績效考核疑難點(diǎn)問答

　　引導(dǎo)語：績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。以下是百分網(wǎng)小編分享給大家的績效考核疑難點(diǎn)問答，歡迎閱讀!

　　問1：定性指標(biāo)如何評分?

　　定性指標(biāo)的評分，歷來是高管和人事都頭疼的問題。

　　如何給定性指標(biāo)評分呢。360等太主觀，已經(jīng)被證明是行不通(人情分太多，基本流于形式)�？茖W(xué)的做法，一般采用5級評分法，區(qū)分要點(diǎn)，按照時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本四個維度，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)(專業(yè)級軟件中可以達(dá)到8級甚至更多，信息化的好處，使績效考核可以更精細(xì))，根據(jù)指標(biāo)完成實(shí)績，進(jìn)行評分。

　　當(dāng)然，這需要設(shè)計者深入分析各部門崗位的工作內(nèi)容，不是HR自己在辦公室里冥思苦想就能做好的。定性指標(biāo)設(shè)計難不難呢?不難，唯專業(yè)與細(xì)致而已。

　　問2：考核中如何將公司業(yè)績與個人業(yè)績掛鉤?

　　這也是績效設(shè)計中經(jīng)常遇到的一個難點(diǎn)。公司考核與部門、員工考核不能很好的掛鉤，意味著公司的目標(biāo)無法得到執(zhí)行，考核不能傳導(dǎo)目標(biāo)和壓力，就失去了約束和激勵力。怎么解決呢?提供幾種辦法：(1)強(qiáng)制分布：通過強(qiáng)制分布規(guī)則，硬性實(shí)現(xiàn)公司、部門、員工的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤，并通過績效得分和等級體現(xiàn)出來; (2)指標(biāo)列入 (3)組織績效列入 (4)組織績效比例帶入。后三種詳細(xì)操作法，有暇另行細(xì)說。

　　問3：沒有規(guī)劃如何做指標(biāo)?

　　一些人事做績效，經(jīng)常會遇到這樣的窘境：公司沒有規(guī)劃，甚至年度經(jīng)營計劃也沒有，部門崗位職責(zé)也是凌亂拼湊的，與實(shí)際基本脫節(jié)。這種情況下如何做指標(biāo)呢?

　　略建議幾點(diǎn)：1、從零散資料中找線索。即便沒有規(guī)劃的企業(yè)，但會議紀(jì)要、各類任務(wù)安排、老板的講話等，總是有的。即便沒有書面的，老板腦袋中對要做什么，肯定是有方向思路的。把這些挖掘出來，加以提煉，公司級指標(biāo)就有了。2、訪談部門負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵崗位、了解主要職責(zé)、任務(wù)、問題點(diǎn)，這些有了，部門崗位指標(biāo)也就有來源了。3.原來的考核資料，做的再差，多少會有些信息可用。4……

　　問4：指標(biāo)評分方法(標(biāo)準(zhǔn))有哪些?

　　通常人們所說的評分方法(標(biāo)準(zhǔn))，應(yīng)該包含兩層含義：計分方法(及對應(yīng)評分標(biāo)準(zhǔn))和目標(biāo)值。計分方法，定量指標(biāo)有連續(xù)法、層差法等;定性指標(biāo)有5級評分法等。目標(biāo)值，定量指標(biāo)有預(yù)算測定法、歷史經(jīng)驗(yàn)值法、同行對標(biāo)法等;定性指標(biāo)，5級設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，對照實(shí)績給分即可。使用績效軟件的單位，可以做到8級以上，更精細(xì)化。

　　問5：總部及分子公司間考核層級如何確定?

　　考核層級，就是管理層級，應(yīng)考慮集團(tuán)原有的管理流程習(xí)慣。

　　如果實(shí)施二級考核，總部只考核職能部門和各分子公司經(jīng)營層;各分子公司承接總部分解的目標(biāo)，結(jié)合自身的指標(biāo)，層層分解，建立自己內(nèi)部的考核體系即可。有點(diǎn)類似于財務(wù)的二級核算。

　　導(dǎo)入信息化后，可以考慮收回考核權(quán)限，由總部人力資源部實(shí)施統(tǒng)一考核。實(shí)現(xiàn)考核管理的扁平化，提高效率，節(jié)約人力物力時間。比如，二級核算情況下，在“E績效”軟件中總部和各分子公司各自開立賬套即可，考核關(guān)系(層級)可靈活設(shè)置。

　　問6：如何從經(jīng)營角度做績效分析?

　　人事部門同事經(jīng)常會做績效分析。但是績效分析，一定不能只站在人事部門角度。

　　績效的含義絕不只是人事部門的績效考核，它包含業(yè)績?nèi)蝿?wù)完成情況和考核工作執(zhí)行情況。通常人事部門績效分析，會局限于績效考核的PDCA循環(huán)，不太關(guān)注業(yè)績?nèi)蝿?wù)目標(biāo)、組織經(jīng)營狀況、部門協(xié)調(diào)合作、業(yè)務(wù)流程暢達(dá)程度…..而這恰恰是公司真正想要的(當(dāng)然這對普通績效專員來說，要求有點(diǎn)高，畢竟各企業(yè)還有分工權(quán)限壁壘)。

　　好的績效分析，其實(shí)就是簡版的經(jīng)營分析，這也是一些公司經(jīng)營規(guī)劃部門承擔(dān)績效推動責(zé)任的原因�？冃в肋h(yuǎn)是企業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)，連華為做這么大了，也不例外。

　　所以做的好的人資，一定是懂業(yè)務(wù)經(jīng)營的，能深入各業(yè)務(wù)內(nèi)部，知道結(jié)合業(yè)務(wù)來做工作，不是懂點(diǎn)HR技能就夠了。

　　問7：如何分獎金(結(jié)合績效)?

　　分獎金的事每個公司都有，年終獎怎么分、部門獎怎么分…….分得好不好，公平與否，對員工影響很大。怎么分呢?一般公司會采用系數(shù)體現(xiàn)不同崗位差別，公式例：個人獎金=獎金總額X(獎金基數(shù)*崗位系數(shù) / ∑(獎金基數(shù)*崗位系數(shù)))。這個公式里面的基數(shù)和系數(shù)是什么?怎么定，卻是大有講究的。

　　這里提供個思路: 基數(shù)和系數(shù)考慮基本工資和績效因素(即換成績效系數(shù))。當(dāng)然，這是在薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核比較規(guī)范的情形下采用的方法。這個思路相對而言是比較合理的，已被一些企業(yè)采用。當(dāng)然具體怎么分，也還是要考慮自家的分配現(xiàn)狀。

　　問8：能力該不該列入考核?

　　有些企業(yè)把“專業(yè)技術(shù)知識、溝通能力。。。。” 這些內(nèi)容也列入考核表，進(jìn)行考核，這是亂湊了。這些屬于任職資格評估的內(nèi)容，不應(yīng)列入績效考核內(nèi)容。

　　績效考核，顧名思義，是對員工工作業(yè)績成效的考核，檢驗(yàn)員工工作目標(biāo)達(dá)成情況的。不要什么都塞進(jìn)去，成為笑話。

　　問9：計劃表能否直接當(dāng)考核表用?

　　不少企業(yè)會把計劃和指標(biāo)混用。就是把計劃表改改，各條給個權(quán)重和評分規(guī)則，就當(dāng)考核表用了。這是不合適的。計劃里有些項(xiàng)目是以指標(biāo)體現(xiàn)的，有些則不可以，甚至連權(quán)重都不該給。只有關(guān)鍵重要的計劃項(xiàng)(也就是工作任務(wù))，才以指標(biāo)體現(xiàn)。其他部分，只能作為工作計劃，用以執(zhí)行，在考核中以統(tǒng)籌指標(biāo)覆蓋即可。

　　計劃作為指標(biāo)用，名稱也不規(guī)范，長短雜亂，且缺乏指標(biāo)庫規(guī)則支持，用不好的。

　　問10：考核相互打分有用么?

　　常見企業(yè)考核采用部門、崗位相互打分，打分的維度按他們的說法180、270、360都有，像模像樣的搞。可是打了幾年下來，感覺大家都差不多，有時分?jǐn)?shù)極其接近�？墒菍�(shí)際工作目標(biāo)完成情況，并非如此。得分與業(yè)績脫節(jié)了。咋回事呢。這個相互打分機(jī)制本來就是糊弄人的! 尤其員工職業(yè)化素質(zhì)參差不齊時，哪里有客觀可言，基本是憑感覺，憑關(guān)系給分。

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