小公司一定要推行績效考核嗎

　　績效考核不僅能提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，而且是企業(yè)留住高質(zhì)量人才，發(fā)揮競爭優(yōu)勢的重要手段。這是愛匯網(wǎng)小編整理的小公司一定要推行績效考核嗎，希望你能從中得到感悟!

　　小公司一定要推行績效考核嗎

　　1、以績效考核為基點的績效管理不僅適用于企業(yè)的各個生命周期，而且適用于各種組織，甚至適用于一切為了目標(biāo)達(dá)成的領(lǐng)域。合易認(rèn)為績效管理其實就是將較長遠(yuǎn)的目標(biāo)或一個組織的目標(biāo)和每個人每天所開展的`工作和努力方向聯(lián)系在一起。

　　2、績效管理的過程對處于不同生命周期的企業(yè)而言都是一樣的，只是關(guān)注的重點不同，比如處于成熟期的企業(yè)重點應(yīng)該放在績效實施過程管理和績效分析改進(jìn)上，而對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)側(cè)重點較多放在績效計劃和績效評估方面。

　　3、績效考核和績效結(jié)果應(yīng)用方面不同生命周期、不同行業(yè)、不同性質(zhì)甚至不同文化的企業(yè)差異性很大。對于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)建議把握好以下幾個方面：

　　1)方向引導(dǎo)比考核更為重要。在這個階段，最重要的是給企業(yè)設(shè)定個能引領(lǐng)大家的好目標(biāo)，也可以對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)�？己私Y(jié)果和薪酬掛鉤采取弱關(guān)聯(lián)，比如掛鉤比例低些、考核分?jǐn)?shù)的區(qū)段設(shè)定大些、甚至只設(shè)定幾個點(超越目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)、最低目標(biāo))。

　　2)階段性任務(wù)考核和行為評價更重要。創(chuàng)業(yè)期最大的激勵源來自主要領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力、創(chuàng)業(yè)激情和文化氛圍，創(chuàng)業(yè)期加盟的人員尤其是核心中高層來源廣泛，如何統(tǒng)合價值觀和行為更為重要。

　　3)關(guān)注團(tuán)隊產(chǎn)出優(yōu)于關(guān)注個人產(chǎn)出，創(chuàng)業(yè)期人員少，分工不明確。建議除了銷售人員、生產(chǎn)一線人員等直接創(chuàng)造價值的基層崗位外，其他人員的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以團(tuán)隊目標(biāo)為主，個人目標(biāo)為輔。

　　績效考核的基本作用

　　達(dá)成目標(biāo)

　　績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

　　挖掘問題

　　績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題的'過程。

　　分配利益

　　與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資�？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

　　促進(jìn)成長

　　績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最后達(dá)到雙贏�！】冃Э己说膽�(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進(jìn)行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

　　績效考核的體系監(jiān)控

　　管理層考核體系

　　科萊斯平衡記分卡，包括財務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部門側(cè)重財務(wù)，可能財務(wù)占40%，而人力資源部門可能只占30%。最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響的獎金，甚至職位。

　　員工考核體系

　　業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。對員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的，后者是定量的。

　　例：J企業(yè)有21項定性指標(biāo)，其中行為/態(tài)度指標(biāo)7項，能力指標(biāo)14項，全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的'分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn)。0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為。

　　管理過程監(jiān)控

　　要包括季度績效回顧，部門目標(biāo)是否分解下達(dá);季度績效回顧做了沒做;考核后，經(jīng)理人和員工是否進(jìn)行了績效面談;考核結(jié)果是否進(jìn)行了正態(tài)分布;經(jīng)理半年中期述職。員工每周的計劃與總結(jié)，在每周一例會前，部門經(jīng)理通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)都要先檢查。

　　例如：客戶服務(wù)部A員工，過去半月內(nèi)有4個客戶投訴A服務(wù)無禮，同事也覺得工作中和A難于相處。部門經(jīng)理和A進(jìn)行“診斷面談”后,發(fā)現(xiàn)A挫折和壓力感很大，缺乏時間管理技能，導(dǎo)致與客戶交往過程中出現(xiàn)混亂。部門安排了一個同事在兩周內(nèi)給予A支持,幫助A進(jìn)行心理映射訓(xùn)練(以學(xué)會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓(xùn)練。一個月后，A的客戶投訴率降到零。

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