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銀行內(nèi)控管理工作建議
隨著四大國有商業(yè)銀行先后在海內(nèi)外的上市，我們已經(jīng)深切地感受到國有商業(yè)銀行在這個中外銀行深度的“短兵相接”，展開全面競爭的歷史時期，為了生存和發(fā)展又將進(jìn)行著一次新的改革。昔日，為了國有商業(yè)銀行的上市，國家不惜先后動用了450億美元的國際儲備，分別對中國建設(shè)銀行和中國銀行進(jìn)行注資，提升其資本充足率，增強(qiáng)風(fēng)險抵御能力。但是，我們也清楚地意識到光靠國家的注資是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠得，它只能是治標(biāo)不治本。要想有能力與外資銀行竟?fàn)�，那就要真正形成自我“造血機(jī)制”。因此對于國有商業(yè)銀行來說，特別是已經(jīng)上市的商業(yè)銀行，它們現(xiàn)在正處于改革的攻堅階段。此階段的重中之重就是加強(qiáng)銀行的內(nèi)控管理，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我認(rèn)為國有商業(yè)銀行應(yīng)該進(jìn)一步完善公司治理機(jī)制、加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險監(jiān)管力度、建立科學(xué)的績效考核辦法和員工激勵機(jī)制。只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)自我完善，并與外資銀行進(jìn)行實(shí)力性的抗衡。
一、完善組織機(jī)構(gòu)的配套建設(shè)
國有商業(yè)銀行進(jìn)行公司治理，建立科學(xué)的管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，成立“三會”，進(jìn)行法人治理的調(diào)整。這不僅是為了滿足上市的要求，更多的是為了完善國有商業(yè)銀行的內(nèi)部管理和風(fēng)險內(nèi)控。成立“三會”后，各行應(yīng)該嚴(yán)格組織機(jī)構(gòu)的配套建設(shè)。在目前基本完成機(jī)構(gòu)的扁平化改革的同時，國有商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)一步開展以
業(yè)務(wù)垂直管理為方向的業(yè)務(wù)流程改造，建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的垂直化管理，把原來的部門銀行改造成為高效管理的流程式銀行。
國有商業(yè)銀行可以將目前開展的各項業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，按照不同的性質(zhì)劃分為零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)和高端客戶業(yè)務(wù)等幾個主要大類，并各自分別形成自總行一級到一級分行、二級分行，乃至基層銀業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的自上而下自成一體的獨(dú)立的業(yè)務(wù)管理單元。這樣的管理模式也完全打破了由原來的部門和區(qū)域的業(yè)績考核和經(jīng)營模式。各項業(yè)務(wù)的發(fā)展較以前將具有更多的主動性和積極性，很大程度上提高了辦事效率。同時，一家銀行的某項業(yè)務(wù)是否能在完全開放的激烈的市場競爭環(huán)競中生存、發(fā)展壯大，完全取決于自身這塊業(yè)務(wù)的經(jīng)營和管理水平，這樣也符合現(xiàn)代市場竟?fàn)幍纳娣▌t。縱觀國外的先進(jìn)銀行，我們不難看出基本上都是采用了流程式銀行的管理模式，在經(jīng)營的過程中逐漸形成了自身的經(jīng)營優(yōu)勢和強(qiáng)項。例如在理財業(yè)務(wù)模塊中就形成了花旗銀行的“標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”、匯豐銀行的“卓越理財服務(wù)”，以及渣打銀行的“優(yōu)先理財服務(wù)”等。
在流程式銀行改造的過程中，改革者也要做好來自內(nèi)部阻力的思想準(zhǔn)備。改造的過程其實(shí)就是行內(nèi)各級單位利益重新劃分的過程，必然會引起諸多環(huán)節(jié)上因習(xí)慣、本位等因素引起的不理解、不支持和不執(zhí)行。那么在這種情況下改革者應(yīng)該事先做好充分宣傳和教育工作，使各級員工能夠充分認(rèn)識到改革的必然性和緊迫性，得到理解和支持，以確保改革的順利進(jìn)行和發(fā)揮其應(yīng)有的功能。
二、加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險監(jiān)管力度，做好信息的交流和溝通
為了加強(qiáng)風(fēng)險防范，做好銀行的信譽(yù)風(fēng)險管理，國有商業(yè)銀行應(yīng)該建立風(fēng)險管理職能部門和問責(zé)制，以及建立獨(dú)立有效的內(nèi)部審計監(jiān)管機(jī)制。
首先，在國有商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)進(jìn)行垂直管理經(jīng)營和獨(dú)立核算的同時，銀行應(yīng)該設(shè)立一個全行層面上的強(qiáng)有力的風(fēng)險管理部門，從全局的角度來管理銀行的風(fēng)險。這個部門可以將各個風(fēng)險評估部門結(jié)合起來，成為各個業(yè)務(wù)模塊中最為有效的風(fēng)險管理部門。在此基礎(chǔ)上總行可以設(shè)立首席風(fēng)險官，對全行所有的風(fēng)險管理和信貸審批部門實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，并直接對董事會負(fù)責(zé)。另外，實(shí)行問責(zé)制，責(zé)任到人，講究實(shí)效。對人為造成的風(fēng)險損失，在問責(zé)制的原則下可以追究相關(guān)經(jīng)辦人員和管理人員的責(zé)任，進(jìn)一步控制內(nèi)部人員徇私舞弊行為的發(fā)生�；谶@種全局風(fēng)險管理的模式，系統(tǒng)內(nèi)信息可以快速的達(dá)到共享，一旦出現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警，就
能夠迅速在全行上下各個相關(guān)環(huán)節(jié)實(shí)施有效的防范措施，將或有損失降到最低點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險收益。
其次，全行要設(shè)立一個相應(yīng)獨(dú)立的審計部門，并直接對董事會負(fù)責(zé)。內(nèi)部審計部門人員應(yīng)配備充足，在此基礎(chǔ)上要由適當(dāng)級別的人員來領(lǐng)導(dǎo)，從而賦予該部門與所提建議相一致的重視程度。在部門運(yùn)營支出成本核算上，應(yīng)該獨(dú)立于銀行其他業(yè)務(wù)的預(yù)、決算體系，以防內(nèi)部審計部門因成本壓力而損害審計效力，確保能向?qū)徲嬑瘑T會提供充分的信息，以使其了解有關(guān)問題，督促管理層采取必要的措施。另外，在各級分行設(shè)立的審計分部應(yīng)直接對上一級審計部門負(fù)責(zé)，不受駐地所在行的領(lǐng)導(dǎo)，使其在開展審計業(yè)務(wù)時能處于一個相對獨(dú)立的位置，確保審計工作的質(zhì)量。
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再次，風(fēng)險管理部門和審計部門要做好與董事會相關(guān)管理委員會的信息溝通和交流工作。特別是內(nèi)部審計部門，其獨(dú)立性的關(guān)鍵就是體現(xiàn)在報告路線的設(shè)定方面。內(nèi)部審計部門應(yīng)該可以無障礙地向高級管理層和董事會的審計委員會報告并得到它們的充分支持。同時， 在現(xiàn)代銀行公司治理中，鑒于內(nèi)部審計部門直接對董事會負(fù)責(zé)的原則，銀行高級經(jīng)營管理層在這種公司治理機(jī)制的約束下只能賦予審計報告的閱讀權(quán)，至于審計對象的確定和審計結(jié)果應(yīng)由董事會負(fù)責(zé)，銀行高級經(jīng)營管理人層一定程度上無權(quán)干涉，確保審計工作的獨(dú)立開展。
最后，各種風(fēng)險信息要能在不同部門之間流動，特別是此類信息能夠上報到銀行的高級管理層那里，重要信息能報送到銀行的審計委員會、風(fēng)險管理委員會和董事會。銀行主要管理人員和委員會在收到反映問題的報告時要本著“信任歸信任，核實(shí)歸核實(shí)”的信條進(jìn)行深入調(diào)查，確保風(fēng)險信息的真實(shí)、準(zhǔn)確。另外，對于來自外部審計和監(jiān)管部門的審計、檢查報告，銀行自身風(fēng)險程序的建設(shè)要能確保此類信息的在行內(nèi)的順利流動，對于提出的問題要能傳達(dá)到適當(dāng)?shù)你y行管理委員會那里，并由它們傳遞給銀行的董事會。同時，董事會也要針對這種信息的傳遞制定相應(yīng)的措施，防止重要信息被高級管理層攔截而不能到達(dá)董事會的現(xiàn)象發(fā)生，進(jìn)一步確保各種風(fēng)險信息在行內(nèi)的順利流動。
國有商業(yè)銀行只有通過以上各種風(fēng)險控制程序的建設(shè)和實(shí)行，才能確保了銀行在全行層面及業(yè)務(wù)模塊層面上的管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量、完整性和及時性。在這種全面的、具有早期預(yù)警系統(tǒng)功能的強(qiáng)大管理信息系統(tǒng)下，銀行風(fēng)險管理人員能
夠時刻掌握銀行可能出現(xiàn)的風(fēng)險，甚至是有可能形成的聲譽(yù)風(fēng)險，采取防范措施，杜絕損失的發(fā)生，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險收益。
三、在風(fēng)險回報的基礎(chǔ)上建立科學(xué)的考核辦法
金融業(yè)是與風(fēng)險密切相關(guān)的行業(yè)，目前，國際上很多大銀行在風(fēng)險管理的實(shí)踐中廣泛應(yīng)用了經(jīng)濟(jì)資本管理這一比較先進(jìn)的管理技術(shù)。通過該體系，銀行可以量化所面臨的風(fēng)險，并計算抵御風(fēng)險所需的實(shí)際資本。因此，在我國國有商業(yè)銀行的風(fēng)險管理實(shí)踐中，也應(yīng)該具有建立在風(fēng)險回報率基礎(chǔ)之上的獎懲考核制度。在日常業(yè)務(wù)開展中要有風(fēng)險檢測準(zhǔn)備，只有建立在風(fēng)險抵扣基礎(chǔ)上的利潤考核才能真正考核業(yè)績。因此，各國有商業(yè)銀行在現(xiàn)行業(yè)績考核基礎(chǔ)上應(yīng)該適時地引入經(jīng)濟(jì)資本這一概念。
所謂銀行的經(jīng)濟(jì)資本，是指為抵御各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險所需的資本支持，是各項業(yè)務(wù)的風(fēng)險所產(chǎn)生的資本需求。銀行的經(jīng)濟(jì)資本，是基于銀行全部風(fēng)險之上的資本，因此又稱之為風(fēng)險資本。在數(shù)量上，經(jīng)濟(jì)資本等于風(fēng)險總額，它是一種虛擬的、與銀行風(fēng)險的非預(yù)期損失等額的資本。國有商業(yè)銀行應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)資本計量、經(jīng)濟(jì)資本分配、經(jīng)濟(jì)資本配置和經(jīng)濟(jì)資本回報率管理等幾個方面進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本的管理，其主要目的就是希望通過控制經(jīng)濟(jì)資本的增長使得銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險的增長與資本的承受能力相適應(yīng)，風(fēng)險的增長與收益的增長相協(xié)調(diào)。
根據(jù)經(jīng)濟(jì)資本管理的目的要求，銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)的增量發(fā)展應(yīng)當(dāng)受到經(jīng)濟(jì)資本分配額的約束，各業(yè)務(wù)模塊經(jīng)濟(jì)資本的實(shí)際分配量應(yīng)取決于各自的回報率和資產(chǎn)質(zhì)量。因此經(jīng)濟(jì)資本配置應(yīng)堅持回報約束、優(yōu)化配置的原則，以風(fēng)險和回報率水平為依據(jù)配置經(jīng)濟(jì)資本。鑒于我國銀行業(yè)當(dāng)前仍以占用高額風(fēng)險資本的貸款業(yè)務(wù)為主的資產(chǎn)現(xiàn)狀，我們要極力扭轉(zhuǎn)觀念，除了合理發(fā)展一部分可控風(fēng)險的貸款業(yè)務(wù)外，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)展不占用經(jīng)濟(jì)資本的中間業(yè)務(wù)、少占經(jīng)濟(jì)資本的低風(fēng)險信貸業(yè)務(wù)和表外業(yè)務(wù)，如全額保證的承兌業(yè)務(wù)、清收不良資產(chǎn)等。努力降低經(jīng)濟(jì)資本占用，重新配置經(jīng)濟(jì)資本，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)。另外，在優(yōu)化配置的基礎(chǔ)上，要將經(jīng)濟(jì)資本回報率作為各業(yè)務(wù)單元績效考核的重要指標(biāo)。銀行可以通過大力發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù)，增強(qiáng)資金實(shí)力，據(jù)此發(fā)展其他資產(chǎn)，以及突破性發(fā)展中間業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)增長方式和更好地經(jīng)營信貸資產(chǎn)，改善存量貸款結(jié)構(gòu)等辦法來努力提高經(jīng)濟(jì)資本回報水平，以爭取更多的經(jīng)濟(jì)資本分配額和取得較好的績效考核結(jié)果。
四、在市場化人力資源管理體制的基礎(chǔ)上建立科學(xué)有效的激勵約束機(jī)制 國有商業(yè)銀行，特別是已經(jīng)上市的各家銀行要逐步建立市場化的人力資源管理體制，徹底取消機(jī)關(guān)化的行政級別和干部管理制度；建立擇優(yōu)任用、優(yōu)勝劣汰、能上能下、能進(jìn)能出的用人制度，按需設(shè)崗、以崗定薪、崗變薪變；按照市場化原則引進(jìn)稀缺人才，重視關(guān)鍵崗位和各人才的選拔和任用，解決人員的結(jié)構(gòu)性矛盾。
另外，隨著外資銀行在各主要中心城市的逐步進(jìn)駐，金融人才的競爭將日益加劇。目前，不可否認(rèn)的是國有商業(yè)銀行中間層跳槽顯現(xiàn)特別突出，因此，如何建立科學(xué)有效的激勵約束機(jī)制，吸引人才、留住人才則顯得尤為重要。究其根源就是要解決“委托——代理沖突”的問題。
國有商業(yè)銀行經(jīng)過改制上市，各方投資者，包括海外的戰(zhàn)略投資方均屬于出資人，即委托人，他們追求的是長遠(yuǎn)的發(fā)展和投資回報；而商業(yè)銀行的行長、經(jīng)理們作為代理人考慮的只是短期目標(biāo)，其中行長們或許能考慮到五年的目標(biāo)，中層考慮到三年，那么基層管理者更短，可能只考慮到一、兩年的目標(biāo)，總之各級經(jīng)營者追求的只是眼前利益和自身的回報。這樣委托人和代理人兩者之間可能就會存在信息不對稱、利益不一致、激勵不相容、權(quán)責(zé)不對等和合同不完全的現(xiàn)象。委托人希望銀行按照其利益行事，代理人則有可能利用對銀行資產(chǎn)使用、收益分配等事實(shí)上的控制權(quán)做有背委托人初衷的事情。因此國有商業(yè)銀行應(yīng)努力將經(jīng)營管理者的利益與企業(yè)股東的長期價值和長遠(yuǎn)目標(biāo)相聯(lián)接，積極探索行之有效的激勵辦法，比如可以實(shí)行年金分紅、股權(quán)分配和期權(quán)等激勵辦法。確保各級經(jīng)營管理者能真正從銀行的角度出發(fā)來考慮問題，發(fā)揮其積極主觀能動性，為創(chuàng)造企業(yè)價值最大化而努力工作。
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