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如何應(yīng)對績效考核的不公平性
績效考核是一種有效的管理行為,它貫穿于管理工作的全過程,完善企業(yè)績效考核體系有著極其重要的意義。這是愛匯網(wǎng)小編整理的如何應(yīng)對績效考核的不公平性，希望你能從中得到感悟!
如何應(yīng)對績效考核的不公平性
這是一個(gè)常見的問題�？冃Э己耸且粋�(gè)比例，而不是一個(gè)絕對的數(shù)值，因此對考核結(jié)果的評定標(biāo)準(zhǔn)也不能一概而論，因?yàn)轱@而易見的，在華南賣出100臺電腦要比在西北賣出100臺電腦容易得多，因?yàn)樵谌A南的銷售基數(shù)更大。對于這種情況，必須在制定評定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)就因地而異，這樣才能保持績效考核的公平性。
工作內(nèi)容的不同也會(huì)導(dǎo)致工作人員在進(jìn)行績效考核時(shí)結(jié)果有差異，比如銷售人員因其工作涉及與人交流的內(nèi)容較多，理解能力比較高，打分會(huì)高一些；而行政人員則因?yàn)槠涔ぷ鲀?nèi)容條框限制較多，打分會(huì)低一些。這就造成了公司文化的不統(tǒng)一，為了盡量達(dá)到統(tǒng)一就會(huì)出現(xiàn)都把分打高的結(jié)果，這樣的績效考核就失效了，對此應(yīng)該采取什么樣的對策?
對考核數(shù)值結(jié)果的處理，無外乎兩種：一是交叉打分法，另一種是盡量地將定性轉(zhuǎn)移。我們在設(shè)計(jì)問卷的時(shí)候可以盡量將定性的打分項(xiàng)目轉(zhuǎn)化成定量的，這樣就不可能打人情分。
比如說給一個(gè)食堂衛(wèi)生方面打分，就可以從它打掃多少次，有沒有灰塵等等具體的事項(xiàng)去設(shè)立打分項(xiàng)目。只要問卷問題細(xì)分，打分的隨意性就會(huì)降低，從績效考核結(jié)果就應(yīng)該能看出來員工的工作哪些做得好，哪些還有差距。從這也可以看出，績效考核針對的是工作表現(xiàn)，而不是針對人。
基層員工工作績效對公司效益影響似乎不大，那么他們的工資是否有必要和公司績效掛鉤?
每一個(gè)員工的工作或多或少，直接或間接都與公司的績效有關(guān)，只是影響程度不同而已。所以這一情況就見仁見智，可以掛鉤但是要注意適度，稍微過分都可能引起基層員工不滿，因此如果掛鉤一定要謹(jǐn)慎，特別要注意前期的導(dǎo)入。
不少企業(yè)的績效考核表上有這樣一項(xiàng)，“道德”。這種定性的考核，對打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知應(yīng)該打幾分，被打分的人也不知道自己能得多少分，如何平衡這對矛盾?
根據(jù)咨詢服務(wù)的近200家企業(yè)的統(tǒng)計(jì)，有57%的績效考核流于形式是由于無法量化，而考核量化的根本來自于方法與技術(shù)。這個(gè)問題可以通過定量的績效考核技術(shù)“8+1”模式來解決。“8+1”模式，即8個(gè)考核與一份表格，8個(gè)考核內(nèi)容分別是項(xiàng)目名稱、項(xiàng)目界定、計(jì)算公式、績效指標(biāo)、權(quán)重、評分規(guī)則、數(shù)據(jù)來源與考核周期。
只有對每個(gè)內(nèi)容都充分進(jìn)行界定，讓量化的數(shù)據(jù)為主，而定性的評定為輔，才能最大程度減少不公平與隨意性。當(dāng)然，無論如何人性是不能消滅的，主觀感受必然影響到“打分”考核，但可以通過量化的方式讓這種影響降低到最少。
不少企業(yè)都抱怨，績效考核做不下去，甚至將所有員工的收入都和績效考核的結(jié)果掛鉤，但收效仍然不理想。這種情況的關(guān)鍵在于到底如何處理考核的結(jié)果。
企業(yè)的績效考核是否與個(gè)人收入、晉升掛鉤、考核周期等都是因企業(yè)而異的。建議企業(yè)，考核相關(guān)的數(shù)據(jù)至少應(yīng)該每個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次。因?yàn)�，這些數(shù)據(jù)可以非常直觀的反映出部門、員工的問題在哪里，如何進(jìn)行針對性的解決。就好比高考，今年沒考上名牌大學(xué)，一看分?jǐn)?shù)就知道是數(shù)學(xué)考砸了，非常直觀，第二年肯定就是猛攻數(shù)學(xué)。
讓好鋼用在刀刃上，這比無目的的培訓(xùn)更加經(jīng)濟(jì)有效。此外，如果發(fā)現(xiàn)通過考核，某些方面有所改進(jìn)，就應(yīng)該馬其形成制度化的規(guī)定。前進(jìn)一步，就馬上加上一塊墊板，讓它不會(huì)再下滑。
當(dāng)然，前提是讓員工知道考核的重要性，考核的好處，如可以獲得更高的收入、晉升到更高的職位、調(diào)換到更滿意的部門、獲得更有針對性的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等等。
績效考核的考評條件
從廣義上說，績效考評貫穿于銷售管理過程的始終。要想有效地開展績效考評，必須具備以下三個(gè)基本前提條件：
必須要有明確的績效考評標(biāo)準(zhǔn)
明確的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施有效評價(jià)的首要前提�？荚u標(biāo)準(zhǔn)是評價(jià)銷售業(yè)績的基本依據(jù)。它主要包括銷售人員的個(gè)人應(yīng)該完成銷售目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)限要求，以及進(jìn)行考評選取的評價(jià)尺度等。
制定考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該注意以下幾個(gè)問題：
第一，考評的項(xiàng)目名稱、計(jì)量單位、成績計(jì)算方法應(yīng)與銷售目標(biāo)體系相一致，以避免混亂。
第二，評級尺度要明確。修改考評內(nèi)容時(shí)，讓考評內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行考評。對每個(gè)銷售人員而言，企業(yè)都會(huì)對他做的事情抱有期望和要求。這種期望大致可以分為兩個(gè)方面：一方面是對工作成績的期望，另一方面是對能力水平的期望。前者稱為職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，是考評業(yè)績的尺度；后者稱職能條件，是考評工作能力的標(biāo)準(zhǔn)。這兩種標(biāo)準(zhǔn)都要依據(jù)每個(gè)銷售人員或銷售隊(duì)伍的工作性質(zhì)和職能資格等級來加以正確制定。
第三，制定各種考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參與考評標(biāo)準(zhǔn)的制定，這樣才能做到客觀公正。
第四，選擇絕對考評標(biāo)準(zhǔn)。避免讓不同的考評人對相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評，盡可能讓同一考評人進(jìn)行考評，這樣員工之間的考評結(jié)果就有了可比性。避免對不同職務(wù)的員工的考評結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的人的考評人不同，所以不同職務(wù)之間的比較意義不大。因?yàn)榇嬖阡N售區(qū)域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間相互比較為基礎(chǔ)的考評就缺乏合理性。因此相對標(biāo)準(zhǔn)可能既損害銷售隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)，又不能正確判斷銷售人員的實(shí)際能力和業(yè)績。
必須要有完整的信息
要對銷售人員進(jìn)行有效考評，就必須充分掌握相關(guān)信息，這些信息必須能夠全面、準(zhǔn)確地反映實(shí)際狀況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。信息不完整，就不能形成有效的績效考評。所以，績效考評必須要有足夠的、準(zhǔn)確的信息供給。
保證完整而必要的信息供給要求銷售人員做好日常工作紀(jì)錄。銷售信息主要來源于銷售報(bào)表、銷售發(fā)票、銷售訪問紀(jì)錄、銷售費(fèi)用賬單等。公司一方面要依據(jù)考評的目的和標(biāo)準(zhǔn)，將各種記錄分門別類整理好，并督促有關(guān)人員及時(shí)、如實(shí)地填制各類記錄報(bào)告。另一方面則要建立起完善的信息系統(tǒng)，科學(xué)地處理各類數(shù)據(jù)，以得出正確的考評結(jié)論。
必須要有科學(xué)權(quán)威的考評組織
考評組織包括考評人員和考評方式。不管考評制度如何完善，如果考評人員缺乏必要的培訓(xùn)，也決不會(huì)有效運(yùn)用這一制度。有效的考評組織應(yīng)該兼具權(quán)威性與科學(xué)性。
考評組織的權(quán)威性要求考評人員應(yīng)該是作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)、堅(jiān)持原則、精通業(yè)務(wù)并且值得信賴的�？荚u人員依據(jù)管理層次的不同可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個(gè)層次。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級。
考評組織的科學(xué)性源于對考評人員堅(jiān)持不斷地加以培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要目的是：統(tǒng)一調(diào)整考評人員使用的評定標(biāo)準(zhǔn)；明確考評規(guī)則；加深對考評方法的理解；加深對考評制度及目的的理解等。
績效考核的考評方法
等級評估法
等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考評人根據(jù)被考評人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽儽銥樵搯T工的考評成績。
目標(biāo)考評法
目標(biāo)考評法是根據(jù)被考評人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考評的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考評人根據(jù)被考評人的工作狀況及原先制定的考評標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考評。目標(biāo)考評法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。
序列比較法
序列比較法是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考評模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評結(jié)果�？倲�(shù)越小，績效考評成績越好。
相對比較法
與序列比較法相仿，它也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。
小組評價(jià)法
小組評價(jià)法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評價(jià)小組進(jìn)行績效考評的方法。小組評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單，省時(shí)省力，缺點(diǎn)是容易使評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小組評價(jià)的可靠性，在進(jìn)行小組評價(jià)之前，應(yīng)該向員工公布考評的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評價(jià)結(jié)束后，要向員工講明評價(jià)的結(jié)果。在使用小組評價(jià)法時(shí)，最好和員工個(gè)人評價(jià)結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評價(jià)和個(gè)人評價(jià)結(jié)果差距較大時(shí)，為了防止考評偏差，評價(jià)小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然后在做出評價(jià)決定。
重要事件法
考評人在平時(shí)注意收集被考評人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考評人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考評結(jié)果。該考評方法一般不單獨(dú)使用。
評語法
評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進(jìn)行評價(jià)的一種方法。評語的內(nèi)容包括被考評人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用得非常廣泛。由于該考評方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。
強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法可以有效地避免由于考評人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考評誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考評分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。
情境模擬法
情境模擬法是一種模擬工作考評方法。它要求員工在評價(jià)小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng)，評價(jià)小組根據(jù)完成的情況對被考評人的工作能力進(jìn)行考評。它是一種針對工作潛力的一種考評方法。
綜合法
綜合法顧名思義，就是將各類績效考評的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績效考評結(jié)果的客觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很少有企業(yè)使用單獨(dú)一種考評方法來實(shí)施績效考評工作。
員工為什么需要績效管理
員工為什么需要績效管理?
員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了員工對工作的內(nèi)在需要后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。
根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足。每個(gè)員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價(jià)。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
管理者為什么需要績效管理?
管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
�。�1）管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。
�。�2）管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。
（3）管理者也需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。
�。�4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的。
這些問題也是在績效管理過程中需要解決的�？冃Ч芾硖峁┙o管理者一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)�？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌�?qū)冃в?jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。
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