進(jìn)入企業(yè)的主要目的是要借助企業(yè)這個(gè)平臺(tái)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量，追求和實(shí)現(xiàn)單純依靠其個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；也畢竟，企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展歸根 到底是員工共同努力 的結(jié)果。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)辯證看待“個(gè)人服從集體，集體服從老板”的“老板”觀念，在視員工為合作伙伴的理念下，在關(guān)注員工對(duì)企業(yè)的義務(wù) 與責(zé)任的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)企 業(yè)對(duì)員工的義務(wù)和責(zé)任。因?yàn)椋罢�，在順民心；政之所廢，在逆民心”。
實(shí)際上，企業(yè)主體的三個(gè)層面：?jiǎn)T工（“民”）、企業(yè)（“社稷”）及企業(yè)家（“君”）正對(duì)應(yīng)孟老夫子提出的“民為貴，社稷次之，君為輕”。這正是企 業(yè)贏得員工 認(rèn)同的要義。不過(guò)，從執(zhí)行的角度看，則企業(yè)家是關(guān)鍵。只有企業(yè)家真正做到“正心”、“修身”了，其他兩個(gè)方面就容易理順了。
【創(chuàng)業(yè)者如何留住員工】相關(guān)文章：
如何做好一個(gè)創(chuàng)業(yè)者03-22
如何培訓(xùn)新員工12-24
如何管理自私的員工04-25
如何提高員工培訓(xùn)的效率05-26
如何管理好自己的員工04-28
如何管理個(gè)性員工03-28
女性員工應(yīng)該如何管理10-25
班組如何管理好老員工03-16
如何做好女員工的管理05-26