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公司合伙人管理制度4篇
在現(xiàn)在社會(huì),我們可以接觸到制度的地方越來越多,制度是各種行政法規(guī)、章程、制度、公約的總稱。想必許多人都在為如何制定制度而煩惱吧,以下是小編為大家整理的公司合伙人管理制度,僅供參考,希望能夠幫助到大家。
公司合伙人管理制度1
合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn),合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度,簡(jiǎn)言之就是同甘共苦,一起擔(dān)當(dāng)。其主要特點(diǎn)是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得,并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任;它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng),也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng),其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧;合伙人的組成規(guī)?纱罂尚。合伙人機(jī)制無非有三大模式。
第一,公司制的合伙人(股權(quán)控制型)。在這個(gè)范疇內(nèi),重點(diǎn)在于,對(duì)整個(gè)公司來講,除了激勵(lì)之外,還要實(shí)現(xiàn)控制的目的。即除了激勵(lì)之外,還要把握公司的控制權(quán),要么是控制其上市,要么實(shí)現(xiàn)權(quán)益的平移。
第二,聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺(tái)型)。這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司,大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團(tuán)所孵化出來的新業(yè)務(wù)。
第三,泛合伙人模式。當(dāng)公司在所謂的股權(quán)激勵(lì)之外又加入了合伙人的定義,或者是增加一些類似于合伙人制的激勵(lì),這就是泛合伙人制。比如,根據(jù)阿里公開的招股,阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)永久性的湖畔合伙人,其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng)新中,事業(yè)合伙制有五大模式,下面分別介紹一下。
一、小米模式
雷軍:?jiǎn)未颡?dú)斗已經(jīng)成為歷史,未來創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙人制
小米創(chuàng)始人雷軍認(rèn)為:?jiǎn)未颡?dú)斗已經(jīng)成為歷史,未來創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團(tuán)打天下。小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)8個(gè)人中有5個(gè)“海龜”,3個(gè)“土鱉”,每個(gè)人都能夠獨(dú)當(dāng)一面,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年齡平均43歲,都實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由,不再簡(jiǎn)單追求掙錢,而是追求將事業(yè)做大,從而獲得事業(yè)成就感。這些人因?yàn)榻鉀Q了基本生存問題,不再為五斗米折腰,他們想實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè),想干出一個(gè)偉大的企業(yè),因此,這些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資,而且他們?cè)敢夤矒?dān)風(fēng)險(xiǎn)。總之,小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團(tuán)合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè):首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài),愿意拿低工資;愿意進(jìn)入初創(chuàng)企業(yè),早期參與創(chuàng)業(yè),有奮斗精神;愿意掏錢買股份,認(rèn)同公司目標(biāo)、看好公司前景并愿意承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。
二、阿里模式
馬云:創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營(yíng)話語權(quán)
第二種模式是阿里模式,馬云說:未來的競(jìng)爭(zhēng)不是人才的競(jìng)爭(zhēng),而是合伙人制度的競(jìng)爭(zhēng)。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力這樣一個(gè)高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)決策的話語權(quán)問題,阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權(quán),使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)話語權(quán)。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè),是高知識(shí)人才+高資本投入,最早都可能有燒錢過程,導(dǎo)致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋,稀釋到失去控制權(quán)的地步。
但是企業(yè)一方面要用大量的資本,另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對(duì)企業(yè)的有效控制,按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒辦法有效運(yùn)行。所以美國的資本市場(chǎng)創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則,承認(rèn)人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權(quán),目前包括馬云在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)僅持有阿里巴巴9.4%的股份,前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權(quán),如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則,阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在日本人孫正義手上,但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本,但是同時(shí)擺脫資本的控制。
阿里巴巴的合伙機(jī)制,分成幾個(gè)方面:一是永久合伙人,馬云和蔡崇信,不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化,他們永遠(yuǎn)都是永久合伙人。合伙人委員會(huì),由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成,同時(shí)對(duì)合伙人進(jìn)行分類,有的叫永久合伙人,有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人,榮譽(yù)合伙人無法行使合伙人的權(quán)利,但能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分獎(jiǎng)金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生,或由在職和退休的永久合伙人指定,退休后不享受獎(jiǎng)金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達(dá)成協(xié)議,資本進(jìn)來可以占有股份,但是投票權(quán)通過一個(gè)投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達(dá)成協(xié)議,將動(dòng)用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名,使馬里及合伙人團(tuán)隊(duì)用不到百分之十的股權(quán),獲得了百分之七十以上的經(jīng)營(yíng)決策話語權(quán),
可謂:有錢的(指阿里的機(jī)構(gòu)投資人和將來的公眾投資人)出錢,有力的(指合伙人團(tuán)隊(duì)或核心高管團(tuán)隊(duì),廣義“力”)出力,錢你出,活我干,怎么干我決定!怎么分,按說好的分,利益上保證資本方,經(jīng)營(yíng)上保證創(chuàng)始人及合伙人團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)與話語權(quán),這樣各得其所,逐利的資本方獲得利益保障,追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè),不斷將事業(yè)做大做強(qiáng)。
圖1 阿里合伙人制
三、萬科模式
郁亮:企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人,而是事業(yè)合伙人
萬科所采用的是分層合伙人制度,公司這個(gè)層面上為公司一級(jí)合伙人,各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人,到每一個(gè)項(xiàng)目上有項(xiàng)目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機(jī)制里面。這種分層合伙實(shí)際上有利于形成全員合伙機(jī)制。
雖然從股權(quán)來講屬于資本方所有,但是實(shí)際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機(jī)制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機(jī)制創(chuàng)新,鞏固經(jīng)營(yíng)權(quán)與控制權(quán),經(jīng)營(yíng)層填充股權(quán)意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權(quán)。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬科的`員工,不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機(jī)制適用于中國特殊的資本市場(chǎng),如果萬科有美國的資本制度做支撐的話,王石就不用辭職,給王石一個(gè)永久合伙人身份、一個(gè)一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此,萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營(yíng)話語權(quán),同時(shí)增加資本方對(duì)企業(yè)全面控制的難度,但從根本上擺脫不了資本對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制。
萬科為實(shí)現(xiàn)其推行合伙人制度的目的,進(jìn)行了全面深入的制度設(shè)計(jì),通過匯集資金,成立相關(guān)財(cái)務(wù)顧問公司,組建合伙企業(yè),形成投資主體并注資持股。
圖2 萬科合伙人模式
四、華為模式
任正非:投資于人,以奮斗者為本,持續(xù)艱苦奮斗的合伙機(jī)制
第四種是華為模式,華為的合伙機(jī)制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙,而是一種利潤(rùn)分享合伙機(jī)制。華為在上世紀(jì)90年代也采用實(shí)股,但是1997年,華為高層到美國考察企業(yè)時(shí),發(fā)現(xiàn)美國其實(shí)很多高科技企業(yè)的人才流動(dòng)率為20~30%,這些人離職以后如果還擁有股權(quán),繼續(xù)分享企業(yè)的利潤(rùn)很不公平,也不利于企業(yè)和人才發(fā)展。因此,美國一些企業(yè)采用的是利潤(rùn)分享計(jì)劃,而不是股權(quán)制。
另外,華為的股權(quán)很分散,任正非個(gè)人只占股權(quán)1.42%,所以我們那時(shí)候開玩笑,只要高管團(tuán)隊(duì)一聯(lián)手投票,按照股權(quán)就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人對(duì)公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權(quán)計(jì)劃,20xx年華為正式推出股票期權(quán)計(jì)劃,獲政府批準(zhǔn)。虛擬股權(quán)計(jì)劃,即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán),只是一個(gè)利潤(rùn)分紅權(quán),你在華為干就參與分紅,你不在華為干,離職了,不再為企業(yè)做出貢獻(xiàn)了,股權(quán)就退回,公司回購,回購之后放在一個(gè)池子里,又賣給持續(xù)貢獻(xiàn)者及新加入的奮斗者。
因此,本質(zhì)上,任正非讓渡了百分之九十幾的利潤(rùn),實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財(cái)散人聚”這個(gè)道理,都是愛才如命,揮金如土,舍得讓利,善于分錢,但最看重的是對(duì)公司的有效控制,以實(shí)現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)與追求。
企業(yè)家最終不是追求財(cái)富,而是追求做成一個(gè)偉大企業(yè)的成就感。對(duì)企業(yè)家而言,一個(gè)億以內(nèi)可能屬于自己,超過一個(gè)億都不屬于自己,都屬于國家與社會(huì)。而且隨著人的年齡增長(zhǎng),錢掙得越多,用在自己身上的錢卻是越來越少。“財(cái)富多少不重要,重要的是事業(yè)與成就”,這點(diǎn)任總早就想明白了。錢到了一定數(shù)目,就是一個(gè)符號(hào),對(duì)人的幸福感與成就感沒有任何意義和價(jià)值,有意義的是成就感,最深層的追求是自我超越,奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越,不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現(xiàn),而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè),從而成就他人、成就國家與民族的強(qiáng)大,在這一點(diǎn)上,華為以奮斗者為本的利潤(rùn)分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺(tái)、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機(jī)制。
圖3 華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
五、溫氏模式
溫鵬程:齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺(tái),是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉
第五種是溫氏模式,實(shí)際上是管理合伙機(jī)制、事業(yè)合伙機(jī)制。溫氏,20xx年銷售收入590多個(gè)億,盈利130個(gè)億,占了整個(gè)創(chuàng)業(yè)板20%的利潤(rùn)。為什么溫氏的利潤(rùn)率能超過高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機(jī)制,它通過建立管理平臺(tái),通過互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)聯(lián)結(jié)在一起,而這56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)全是農(nóng)場(chǎng)主自己掏錢投資,產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場(chǎng)主自己,但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)。
這樣做的結(jié)果是什么?第一是輕資產(chǎn),如果一個(gè)企業(yè)自己投資56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng),投資成本是非常高的。第二解決了責(zé)任心的問題。農(nóng)場(chǎng)都是在很偏僻的地方,職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場(chǎng)是自己的,很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場(chǎng),解決了生產(chǎn)作業(yè)的責(zé)任心的問題。溫氏為56000個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺(tái),家庭農(nóng)場(chǎng)產(chǎn)權(quán)上各歸各,但共享一個(gè)事業(yè)平臺(tái)、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺(tái)。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng),又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺(tái)為核心的合伙機(jī)制,可歸納為32個(gè)字:數(shù)據(jù)上移、平臺(tái)管理、責(zé)任下沉、權(quán)利下放、獨(dú)立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營(yíng))、共識(shí)共擔(dān)、齊創(chuàng)共享。
圖5 企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型
合伙制是大勢(shì)所趨,因?yàn)橹R(shí)員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體,它要有兩個(gè)權(quán)利:一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權(quán),參與利益分享;一個(gè)叫經(jīng)營(yíng)的話語權(quán)。這兩個(gè)權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價(jià)值理念可歸納為8個(gè)字:共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。所謂共識(shí),是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí),有共同的使命和價(jià)值觀;道不同不相為謀,要合伙,首先要解決“道同”的問題,只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本,才能真正建立起信任機(jī)制;所以,合伙制的前提,就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀。所謂共擔(dān),是指共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共擔(dān)治理責(zé)任;真正的合伙制,合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系,人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系,而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系,或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng),是指要把每個(gè)合伙人各自能力和優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來,實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng),以客戶價(jià)值為核心,真正形成“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配”的循環(huán)。所謂共享,不是簡(jiǎn)單的利益共享,其實(shí)是剩余價(jià)值共享、信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享,真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面,要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過團(tuán)隊(duì)來連接和交互,產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系,從管理控制走向授權(quán)賦權(quán),從過去簡(jiǎn)單的工作契約走向承諾契約,從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享,從過去的績(jī)效優(yōu)先到工作生活的相對(duì)平衡,這些都對(duì)戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、人力資源機(jī)制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個(gè)意義上說,合伙人制是一個(gè)系統(tǒng)工程,合伙人制將會(huì)成為未來企業(yè)全新的管理發(fā)展機(jī)制。
公司合伙人管理制度2
SOM建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所是美國最大的建筑師-工程師事務(wù)所之一,1936年,Louis Skidmore和John O.Merrill在芝加哥開始合作,1939年 Natha-niel Owings加入,事務(wù)所按三人的姓氏的第一個(gè)字母取名為SOM。
斯基德莫爾是一位思想敏銳的設(shè)計(jì)師,梅里爾是工程師,奧因斯則是一位組織者。對(duì)于每一個(gè)重大項(xiàng)目,這三位合作者中有一人負(fù)責(zé)同業(yè)主打交道,一人負(fù)責(zé)具體事務(wù),一人負(fù)責(zé)選擇和支持設(shè)計(jì)師做出盡可能完善的設(shè)計(jì)。
隨著中國建筑設(shè)計(jì)日益全球化,對(duì)SOM的研究興趣與日俱增,SOM的合伙人制度是其發(fā)展成為球知名建筑事務(wù)所的秘訣之一。
SOM公司是世界知名的跨國設(shè)計(jì)公司,從事城市規(guī)劃、建筑及園林設(shè)計(jì)、室內(nèi)設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)工程、設(shè)備與市政工程設(shè)計(jì)等多項(xiàng)業(yè)務(wù),在華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機(jī)、倫敦、香港、上海設(shè)有機(jī)構(gòu)。
該公司有850~1000人,分布在世界各地。該公司在世界各地設(shè)計(jì)過許多超高層的標(biāo)志性建筑,包括在中國設(shè)計(jì)的北京國貿(mào)中心、上海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設(shè)部組織的美國、英國建筑師事務(wù)所及建筑市場(chǎng)管理制度的考察過程中,我們調(diào)查了美國SOM設(shè)計(jì)公司的一些相關(guān)情況。
SOM設(shè)計(jì)的全球最高建筑哈利法塔
SOM設(shè)計(jì)的上海金茂大廈
SOM公司注冊(cè)在紐約州,該州規(guī)定公司的擁有者必須100%有設(shè)計(jì)執(zhí)照(包括建筑師執(zhí)照、工程師執(zhí)照等)。該公司由30名合伙人擁有,合伙人中建筑師27名,結(jié)構(gòu)師2名,設(shè)備師1名。盡管該公司結(jié)構(gòu)設(shè)置與國內(nèi)的大型設(shè)計(jì)院相似,但卻采用了有限——合伙人制公司(LIP)的公司性質(zhì)。
有限合伙人制公司(LIP),是采用合伙人和有限責(zé)任相結(jié)合的一種企業(yè)性質(zhì),在這種形式下,如果企業(yè)出現(xiàn)問題,由圖紙上簽字的.合伙人承擔(dān)法律(刑事)責(zé)任,其他合伙人不承擔(dān)刑事責(zé)任,由公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任,全體合伙人按照占有公司的股份的數(shù)額來享受收益及分擔(dān)賠償金額。
機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理
SOM公司中并不是所有合伙人都擁有股份,只有其中的20人擁有股份。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層是三人決策委員會(huì),從合伙人中選出的三人進(jìn)行決策,包括決定公司投資等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。下設(shè)的財(cái)務(wù)總管、計(jì)算機(jī)總管、人力資源總管都為聘用。
SOM公司的職員從一般設(shè)計(jì)師開始,主要有以下幾個(gè)層次:一般設(shè)計(jì)師→管理層或主設(shè)計(jì)師→副合伙人→合伙人。SOM公司采用上述管理機(jī)制,不同于有的美國建筑設(shè)計(jì)公司是所有雇員都擁有公司,也不同于有些建筑設(shè)計(jì)公司是所有雇員都不擁有公司而代表其擁有者工作。
SOM公司有另外3名合伙人成立的一個(gè)辦公室,對(duì)公司提名的合伙人人選進(jìn)行考核,及對(duì)現(xiàn)有合伙人工作等情況進(jìn)行考評(píng)。合伙人的股份根據(jù)其工作量進(jìn)行變化。合伙人資格不是終身制,如果有70%合伙人同意,則可解除某一合伙人的資格。
新加入的合伙人,如沒有購買公司股份的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,可以不占有股份。如果有合伙人達(dá)到退休年齡(該公司合伙人入伙時(shí)約定,65歲時(shí)合伙人退休),不可以再擁有股份,公司會(huì)在5年內(nèi)將其股份買回來。
另外一些合伙人制公司還有顧問合伙人,顧問合伙人不能代表公司簽合同,也不參與分紅,是以支付工資形式出現(xiàn)的。
圖紙簽字和責(zé)任管理
SOM設(shè)計(jì)圖紙上每個(gè)專業(yè)只有1人簽字負(fù)責(zé),而且并不是公司的注冊(cè)建筑師、注冊(cè)工程師都有圖紙簽字權(quán),該公司只有每個(gè)工程的管理合伙人才能簽字出圖,并承擔(dān)責(zé)任。
美國許多州政府對(duì)圖紙責(zé)任都有嚴(yán)格規(guī)定,如伊利諾伊州規(guī)定管理合伙人簽字時(shí)要注明,圖紙是在他管理監(jiān)督下制作出來的。設(shè)計(jì)公司出現(xiàn)法律訴訟時(shí),訴訟對(duì)象是建筑設(shè)計(jì)企業(yè),企業(yè)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)方面的責(zé)任,簽字人(或管理合伙人)承擔(dān)刑事方面的責(zé)任。如果建筑責(zé)任是由建筑管理合伙人負(fù)責(zé),如結(jié)構(gòu)有問題,由簽字的結(jié)構(gòu)工程師負(fù)責(zé),設(shè)備的問題由簽字的設(shè)備工程師負(fù)責(zé)。
一般的工程建筑管理合伙人簽字,其他專業(yè)都是副合伙人或注冊(cè)人員簽字,并對(duì)自己簽字的工作負(fù)責(zé)。如果因公司內(nèi)的合伙人個(gè)人原因造成質(zhì)量問題,公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任,SOM不再追究合伙人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,但刑事責(zé)任要個(gè)人承擔(dān)。公司規(guī)定,各專業(yè)的合伙人都必須對(duì)所屬專業(yè)審圖。目前,該公司只有30名合伙人才能在該公司的圖紙上簽字。其他人不能簽字。如果有些專業(yè)沒有合伙人,則由該專業(yè)副合伙人簽字,合伙人審核。
在美國,法律責(zé)任上是先追究管理合伙人,然后再逐級(jí)追究責(zé)任。美國很多建筑師事務(wù)所是只做建筑專業(yè)設(shè)計(jì),業(yè)主與建筑專業(yè)事務(wù)所簽訂全部設(shè)計(jì)合同,建筑專業(yè)事務(wù)所再與結(jié)構(gòu)、機(jī)電等事務(wù)所簽訂分包合同。如果出問題,業(yè)主起訴總包的建筑專業(yè)事務(wù)所,建筑專業(yè)事務(wù)所再起訴結(jié)構(gòu)、機(jī)電事務(wù)所。
另外,也有業(yè)主委托建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電專業(yè)事務(wù)所并簽訂合同,這種情況則建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電專業(yè)事務(wù)所各負(fù)各的責(zé)任。
公司合伙人管理制度3
第一章 總則
第一條 四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“藍(lán)光發(fā)展"、“公司")根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司“藍(lán)色共享"員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡(jiǎn)稱“本辦法")。
第二條 為了充分地激勵(lì)公司房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的積極性,激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識(shí)和企業(yè)家精神,進(jìn)一步提升獲取項(xiàng)目的質(zhì)量和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率,制定本辦法。
第三條 本辦法將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果和跟投合伙員工的個(gè)人收益直接掛鉤,不設(shè)本金保障及收益保證機(jī)制,踐行公司“一起創(chuàng)造,勇于擔(dān)當(dāng),共同分享"的核心發(fā)展理念。
第二章 管理機(jī)構(gòu)
第四條 公司股東大會(huì)負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)和變更。
第五條 公司“共享"領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應(yīng)的執(zhí)行細(xì)則并報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施。
第六條 “共享"領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)解決本辦法實(shí)施落地的難點(diǎn)技術(shù)問題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。
第三章 跟投合伙項(xiàng)目
第七條 跟投合伙項(xiàng)目為20_年2月27日后首次開盤銷售的項(xiàng)目。
第八條 如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項(xiàng)導(dǎo)致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項(xiàng)目公司范圍內(nèi)的個(gè)別項(xiàng)目不適合跟投的情況,經(jīng)公司“共享"領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議審核并報(bào)公司董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后,可不實(shí)施本辦法。
第四章 跟投合伙人
第九條 跟投合伙員工分為強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人。
第十條 強(qiáng)制合伙人范圍
(一)總部一級(jí)職能部門中心總經(jīng)理級(jí)及以上人員;
(二)區(qū)域公司及城市公司經(jīng)營(yíng)班子人員、其他關(guān)鍵人員(包括但不限于營(yíng) 銷負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、成本負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)資金負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人等);
(三)其他由“共享"領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議確認(rèn)的需要強(qiáng)制合伙的員工。
第十一條 自愿合伙人范圍
(一)總部正式員工可自愿參與項(xiàng)目跟投合伙;
(二)區(qū)域公司、城市公司及與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的正式員工,可自愿參與 項(xiàng)目跟投合伙。
第十二條 區(qū)域合伙平臺(tái)持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例限額內(nèi),首先滿足強(qiáng)制合 伙人的投資;滿足強(qiáng)制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的,方可由自愿合伙人 進(jìn)行跟投。
第十三條 “共享"領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)各項(xiàng)目的具體投資方案(包括強(qiáng)制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。
第十四條 公司董事長(zhǎng)不參與項(xiàng)目跟投合伙。
第十五條 跟投合伙資金由項(xiàng)目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔(dān)保。
第五章 投資架構(gòu)與額度
第十六條 跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進(jìn)行投資。公司董事、監(jiān)事及高級(jí)管理人員通過一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;其他總部員工通過一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設(shè)立的一個(gè)有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項(xiàng)目。
第十七條 計(jì)算合伙平臺(tái)在跟投項(xiàng)目公司的股權(quán)占比時(shí),以項(xiàng)目現(xiàn)金流(含融 資)歸正周期內(nèi),股東自有資金平均投資額作為項(xiàng)目公司的總股本金額核算股權(quán) 占比。
第十八條 總部合伙平臺(tái)和區(qū)域合伙平臺(tái)合計(jì)持有的`項(xiàng)目公司股權(quán)比例合計(jì) 不超過15%;每個(gè)跟投合伙項(xiàng)目中的單個(gè)跟投合伙員工持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例 原則上不超過1.5%,如需超過的須經(jīng)過“共享"領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議特別批準(zhǔn)。
第十九條 總部合伙平臺(tái)和區(qū)域合伙平臺(tái)按照本辦法投入資金后,不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任。合伙平臺(tái)以其實(shí)際投入資金的額度為限,承擔(dān)項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和虧損風(fēng)險(xiǎn)。
第二十條 總部及區(qū)域合伙平臺(tái)按照股權(quán)比例投資合伙項(xiàng)目。項(xiàng)目公司的股本金以及合伙平臺(tái)對(duì)項(xiàng)目公司的股權(quán)比例等具體事項(xiàng),在“共享"領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議制定的實(shí)施細(xì)則中規(guī)定。
第二十一條 總部及區(qū)域的合伙平臺(tái)資金閑置時(shí),可將閑置資金借給藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán),借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。
第二十二條 總部及區(qū)域的合伙平臺(tái)公司不能是項(xiàng)目公司的大股東,不參與項(xiàng)目公司管理、不向項(xiàng)目公司派駐董事及管理人員、不影響項(xiàng)目公司的對(duì)外合作、放棄項(xiàng)目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。
第六章 出資管理及資金安排
第二十三條 強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人資金的到位時(shí)間原則上在項(xiàng)目確權(quán)后3個(gè)月內(nèi)完成。
第二十四條 部分特殊項(xiàng)目(如在本辦法通過之前已獲取的項(xiàng)目或由于土地出讓的特殊安排等不適應(yīng)本章的項(xiàng)目)的合伙平臺(tái)投資資金到位時(shí)間由“共享"領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議決定。
第二十五條 項(xiàng)目公司因開發(fā)經(jīng)營(yíng)所需資金不足部分,可由各股東提供股東借款,也可對(duì)外融資。項(xiàng)目公司對(duì)外融資的,各股東按工商注冊(cè)持股比例提供擔(dān)保。
第二十六條 項(xiàng)目公司若有閑置資金,在保證項(xiàng)目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正,并充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)目合作方(若有)同意后,并經(jīng)藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心批準(zhǔn),各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金。
第七章 分配管理
第二十七條 項(xiàng)目公司在累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù),并保證項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)后(外部合作項(xiàng)目需要經(jīng)合作方同意),經(jīng)“共享"領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn),項(xiàng)目公司向各股東(含合伙平臺(tái))歸還債權(quán)資金。
第二十八條 項(xiàng)目分期開發(fā)的,已結(jié)算完畢的批次可進(jìn)行利潤(rùn)分配。項(xiàng)目公司累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù),并保證項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)后,如項(xiàng)目公司產(chǎn)生利潤(rùn)并符合項(xiàng)目公司利潤(rùn)分配的相關(guān)規(guī)定,經(jīng)項(xiàng)目公司股東會(huì)通過,項(xiàng)目公司可向各股東(含合伙平臺(tái))分配利潤(rùn)。項(xiàng)目清算時(shí),合伙平臺(tái)按照 第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔(dān)虧損。
第八章 退出管理
第二十九條 有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn):跟投合伙項(xiàng)目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達(dá)到90%時(shí),或按照《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項(xiàng)目作為募集資金投資項(xiàng)目時(shí),為有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)。
第三十條 退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)發(fā)生后,總部合伙投資平臺(tái)或區(qū)域合伙投資平臺(tái)可 將其所持項(xiàng)目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司,退出跟投的項(xiàng)目公司。
第三十一條 合伙平臺(tái)退出跟投合伙項(xiàng)目時(shí),未售部分可選擇獨(dú)立評(píng)估機(jī)構(gòu)按照市場(chǎng)公允價(jià)值確定未售物業(yè)價(jià)值,具體評(píng)估方法在執(zhí)行細(xì)則中明確,最終報(bào)“共享"領(lǐng)導(dǎo)小組確定。
第三十二條 “共享"領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議有權(quán)決定推遲退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn),原則上推遲時(shí)間最多不超過6個(gè)月;特殊情況需要延長(zhǎng)退出時(shí)間的,由“共享"領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議確定。
第三十三條 有限合伙企業(yè)持有項(xiàng)目公司股權(quán)的收購事項(xiàng)、收購價(jià)格等由“共享"領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)確定。
第九章 離職及調(diào)動(dòng)
第三十四條 員工與公司終止勞動(dòng)關(guān)系,必須退出其參與的合伙投資平臺(tái)投資,退出時(shí)按照其投入資金占項(xiàng)目股東總投入的比例享受利潤(rùn)和承擔(dān)虧損,退出股權(quán)的收購事項(xiàng)、收購價(jià)格等在執(zhí)行細(xì)則中確定,最終由“共享"領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)確定。
第三十五條 調(diào)動(dòng)人員參與到崗后所在合伙平臺(tái)投資的,可以選擇保留或退出其在調(diào)動(dòng)前合伙投資平臺(tái)的份額。
第十章 附則
第三十六條 本辦法自公司股東大會(huì)審議通過后生效,并由公司董事會(huì)負(fù)責(zé) 解釋。
公司合伙人管理制度4
阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說明書等有關(guān)文件中對(duì)合伙人制度作了詳細(xì)說明:從xx年,阿里巴巴公司成立時(shí)起,馬云等人就以合伙人的精神運(yùn)營(yíng)和管理這家公司。xx年7月,為了保持公司的這種合伙人精神,確保公司的使命、愿景和價(jià)值觀的持續(xù)發(fā)展,阿里巴巴將這種合伙人協(xié)議確立下來,取名“湖畔合伙人”。馬云和蔡崇信為永久合伙人,其余合伙人在離開阿里巴巴集團(tuán)或關(guān)聯(lián)公司時(shí),即從阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人,新合伙人需要滿足的條件有:在阿里巴巴或關(guān)聯(lián)公司工作滿五年以上,對(duì)公司發(fā)展的積極貢獻(xiàn),高度認(rèn)同公司文化,愿為公司使命、愿景和價(jià)值觀竭盡全力等。
阿里巴巴的合伙人制度與一般意義上的合伙制不同,一般意義上的合伙制度是作為商業(yè)上的一種組織形式,與其他公司制度相比較而言,更強(qiáng)調(diào)合伙人在權(quán)利義務(wù)與一般公司股東的區(qū)別,另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合伙人制度的核心在與公司董事會(huì)的選任制度,即由合伙人提名董事會(huì)的大多數(shù)董事人選,而不是按照持有股份比例分配董事提名權(quán)。
有限合伙企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)在于資金的杠桿作用,企業(yè)的'普通合伙人用很少的資金就可以撬動(dòng)上百倍資金來為其所用。與此同時(shí)還能將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)牢牢把握在自己手中,并且獲取超過其出資比例的超額收益。
在創(chuàng)投機(jī)構(gòu)這類的投資公司,出資最多并不意味著企業(yè)管理能力很強(qiáng),很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。
至于公司如何管理,更需要有專業(yè)性很強(qiáng)的人士來操作,有限合伙制就是GP(普通合伙人)+LP(有限合伙人),企業(yè)管理權(quán)和出資權(quán)分離,自主性很強(qiáng)。
普通合伙人(GP)=1%的資金+無限連帶責(zé)任+企業(yè)管理權(quán),有限合伙人(LP)=99%的資金+有限責(zé)任+合伙協(xié)議利潤(rùn)分配。
阿里巴巴的這種合伙人制度無疑是一種更有利于公司管理層取得公司控制權(quán)的制度設(shè)計(jì),使管理層可以基于較少的股份而獲得公司較大的控制權(quán)。
正是在新型合伙人機(jī)制的基礎(chǔ)上,阿里巴巴形成了以使命愿景價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的獨(dú)特文化和良將如潮的人才體系,為公司傳承打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ),保障了此次面向未來的領(lǐng)導(dǎo)力升級(jí)。
這一新型合伙人機(jī)制,在行業(yè)被人津津樂道,在于其優(yōu)勢(shì)非常突出。任何一家公司,創(chuàng)始人想要把握公司發(fā)展方向,必須足夠控制權(quán),但在其成長(zhǎng)過程中又需要天使投資人創(chuàng)投、私募基金等融資,稀釋自己的股權(quán)。阿里巴巴的合伙人制度在借鑒雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上又對(duì)其進(jìn)行創(chuàng)新,避免了雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)的一些不足,因此,加大制度的包容性實(shí)為必要。
折射高凈值人群背后的財(cái)富傳承
阿里的合伙人制度被稱道,很大原因在于企業(yè)家們對(duì)財(cái)富的傳承焦慮。
高凈值人群中很大比例是企業(yè)家,民營(yíng)企業(yè)家是中國改革開放三十年最具時(shí)代色彩的人群,膽子大、敢于冒險(xiǎn)、有責(zé)任感。對(duì)于一手打造的企業(yè)及事業(yè),企業(yè)家內(nèi)心是希望后人有能力繼承衣缽,繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去,甚至打造百年企業(yè)。隨著第一代企業(yè)家的年事漸高,財(cái)富傳承也迫在眉睫。
這里所提及的財(cái)富傳承,主要包涵有形財(cái)富及企業(yè)傳承。
有形財(cái)富包括房子、股權(quán)、金融資產(chǎn)等,是一代辛勤奮斗積累的家業(yè),非常珍惜,希望獲得保障與圓滿傳承。
在面對(duì)這些財(cái)富的繼承問題上,不同的財(cái)產(chǎn),選擇的繼承工具不同,最好的繼續(xù)方式是金融工具與法律工具配合使用,以實(shí)現(xiàn)繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種:遺囑安排、法定繼承、人壽保險(xiǎn)、家族信托。
傳承有形財(cái)富面臨的問題適合所有積累一定資產(chǎn)的家庭,如中產(chǎn)階級(jí)、私行客戶、超高凈值客戶,這些問題是共通的。這些問題解決了,是惠澤子孫后代的安排。
而企業(yè)股權(quán)能否傳承,企業(yè)衣缽是否不會(huì)面臨三代而斬?才是企業(yè)家們頗為頭痛的問題。我們可以借鑒以下的一些案例來作參考:
第一條道路——家族擁有股權(quán),家族成員經(jīng)營(yíng);典型案例如李嘉誠家族,已經(jīng)順利完成傳承,長(zhǎng)子繼承衣缽,次子另辟江山。
第二條道路——家族擁有股權(quán),職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng);典型案例是美的集團(tuán),目前第二代掌門人不是創(chuàng)始人何享健的兒子何劍鋒,而是他一手培養(yǎng)起來的職業(yè)經(jīng)理人方洪波。何劍鋒專注于投資領(lǐng)域,目前沒有回歸家族管理。
第三條道路——家族成員經(jīng)營(yíng),家族股權(quán)稀釋。典型的案例是日本豐田汽車,由于家族成員對(duì)于品牌的影響力,雖然股權(quán)早已稀釋很小比例,但是還擔(dān)任企業(yè)高管。
第四條道路——企業(yè)出售,家族轉(zhuǎn)型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行,在家族經(jīng)營(yíng)金融進(jìn)入萎縮時(shí)代及時(shí)家族財(cái)富變現(xiàn),也是一種傳承的選擇。
第五條道路——阿里巴巴的新型合伙人制度,以專業(yè)團(tuán)隊(duì)來接過創(chuàng)始人手中的棒,一整套維系阿里巴巴生態(tài)健康的決策、人才,治理安排制度,卻在馬云不斷遠(yuǎn)離「一線」的十年里逐步確立。公司如何挑選接班人?如何平衡短期與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益?如何保障股東權(quán)益大小問題都由這套機(jī)制,以及機(jī)制下產(chǎn)生的管理層、員工共同解決。
這不僅是財(cái)富的傳承,更是大型企業(yè)創(chuàng)始人沉甸甸的責(zé)任感,找到合適的接班人、把企業(yè)傳承下去,企業(yè)傳承的問題解決了,造福的員工和社會(huì)一方,有利于中國企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
回歸傳承的本源,財(cái)富是對(duì)未來家族能力的儲(chǔ)備,有超越數(shù)字的意義。物質(zhì)財(cái)富容易傳承,但創(chuàng)富的軟實(shí)力和家族精神無法物理性傳承。如果那些無法帶走的財(cái)富終將歸還給社會(huì),在兼顧親情、權(quán)衡經(jīng)商興業(yè)的利義之時(shí),就應(yīng)更多地造福社會(huì)、反哺社會(huì)。
“江山代有才人出,各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年!彼袡(quán)的“風(fēng)騷”與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的“風(fēng)騷”不一定非要捆綁在一起。
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