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不懂產(chǎn)品思維的HR不是好HR

時(shí)間:2024-09-11 05:33:11 人力資源 我要投稿
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不懂產(chǎn)品思維的HR不是好HR

  導(dǎo)語(yǔ):最近幾年產(chǎn)品思維差不多是企業(yè)里最注重的一種思維方式了,不少公司的老板都會(huì)提出來(lái)一個(gè)問(wèn)題,希望HR能幫助傳統(tǒng)崗位,比如線下推廣團(tuán)隊(duì)、職能部門等等從業(yè)人員,建立產(chǎn)品思維,甚至通過(guò)培訓(xùn)和輔導(dǎo)產(chǎn)品思維。

  這就帶來(lái)了HR的一個(gè)新挑戰(zhàn),產(chǎn)品思維是什么,產(chǎn)品思維中間哪些方面會(huì)適合在我們公司落地,我們?nèi)绾卧谡衅钢凶R(shí)別具備產(chǎn)品思維的人,如何培訓(xùn)和輔導(dǎo)員工的產(chǎn)品思維。

  所以,在最近幾年我呆過(guò)的團(tuán)隊(duì)里面,我們免不了要全員學(xué)習(xí)一下產(chǎn)品思維,并在日常的人力資源管理中間,用新思維來(lái)重塑工作方法和流程。我個(gè)人覺(jué)得,產(chǎn)品思維并不適合應(yīng)用于人力資源管理的所有方面,但有一些方面是非常適合的。

  對(duì)HR管理工作有幫助的產(chǎn)品思維大概都包括哪些?

  對(duì)于產(chǎn)品思維,至少到目前為止,我并沒(méi)有看到邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x和規(guī)范。各家有各家的解釋和邏輯,在不同的企業(yè)狀況下采取不同的策略。經(jīng)過(guò)一番學(xué)習(xí),我個(gè)人找到了這樣一些內(nèi)容,覺(jué)得可能會(huì)適合應(yīng)用在我們HR工作的不同模塊中間。

  比如:

  用戶思維:

  把員工當(dāng)成用戶而不止是客戶,客戶就好像在超市給孩子買零食的家長(zhǎng),而用戶是使用吃零食的孩子,在企業(yè)中間,往往提出需求的是leader,但使用產(chǎn)品的卻是向leader匯報(bào)的人;呈現(xiàn)在用戶面前的所有交互界面都要友好,從考勤到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的辦理;用戶要有參與感;沒(méi)有權(quán)力抱怨用戶,你就是要提出解決方案的人……

  痛點(diǎn)思維:

  要找到用戶的真正需求尤其是培訓(xùn)工作,或者幫他們建立需求……

  移動(dòng)思維:

  HR的很多工作可以考慮也踏上移動(dòng)工具的班車……

  場(chǎng)景思維:

  體驗(yàn)、體驗(yàn)、體驗(yàn),重要的事情說(shuō)三遍……

  迭代思維或者組件化思維:

  不要追求高大上,先從小目標(biāo)做起,一點(diǎn)一點(diǎn)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)……

  運(yùn)營(yíng)思維:

  灰度發(fā)布,品牌傳播,持續(xù)服務(wù)……

  數(shù)據(jù)思維:

  用數(shù)據(jù)說(shuō)話,尤其是有經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候,你的經(jīng)驗(yàn)可能代表了落后生產(chǎn)力;要努力看清全貌,系統(tǒng)化思考……

  ……

  最容易注入產(chǎn)品思維的工作:企業(yè)文化和員工活動(dòng)

  早年間每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)人都會(huì)追一個(gè)產(chǎn)品發(fā)布會(huì),喬布斯的蘋果發(fā)布會(huì)。發(fā)布會(huì)的場(chǎng)景經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì),PPT頁(yè)面呈現(xiàn)出標(biāo)志性的喬布斯風(fēng)格,現(xiàn)場(chǎng)喬老爺會(huì)不斷和粉絲互動(dòng),而蘋果產(chǎn)品每次都會(huì)帶來(lái)意外的驚喜讓人愛(ài)不釋手……這些就是我們可以注入到企業(yè)文化工作,重塑現(xiàn)有的工作目標(biāo)和流程的思路。如果我們現(xiàn)在需要為公司籌劃年會(huì),與以往不同的出發(fā)點(diǎn)和運(yùn)作方法可能有哪些呢?

  首先,定義用戶,員工是年會(huì)活動(dòng)的用戶嗎?還是老板是這一活動(dòng)的用戶?給員工帶來(lái)獨(dú)一無(wú)二無(wú)法忘記的感受,還是給老板帶來(lái)非同一般的感受?這是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題,也是一個(gè)坑;有的情況下我們能顧及到兩者,但有的時(shí)候是無(wú)法兩者都顧及到的。通過(guò)年會(huì),我們的目標(biāo)是什么?當(dāng)我們定義的用戶不同的時(shí)候,我們抓住的用戶核心需求(痛點(diǎn))和活動(dòng)目標(biāo)就是不同的。

  其次,場(chǎng)景設(shè)計(jì),這個(gè)很容易理解,現(xiàn)在越來(lái)越多的公司做活動(dòng)如果沒(méi)有cosplay各種場(chǎng)景都不好意思了。從老板的各種扮相開始,員工是不是也拗一些造型也是場(chǎng)景設(shè)計(jì)中需要考慮的。在這一設(shè)計(jì)過(guò)程中間,我們事先就可以找到幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),作為產(chǎn)品的爆點(diǎn)。

  從場(chǎng)景設(shè)計(jì)中間自然而然延伸出一個(gè)問(wèn)題,參與感。不管是在場(chǎng)景內(nèi)的,還是在場(chǎng)景旁觀的群眾,是否都會(huì)獲得參與感,并且在活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)給出熱情的呼應(yīng),甚至引起更加熱烈的傳播推廣,都是活動(dòng)開始之前設(shè)計(jì)出來(lái)的。我的經(jīng)驗(yàn)是,現(xiàn)場(chǎng)熱點(diǎn)出來(lái)的同時(shí)就把事先準(zhǔn)備的軟文發(fā)出去,同學(xué)們的傳播熱情也會(huì)在當(dāng)下爆棚。

  再次,產(chǎn)品的游戲化和產(chǎn)品的組件化也是需要適當(dāng)考慮的,比如是否存在互動(dòng)環(huán)節(jié)(游戲)的設(shè)計(jì),是否存在分會(huì)場(chǎng)(組件),是否存在其他需要考慮的環(huán)節(jié)等等。

  這個(gè)是進(jìn)行這一產(chǎn)品思考和設(shè)計(jì)的邏輯。HR團(tuán)隊(duì)可以考慮用這一思路進(jìn)行工作籌劃和準(zhǔn)備,而實(shí)踐中間我們還可以更大膽一些。比如在某一家公司進(jìn)行年會(huì)籌備工作的時(shí)候,當(dāng)時(shí)我們采取了八地同時(shí)網(wǎng)絡(luò)視頻年會(huì)的方式,為了讓各地都覺(jué)得玩得high,每一個(gè)地區(qū)都單獨(dú)選擇了一種主題進(jìn)行cosplay和流程設(shè)計(jì),比如上海的團(tuán)隊(duì)扮演上海灘,北京的團(tuán)隊(duì)扮演拯救地球,重慶的團(tuán)隊(duì)扮演紅軍,長(zhǎng)沙玩中國(guó)戲劇……

  一方面活動(dòng)開始前各地就已經(jīng)玩得開心到不行,視頻一開始,大家對(duì)于其他城市團(tuán)隊(duì)的玩法也覺(jué)得新奇得不得了……最后在每一個(gè)地區(qū)單獨(dú)都形成了手機(jī)微信朋友圈的推廣高潮,順便給公司招聘做了個(gè)廣告植入。而事先我們?cè)O(shè)計(jì)的活動(dòng)爆點(diǎn)也效果出奇的好,當(dāng)老板男扮女裝出現(xiàn)在舞臺(tái)翩翩起舞時(shí),八地現(xiàn)場(chǎng)同時(shí)high翻天。

  員工活動(dòng)是一個(gè)特別容易產(chǎn)品化的工作,所以有的時(shí)候我們甚至?xí)寙T工活動(dòng)主管在日常中見(jiàn)更多參與到產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的工作中間去,學(xué)習(xí)和觀察產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)推廣方法,既然各個(gè)領(lǐng)域都需要跨界,企業(yè)文化工作為什么不跨界呢?

  最需要注入產(chǎn)品思維的工作:培訓(xùn)

  由于培訓(xùn)工作的成果需要通過(guò)學(xué)員呈現(xiàn)出來(lái),培訓(xùn)的過(guò)程中間也高度依賴學(xué)員對(duì)這一工作的參與,天然具備了很多產(chǎn)品與用戶之間的特征,所以,培訓(xùn)工作是最應(yīng)該也最需要用產(chǎn)品思維來(lái)重構(gòu)的HR工作。我是用這樣的思路來(lái)重構(gòu)培訓(xùn)工作的。

  這中間還會(huì)遇到一些問(wèn)題:以往的工作經(jīng)驗(yàn),比如,也許培訓(xùn)經(jīng)理以往的工作中間不使用這樣的方法做培訓(xùn)規(guī)劃和設(shè)計(jì)的,也許業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理以往的工作中更喜歡在網(wǎng)絡(luò)上找一個(gè)看著好像滿足自己需求的培訓(xùn)課程來(lái)指定培訓(xùn)課程的,比如也許經(jīng)過(guò)分析找到的培訓(xùn)需求在市場(chǎng)上找不到適合的課程資源……

  這個(gè)時(shí)候就考驗(yàn)培訓(xùn)經(jīng)理的能力了,他要拋棄掉以往的經(jīng)驗(yàn),深入到業(yè)務(wù)部門的問(wèn)題中間,真正去和“用戶”而不只是“客戶”交流,通過(guò)觀察和思考找到也許是新的、也許是整合了多種模塊的解決方案。這樣做的HR,就已經(jīng)是實(shí)踐意義上的HRBP的轉(zhuǎn)型了。

  舉個(gè)我實(shí)際遇到的情況。

  公司培訓(xùn)費(fèi)有一定的預(yù)算,并且在年初培訓(xùn)經(jīng)理按照季度進(jìn)行了培訓(xùn)課程計(jì)劃安排,包括常見(jiàn)的所有管理培訓(xùn)課程;業(yè)務(wù)部門普遍反映學(xué)到的東西用處不大,業(yè)務(wù)太忙顯得培訓(xùn)有點(diǎn)浪費(fèi)時(shí)間;一線日常管理遇到的一些問(wèn)題往往很低級(jí),老板希望能夠加強(qiáng)一線管理人員的管理能力,同時(shí)給一些具有傳統(tǒng)公司背景的管理人員和員工強(qiáng)化互聯(lián)網(wǎng)思維,也希望公司強(qiáng)化企業(yè)文化的培訓(xùn)。

  首先,這中間的培訓(xùn)形式最好能夠與時(shí)俱進(jìn);就好像70年代的人上課要把手背在身后,而80年代的人會(huì)選擇干自己喜歡的事情,而90年代的人會(huì)直接挑戰(zhàn)老師……上課的方法是需要變化的,最近幾年圓桌論壇的應(yīng)用越來(lái)越多,企業(yè)中也不妨嘗試一下。

  其次,今天的商業(yè)模式、市場(chǎng)需求、管理方式,特別是在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)風(fēng)口浪尖的行業(yè)中,更新的速度和內(nèi)容用一日千里形容也毫不過(guò)分,誰(shuí)能夠保證一年前制定的計(jì)劃今天還是用戶最大的痛點(diǎn)呢?

  當(dāng)分析別人的問(wèn)題的時(shí)候,多數(shù)人都會(huì)思如泉涌,所以案例在培訓(xùn)中也越來(lái)越多見(jiàn),分享、交流和案例分析可以更多應(yīng)用于培訓(xùn)。這中間有幾個(gè)問(wèn)題需要注意:

  用戶是誰(shuí):

  培訓(xùn)產(chǎn)品的用戶可能要用不同的眼光來(lái)看,他存在公司用戶(客戶)和個(gè)人用戶,同時(shí)包括to B和to C的部分,因此,兩者的需求會(huì)有比較大的不同,確認(rèn)需求時(shí)需要注意到這一點(diǎn),并且在此基礎(chǔ)上確認(rèn)資源往哪個(gè)需求上投入。做過(guò)培訓(xùn)的人都懂的,調(diào)研中我們一定會(huì)有英語(yǔ)培訓(xùn)的需求,但公司需不需要那可不一定。

  需求定義:

  也許用戶提出來(lái)的是想要學(xué)習(xí)帶團(tuán)隊(duì)的技巧,這個(gè)時(shí)候我們需要深入確認(rèn),他遇到的是一個(gè)什么問(wèn)題,為什么想要了解帶團(tuán)隊(duì)的技巧,更多的時(shí)候,當(dāng)我們層層深入到團(tuán)隊(duì)工作場(chǎng)景中間的時(shí)候,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)也許情境管理而不是團(tuán)隊(duì)管理更加貼近他的問(wèn)題,這就又回到了上文提到的HRBP的轉(zhuǎn)型問(wèn)題,如何深入和尋找問(wèn)題的問(wèn)題。

  產(chǎn)品設(shè)計(jì):

  如果我們把培訓(xùn)課程看成是一個(gè)產(chǎn)品的話,其實(shí)課程中間就可以像所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣,加入各種場(chǎng)景,和各種互動(dòng)的可能性,讓用戶愛(ài)上他。在各個(gè)場(chǎng)景進(jìn)行的過(guò)程中間,同學(xué)們自己感受到和總結(jié)出來(lái)的東西,往往是常青的東西。

  故事思維:

  理論講得越高深,同學(xué)們落地的可行性就越小;如果能夠把一些內(nèi)容,比如管理技巧、解決問(wèn)題的技巧,讓身邊的人用講故事的方式闡述出來(lái),那可天然就是帶有落地可行性的。

  精益思維:

  培訓(xùn)課程尤其是外部培訓(xùn)課程,往往設(shè)計(jì)的理論性非常全面,更希望提供一個(gè)系統(tǒng)化的思路和解決方案,但我們卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn),大家在培訓(xùn)課程現(xiàn)場(chǎng)的某一個(gè)瞬間很有體會(huì),一離開培訓(xùn)課堂,很快就忘得一干二凈;產(chǎn)品中間有一個(gè)思維,培訓(xùn)真的可以借鑒一下:每一次我們只解決一兩個(gè)小問(wèn)題,把大塊的培訓(xùn)課程拆解開來(lái),通過(guò)會(huì)議、總結(jié)、輔導(dǎo)等形式,利用更小塊的時(shí)間、更小的規(guī)模,滲透到業(yè)務(wù)一線問(wèn)題發(fā)生的地方,通過(guò)一點(diǎn)點(diǎn)的迭代,來(lái)逐步解決問(wèn)題。

  同時(shí),尤其是涉及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的公司,面臨的業(yè)務(wù)問(wèn)題和管理問(wèn)題變化非?欤秃孟窠尤雖obike單車的市場(chǎng)一樣,也許幾個(gè)月窗口過(guò)去后再接入就得使用彩虹配色;這時(shí)候一線需要的培訓(xùn)內(nèi)容往往也會(huì)同步變化,培訓(xùn)經(jīng)理提前預(yù)定的計(jì)劃越完備就越需要調(diào)整;所以,更多時(shí)候我們會(huì)做一個(gè)階段性的培訓(xùn),并隨時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)和管理的需要對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。所以,HR需要像《精益創(chuàng)業(yè)》里面建議的一樣,低成本試錯(cuò),快速迭代自己的培訓(xùn)產(chǎn)品。

  產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)和工具化產(chǎn)品:

  解決大家離開課堂后很快又回到以往的狀態(tài)的一個(gè)好方法,就是可以考慮把產(chǎn)品工具化,培訓(xùn)的理論部分分拆開來(lái),變成一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單的工具,也許是一套話術(shù),也許是一張表格,也許是一種溝通方式,形成一套有特色的企業(yè)工具,并且像產(chǎn)品經(jīng)理一樣,經(jīng)常對(duì)用戶進(jìn)行回訪,通過(guò)不斷改善產(chǎn)品提高用戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同,制作真正高度可復(fù)制、可傳播、可落地的產(chǎn)品。

  還記得么?如果培訓(xùn)經(jīng)理是產(chǎn)品經(jīng)理的話,我們是沒(méi)有權(quán)力抱怨用戶的,不管多么不符合時(shí)間、資源和預(yù)算,我們還是必須要提出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。還有一點(diǎn),工作開始之前,培訓(xùn)經(jīng)理要做的一個(gè)事情是,把自己以往的經(jīng)驗(yàn)都清空,重新從用戶需求入手,尋找解決方案。

  也可以用產(chǎn)品思維重構(gòu)HR管理工作

  不管是一款智能手機(jī),還是一部電視劇,我們?cè)u(píng)價(jià)他是否是好的產(chǎn)品,通常包括:友好的交互界面,產(chǎn)品的組件要清晰,產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要符合人性,產(chǎn)品要有內(nèi)涵接地氣。

  與傳統(tǒng)的HR管理結(jié)構(gòu)相比,HR的三支柱模型相對(duì)就具備了這個(gè)特征:

  在這樣的結(jié)構(gòu)中,有的公司的HRBP比傳統(tǒng)的HR向業(yè)務(wù)更進(jìn)一步,不僅完成HR的各項(xiàng)工作同時(shí)也扮演了業(yè)務(wù)伙伴的角色,有點(diǎn)類似于業(yè)務(wù)部門向客戶單位派出的客戶經(jīng)理;也有的公司的HRBP其實(shí)就扮演了業(yè)務(wù)部門助理的角色,但兩者都隱含了一個(gè)意義,業(yè)務(wù)部門向HR的接口只有一個(gè),從而簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)部門與HR部門的交互界面。

  而共享平臺(tái)(Shared Service Center)則承擔(dān)了所有的日常事務(wù),例如薪酬、考勤等,把HRBP和COE的人員解放出來(lái)。COE則作為解決方案的中心,為HRBP提供更加專業(yè)的支持。這種結(jié)構(gòu)下,如果HR部門的服務(wù)對(duì)于業(yè)務(wù)部門而言是一個(gè)產(chǎn)品的話,COE就是產(chǎn)品經(jīng)理,HRBP就是產(chǎn)品運(yùn)營(yíng),而SSC就是數(shù)據(jù)分析和后臺(tái)。

  產(chǎn)品設(shè)計(jì)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),好的產(chǎn)品要懂人性,要接地氣。HR的產(chǎn)品也是如此。

  不說(shuō)大家要把自己公司的員工手冊(cè)弄成類似,至少把翻譯軟件的病句改改,把copy的員工手冊(cè)里的別人公司的名字改過(guò)來(lái)吧……還有就是,大家可以把員工手冊(cè)拿在手里看一下,關(guān)于考勤的規(guī)則和流程,和今天公司使用的打卡方式是不是一致呢?關(guān)于請(qǐng)假的規(guī)則和流程,和公司目前的現(xiàn)狀是不是匹配呢?外勤地推的人,軟件研發(fā)的人,每天都要求固定時(shí)間上下班合適么?……

  這些都是我在工作中間遇到的員工手冊(cè)中的問(wèn)題,說(shuō)出來(lái)真的很low,但HR接地氣真的是通過(guò)每一個(gè)小環(huán)節(jié)來(lái)的,不是吹出來(lái)的。

  說(shuō)到懂人性,我們都了解身邊的人,但為什么在360考核中間,分?jǐn)?shù)差的往往是業(yè)績(jī)好的分?jǐn)?shù)高的往往是業(yè)績(jī)差的呢?HR在設(shè)計(jì)考核的時(shí)候,至少還是需要了解一些群體心理學(xué)的常識(shí)的。

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