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管理咨詢師考試塑料制品案例分析（精選10篇）
導語：塑料制品是采用塑料為主要原料加工而成的生活用品、工業(yè)用品的統(tǒng)稱。包括以塑料有原料的注塑、吸塑等所有工藝的制品。大家跟著小編一起來看看相關(guān)的案例分析吧。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 1
A公司是一家小型工業(yè)公司，地處美國密執(zhí)根州，專門從事金屬零件的加工。他們認為，自己是一家大型汽車制造公司的主要供應(yīng)廠商。有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。
米歇爾問：“這只零件怎么樣?”
馬克說：我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎?”
米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的�！�
馬克問：“他們開什么價?”
米歇爾說：“每只比我們少20美分，而那家汽車制造公司合訴我，它在質(zhì)量上完全符合他們的要求!”
馬克問：“可它是在日本制造的，還要運到這里!他們怎么能開這個價?”
米歇爾說：“誰知道呢，如果我們不干點什么的話，今后就甭想吃好飯了。”
兩個月以后，馬克打了個電話給米歇爾，請她來自己的辦公室。他說：“我想給你看點東西�！蹦俏讳N售部經(jīng)理來了，總工程師遞給她一只塑料制品，與那個金屬零件一模一樣。
馬克問：“你認為它怎么樣?”
米歇爾說：“嘿，它輕多了!”
馬克說：“它的造價也低多了�！�
米歇爾說：“不過，它的功能與那只金屬零件一樣嗎?”
馬克說：“那是當然的啦，我們已做了各項測試，你看它銷得出手嗎?”
米歇爾說：“我敢打賭，眼下那家汽車制造公司就在找這種份量輕的零件廠�！�
第二天，在這家公司的管理人員碰頭會上，有人要求金工車間主任哈里估計一下，造這只塑料制品會遇到什么問題。他說：“問題?那真是太多了，我們還沒有造這種產(chǎn)品的機器，也不知道制造的工藝。我們可以弄到這些機器設(shè)備，也會知道怎樣去生產(chǎn)這些零件，可這得花錢、花時間，還要培訓工人�！�
根據(jù)上述情況，請回答下列問題：
1、汽車零件制造屬于何種類型產(chǎn)業(yè)?
A.勞動密集型
B.資本密集型
C.知識密集型
D.不可確定
2、A公司將案例中提及的那家大型汽車制造公司作為自己的：
A.顧客
B.競爭廠家
C.供應(yīng)商
3、A公司產(chǎn)品的目標市場策略是：
A.無差異性策略
B.差異性策略
C.密集性策略
D.產(chǎn)品差異性策略
4、A公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是：
A.直線制
B.直線職能制
C.事業(yè)部制
D.矩陣制
5、案例中米歇爾與馬克之間的溝通屬于；
A.下行溝通
B.上行溝通
C.橫向溝通
D.斜向溝通
6、塑料零件制品與金屬零件制品之間存在何種關(guān)系：
A.替代效應(yīng)
B.互補效應(yīng)
C.收人效應(yīng)
D.預期效應(yīng)
7、日本公司推出新產(chǎn)品，這時A公司的經(jīng)營環(huán)境呈現(xiàn)出何種特征?
A.簡單和穩(wěn)定的
B.簡單和動態(tài)的
C.復雜和穩(wěn)定的
D.復雜和動態(tài)的`
8、A公司試制出外觀漂亮、份量輕的塑料制品，采取了何種新產(chǎn)品開發(fā)方式?
A.獨立研制
B.技術(shù)引進
D.技術(shù)引進與自行研制相結(jié)合
9、以下何者與金工車間主任之間存在直線職權(quán)關(guān)系?
A.銷售部經(jīng)理
B.生產(chǎn)部經(jīng)理
C.總工程師
D.財會部經(jīng)理
10、金屬制品向塑料制品發(fā)展，這反映了環(huán)境中哪一方面因素的影響?
A.經(jīng)濟的
B.自然的
C.文化的
D.技術(shù)的
11、A公司在計劃大批量投產(chǎn)塑料制品前，如下哪些前提條件是最不可控的?
A.顧客的需要
B.工人的培訓
C.設(shè)備的購置
D.工藝的改進
參考答案：(B，A，C，B，C，A，B，C，B，D，A)
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 2
【案例】酒店經(jīng)營管理失敗案例解析
【材料】現(xiàn)在一些酒店老板出于自己投資的酒店(餐飲)經(jīng)營績效較好想再度發(fā)展或出于現(xiàn)在經(jīng)營不善等原因，紛紛花大價錢聘請專業(yè)的酒店管理咨詢公司，來提升企業(yè)的知名度或競爭力，可當管理公司介入后，好象自己被管理公司奪權(quán)一樣難受，而將管理公司或經(jīng)理人束之高閣，然后是我行我素自主經(jīng)營，以成功人或經(jīng)驗之談將管理公司的建議放在一旁，自由發(fā)揮，結(jié)果弄得整個酒店雞犬不寧，人員流動非正常、顧客投訴居高不下、產(chǎn)品質(zhì)量上不來等等。還逢人便說自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么強等等。試問，你不想用人家的建議你花錢把人家請來干嗎?既然管理公司沒能力為你管理酒店你請人家干什么?你錢多嗎?捐助社會不好嗎?
【解析】
1、葉公好龍
現(xiàn)在一些酒店老板出于自己投資的酒店(餐飲)經(jīng)營績效較好想再度發(fā)展或出于現(xiàn)在經(jīng)營不善等原因，紛紛花大價錢聘請專業(yè)的酒店管理咨詢公司，來提升企業(yè)的知名度或競爭力，可當管理公司介入后，好象自己被管理公司奪權(quán)一樣難受，而將管理公司或經(jīng)理人束之高閣，然后是我行我素自主經(jīng)營，以成功人或經(jīng)驗之談將管理公司的建議放在一旁，自由發(fā)揮，結(jié)果弄得整個酒店雞犬不寧，人員流動非正常、顧客投訴居高不下、產(chǎn)品質(zhì)量上不來等等。還逢人便說自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么強等等。試問，你不想用人家的建議你花錢把人家請來干嗎?既然管理公司沒能力為你管理酒店你請人家干什么?你錢多嗎?捐助社會不好嗎?
2、決策失誤
酒店的成功要得益于決策正確，而經(jīng)營失敗是由于決策失誤。決策失誤又是外行決策或市場調(diào)查不足等原因造成的。酒店決策包括對市場、價格、人才、廣告、財務(wù)等方面的決策，酒店進行重大決策時，要慎重地權(quán)衡利弊，也可聘顧問或向?qū)＜艺埥�。要采用判斷或計算的決策法，充分估計風險，并將風險分散。
3、酒店高層管理者之間不團結(jié)或酒店管理層不穩(wěn)固
最高管理者由于心態(tài)不平衡或某些因素的影響，導致管理上帶有明顯的傾斜跡象，酒店中管理者之間的予盾和利益沖突就明顯和表面化了，最終往往使酒店打內(nèi)耗戰(zhàn)。人員分散，由此導致酒店實力的削減，甚至酒店的破產(chǎn)。因此，酒店管理層組合時要有明確、有效的授權(quán)安排，調(diào)整好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，并有明確的制約協(xié)議。酒店高層管理者在作決策時，要給其他管理者充分發(fā)展的機會和自主權(quán)，并使他們的.利益得到保證，讓他們感到分立、分散對他們不利。
4、沒有最終建立起正確的經(jīng)營理念
酒店文化是酒店人的一種價值取向、一種酒店發(fā)展的氛圍。酒店大多數(shù)員工是不是熱愛這個酒店，這是衡量酒店文化成功與否的一個標準。酒店命的凝聚力不光取決于工資的高低，還取決于人格的`尊重。如果員工得到應(yīng)有的尊重，有充分發(fā)展的機會，往往寧可工資低一些。同時酒店的各級員工也會保持相對穩(wěn)定，當酒店面臨困難時，大家會同舟共濟。酒店文化的建立需要一個漫長的過程。己經(jīng)建立起來的文化，無論是好的還是壞的，再改變都比較困難。特別是壞文化向好文化的轉(zhuǎn)變更難。經(jīng)過一段時間，有的酒店沉淀了一批優(yōu)秀人才，形成良性循環(huán)。而有的酒店則沉淀了一批素質(zhì)不高的管理人員，形成了惡性循環(huán)，素質(zhì)低的人用素質(zhì)低的人，素質(zhì)高的人進不來或得不到重用。酒店經(jīng)營由盛轉(zhuǎn)衰，最終將導致經(jīng)營失敗。
5、重“家法”輕國法
酒店要運作，高層管理者最重要的一條就是如何把各級員工都管理好。不少管理者明白這一點，但他們在現(xiàn)實中卻總是沒有辦法把酒店員工管理好。管理者在管理中常常會犯各種各樣的錯誤，而其中最常見、也最嚴重的就是依靠“家法”來管理，卻把國法置于一旁不顧。具體表現(xiàn)由以下方面：
A、在頭腦中仍然存在著根深蒂固的“土皇帝”的觀念。一切以我為中心，我說了算，按照我的思維轉(zhuǎn)，我讓你干什么你就必須干什么，哪怕是見不得人的事或是違背法律的事情也得硬著頭皮去干。如果拒絕就降職、掛空或炒你的魷魚。
B、將酒店作為整人的平臺，制造內(nèi)耗氣氛。一些高層管理者由于歷史和自身的本質(zhì)問題，喜歡搞內(nèi)耗戰(zhàn)，每隔一段時間就整人，形成一種內(nèi)耗氛圍，造成員工上下人心惶惶，不思進取，日常管理工作嚴重脫節(jié)，導致酒店嚴重虧損，后患無窮。
C、在內(nèi)部管理方面，有的酒店不顧勞動法的規(guī)定，把員工當苦力，強行要求加班加點而不付給相應(yīng)的報酬。法律規(guī)定必須給員工的各種福利，員工往往根本得不到，在工作中受傷，也無法得到補償。工作中常常莫明其妙地遭受到這樣或那樣的處罰和克扣，員工成了任意被宰割的替罪羊。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 3
【案例】
【材料】A公司是某市一家中型規(guī)模的私營企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng)立時，主要給其他企業(yè)做OEM(貼牌生產(chǎn))，生產(chǎn)一些通用性強的電子零部件，品種不多，設(shè)計定型，新產(chǎn)品也很少。當時公司分設(shè)開發(fā)、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發(fā)和銷售部都不大，開發(fā)部隸屬于技術(shù)科，銷售部門和供應(yīng)部門合并在一起，統(tǒng)稱供銷科。開發(fā)部門擔負的新產(chǎn)品開發(fā)工作很少，主要是按照生產(chǎn)部下達的任務(wù)，對現(xiàn)有產(chǎn)品的設(shè)計和工藝進行改進。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個部門分開設(shè)立，彼此間依賴程度不大，主要通過計劃和統(tǒng)計手段(新產(chǎn)品研制計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃)進行相互溝通和協(xié)調(diào)。
90年代后期，隨著國家經(jīng)濟體制改革的推進，A公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)同類的電路測量儀器，產(chǎn)品設(shè)計新穎，生產(chǎn)成本和銷售價格卻很低。該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實行包銷，而是實行擇優(yōu)訂貨的方式。市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進技術(shù)，加快實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。為此，A公司大力加強了研發(fā)部門和銷售部門的力量，分別從技術(shù)科和供銷科中獨立出來。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，公司感到開發(fā)一制造一銷售3個部門間的溝通和協(xié)調(diào)不暢。新產(chǎn)品的研究開發(fā)，從一開始有些新產(chǎn)品就不符合市場需要，或是由于公司生產(chǎn)技術(shù)條件欠缺而無法正常投產(chǎn)。最主要的問題還是在于試制周期太長，從研究到投入市場的中間環(huán)節(jié)太多，結(jié)果投入市場晚，失去了本應(yīng)占領(lǐng)的市場。經(jīng)過研究分析，公司認為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好�，F(xiàn)在3個部門的相互依賴性提高了，而原來的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)不了新的要求。問題和原因找到了，公司決定，原來設(shè)置的3個部門不變，但要加強協(xié)調(diào)，于是增設(shè)3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的問題。組織改革之后，效果不錯，新產(chǎn)品試制周期從原來的一年縮短到平均半年左右，公司領(lǐng)導對此感到很滿意。
2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經(jīng)過一系列的發(fā)展，模擴大到了l500人；另一方面，電路測量儀器的市場趨向飽和，發(fā)展前途不大。為求企業(yè)進一步發(fā)展，公司領(lǐng)導根據(jù)本公司的技術(shù)、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模的同時，打入電子醫(yī)療器械及辦公用品電，子產(chǎn)品兩個新的市場。為此，進一步擴大和加強了研究開發(fā)部門，適當充實了制造和銷售部門。現(xiàn)在遇到的問題，還是三大部門的協(xié)調(diào)問題。一位副總經(jīng)理總結(jié)說：“產(chǎn)品開發(fā)部沒有研制出完全符合市場要求并能及時投放市場的新產(chǎn)品，特別是原來縮短了的試制周期又拉長了�！狈治鲈�，試制車間主任的講話具有代表性。他說： “現(xiàn)在新產(chǎn)品試制的戰(zhàn)線拉得太長，計劃書下來，同時要試制的品種很多，時間都很急，車間沒辦法，只好什么方便先干什么。結(jié)果，這個新產(chǎn)品在樣品試制這個環(huán)節(jié)上被卡住了、那個產(chǎn)品在成批生產(chǎn)時卡住了。各項產(chǎn)品的試制周期都拉長了�！惫窘�(jīng)過研究，根據(jù)進一步發(fā)展的`需要，決定對組織結(jié)構(gòu)作重大的改革，將原來按職能分段設(shè)部的結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制，分設(shè)電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門。按總經(jīng)理的話說：“要組成電路、醫(yī)療、辦公三條龍，大大加強產(chǎn)品在開發(fā)一生產(chǎn)一銷售之間的協(xié)調(diào)，各事業(yè)部對自己分管的產(chǎn)品實行一條龍管理。”改革后，新的組織結(jié)構(gòu)要求每個事業(yè)部獨立經(jīng)營，這與過去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的效果。一個突出的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品試制周期加快了，有兩種產(chǎn)品只用了3個月就投入了市場。
問題：
1.90年代后期，A公司所處的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?
2.90年代后期，A公司面對新的市場環(huán)境進行了組織變革，增設(shè)3名項目經(jīng)理，分別負責新產(chǎn)品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協(xié)調(diào)的.問題。此時A公司屬于何種組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)具有什么優(yōu)缺點?
3.2003年后，A公司采取了什么樣的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點是什么?
【參考答案】
1.(1)在此之前，市場主要是計劃經(jīng)濟，企業(yè)的核心功能是生產(chǎn)制造，產(chǎn)品設(shè)計和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對A公司的產(chǎn)品實行包銷。
(2)在此之前產(chǎn)品品種不多，并且設(shè)計定型，新產(chǎn)品很少。
(3)90年代后期，隨著國家經(jīng)濟體制改革的推進，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
(4)市場形勢迫使公司改變經(jīng)營戰(zhàn)略，采取先進技術(shù)，加快實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，并增加產(chǎn)品的規(guī)格和系列。
2.(1)矩陣制組織結(jié)構(gòu)。
(2)該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：機動靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進行組織或解散；可激發(fā)員工的工作熱情，促進了項目的實現(xiàn)；有利于加強不同部門之伺的配合和信息交流，克服直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象；適合研究開發(fā)和工程建設(shè)。
缺點：項目負責人的責任大于權(quán)力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。
解析：本題考察矩陣式組織結(jié)構(gòu)。矩陣實質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項目劃分部門相結(jié)合的組織形式。結(jié)合第2自然段，“經(jīng)過研究分析，公司認為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協(xié)調(diào)和銜接不好”、“原來設(shè)置的3個部門不變，但要加強協(xié)調(diào)，于是增設(shè)3名項目經(jīng)理”，這符合矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點。
3.(1)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。
(2)該組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。缺點是增加了管理部門，導致管理成本增加。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 4
一、案例分析題
【論點】一步邁錯滿盤皆輸
作為一名人力資源管理者，在績效指標的制定上是不是還在不厭其煩地重蹈劉程覆轍?是不是還在向別人津津樂道那些有可能給組織帶來巨大損失的指標體系?是不是還在制定考核規(guī)則的成就感中“夢游”?趕緊醒醒吧!績效指標邁錯一步，有可能帶來滿盤皆輸?shù)南聢�，讓我們一起來看看我們在這方面常常犯哪些錯誤!
【案例分析】
(一)親愛的，你怎么不在我身邊——績效指標與組織戰(zhàn)略脫節(jié)
費恩公司是一家生產(chǎn)減震器的制造型企業(yè)，幾年來一直高舉“創(chuàng)新”這一戰(zhàn)略旗幟，在公司隨處可見“創(chuàng)新是永葆活力的源泉”、“創(chuàng)新是我們發(fā)展的不竭動力” 等一類標語。但可惜的是，創(chuàng)新卻沒有真正落實到公司的績效指標和員工的行動中。生產(chǎn)部門仍舊最為關(guān)注產(chǎn)量和成本；銷售部門還是整天圍著銷售額忙得不亦樂乎，費時費力的新產(chǎn)品銷售根本沒有在他的考核中占一席之地；財務(wù)部門的指標中，保證資金安全成了主要考核指標。這些沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃形成的績效指標終于釀成了“雞飛狗跳”的鬧�。貉邪l(fā)部埋怨生產(chǎn)部門只關(guān)心成本而耽誤了新產(chǎn)品試制；生產(chǎn)部門則因銷售部門的遲遲不反應(yīng)產(chǎn)品銷售信息而耿耿于懷；而采購部門則因財務(wù)部門不能提前交付供應(yīng)商的貨款而大發(fā)雷霆。各部門在自己獨立的考核指標下各自為政，戰(zhàn)略成為了無人問津的標語。
如果單純從指標完成角度來說，生產(chǎn)、銷售、財務(wù)部門完成的都很好，而且他們的做法也無可厚非，但從公司全局來看，這些部門都交了一分不合格的答卷�？墒�，錯的不是他們，是企業(yè)的考核指標與戰(zhàn)略南轅北轍，把他們的行為引向歧路。
為什么會造成績效指標與戰(zhàn)略的脫節(jié)呢?除了戰(zhàn)略空洞，其中一個很重要的原因便是一些績效指標根本不是來源于戰(zhàn)略。制定指標時，沒有對組織戰(zhàn)略目標層層分解，而是依據(jù)一些經(jīng)驗和主觀判斷制定績效指標，這樣難免會帶上部門局限性，造成績效指標和戰(zhàn)略的分離。同時在制定績效指標時，需要根據(jù)變化了的環(huán)境和戰(zhàn)略隨時調(diào)整績效指標。當今社會時時刻刻都充滿了日新月異的變化。多數(shù)行業(yè)的環(huán)境瞬息萬變，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環(huán)境要求和新的戰(zhàn)略要求，而不要過分基于過去的行為習慣。
如何將績效指標和組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來?我們可以借助戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡來完成。首先可以利用戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略，明確公司在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和流程以及學習和成長四個層面的具體戰(zhàn)略，接著在戰(zhàn)略的指導下，利用平衡計分卡確定具體的'指標和重點。
(二)我的眼里只有你——績效指標過于依賴“結(jié)果”指標
20世紀80年代，紐約交通警察局有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。這一事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負主要責任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察!原來這個分局將逮捕數(shù)量，尤其是對重罪和xx罪逮捕數(shù)量作為警察的工作成績、表彰、提升的依據(jù)。警察中的白人種族主義分子，乘機濫用權(quán)力，一舉兩得，用非法殘忍的手段迫害少數(shù)族裔，還得到了分局的認可獎賞，但他們對社會和警察局造成了巨大的損害，民眾尤其是少數(shù)族裔對警察和執(zhí)法人員失去了信心，抗議活動造成了族群對立和社會的動蕩。
這個案例和文章開頭劉程的故事異曲同工，紐約交通警察局犯了和劉程相似的錯誤：他們都把唯一的結(jié)果指標作為衡量員工工作業(yè)績的標尺，而忽略了其他能夠?qū)崿F(xiàn)目標進行規(guī)范的過程指標。就像沒有責任約束的自由會使人走向滅亡一樣，沒有過程指標約束的結(jié)果指標很可能會將員工帶入歧路——為了完成這個結(jié)果指標，員工很可能會以犧牲其他東西為代價。
績效考核不是“成王敗寇”的博弈，也不是“天空不留下鳥的痕跡，但我努力飛過”的浪漫故事，而是幫助促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程，所以單純關(guān)注結(jié)果和單純關(guān)注過程都是不可取的。我們有必要將過程指標和結(jié)果指標結(jié)合在一起。這方面美國一家工廠給我們提供了很好的范例。美國這家公司叫做馬銳公司，專門負責給人維修游船的螺旋槳。他們制定了這樣的績效考核辦法：維修工人每天必須組裝3個螺旋槳，每組裝1個螺旋槳的工資標準是4美元，超過3個以上的那部分按照原來工作標準的150%計付。那么這就極大地激勵了工人們的工作熱情，他們不斷加快組裝速度，完成的數(shù)量大大增加。但是隨之而來的是組裝的不合格產(chǎn)品越來越多，原來這些工人在加快速度的前提下，忘記了組裝的質(zhì)量。于是馬銳公司改變了考核辦法：在原來的績效考核指標的基礎(chǔ)上，增加了一個過程指標——組裝質(zhì)量合格率必須達到100%，否則所有組裝的螺旋槳將按照原有標準的60%計付。這樣一來，這些維修工人不得不摒棄浮躁的作風，踏實工作，在保證質(zhì)量的前提下追求速度和數(shù)量。
在過程指標和結(jié)果指標間有著清楚而明顯的動態(tài)關(guān)系。任何一個良好的指標系統(tǒng)應(yīng)當尋求兩種指標之間的適當?shù)钠胶�，單靠一個都是不充分的。了解比賽結(jié)束后最后的得分是很重要的，而了解分數(shù)是如何得來的，同樣重要。過程指標為你提供一種預測能力，它告訴你比賽如何進行，它也為你提供機會，并在有必要時進行干預，以使比賽朝著你設(shè)計的方向進行。將激勵報酬與精雕細琢的一套平衡的指標結(jié)合在一起，恰恰是向每個人施加了一種強制性的和富有說服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。
(三)霧里看花——績效指標太過于復雜
美達公司有著一套看似完備的考核指標體系，老板對此總喜歡津津樂道：“你們看我們公司的指標體系多么完備，幾乎涵蓋了所有員工的方方面面!”“這套考核指標體系很好地指導了員工的工作!” 真的是這樣嗎?確實這個指標體系涵蓋面廣，被員工們戲稱為 “連關(guān)門開門都要考核”。除此之外，每一項指標還附有晦澀難懂的計算方法。比如個人完成A任務(wù)獎金=P×Q×G。其中，P是部門業(yè)績考核系數(shù)(也稱權(quán)重)；Q是個人業(yè)績考核系數(shù)；G是崗位工資�！笆杖�=P×Q×G”這個公式雖然簡單，不過作為一個復變多元函數(shù)，操作的難度和復雜性都是很大的。終于有一天，人力資源部的薩拉找到老板，憂心忡忡地告訴他：“對不起，老板，我想是時候改革我們的績效指標體系了!它實在太復雜了!”
目前許多公司考慮到績效考核的準確性和全面性，往往將考核指標設(shè)計得非常復雜，不管細枝末節(jié)，凡是員工所作的工作都會考核。但是這么做往往背離了設(shè)計者的初衷——過多的指標往往使員工無法分清工作重點，讓他們在各種指標中疲于應(yīng)付，而且也大大增加了人力資源部門的工作量。計算考核指標分值的工作人員常常被壓得難以喘息。同時這些指標往往相互重疊，甚至相互沖突，不利于甚至妨礙了員工去理解工作和績效考核。
所以，考核指標的設(shè)計不能過于復雜，如果連員工自己都看不懂，那么他又將如何將指標轉(zhuǎn)化為自己的行動呢?所以為了避免復雜，我們在制定考核指標時，數(shù)量最好控制在2-4個。這樣一來，一方面避免了因為指標太少而引導員工過分追逐一點，忽略其他因素；另一方面，也避免了紛繁復雜的指標給員工帶來的頭暈目眩。
(四)為什么受傷的總是我——人力資源部吃力不討好
一天早上，C公司的銷售部的張經(jīng)理就怒氣沖沖地闖入了人力資源部的經(jīng)理何一霖的辦公室。“為什么這個月我們銷售部門的業(yè)績評價這么低!”張經(jīng)理怒不可遏，劈頭蓋臉就是一頓質(zhì)問。何一霖笑著解釋道：“你們部門所屬的幾名送貨業(yè)務(wù)員這個月由于早晨交通擁擠的原因送貨遲到，進而導致商場斷貨。商場打了好幾個投訴電話!”“哪個部門沒有投訴，為什么唯獨我們部門就要加入考核。你的考核指標根本不科學!我們一天到晚累死累活，你怎么不設(shè)置指標考核啊!”還沒等何一霖說完，張經(jīng)理就狠狠撂下一句話，摔門揚長而去，留下哭笑不得的何一霖。其實何經(jīng)理也是一肚子苦水：每次制定績效考核指標時，征求業(yè)務(wù)部門的意見，他們總是推托，因為業(yè)務(wù)部門總覺得這是人力資源部的事情。但是等到考核結(jié)果水落石出時，業(yè)務(wù)部門對考核指標又怨聲載道。
其實人力資源部作為組織、實施考核的主要部門在制定考核指標時承擔著重要的職責，但這并不意味著其他部門對指標的制定可以袖手旁觀。一方面，通常情況下其他業(yè)務(wù)部門對自己的業(yè)務(wù)流程和部門情況更能做到了然于心，他們清楚自己什么樣的考核指標才能點燃部門員工的工作熱情。他們參與到指標制定的過程中；另一方面，經(jīng)過人力資源部和各個業(yè)務(wù)部門共同討論、相互磨合而產(chǎn)生的考核指標，得到了大家共同的認可，更具有說服力，在明確工作重點、實施考核中也更能使員工信服。
所以人力資源部要和企業(yè)業(yè)務(wù)部門或其他職能部門密切合作，督促管理者將部門的業(yè)務(wù)重點列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經(jīng)營計劃任務(wù)，且指標值不得低于經(jīng)營計劃任務(wù)。
“不積小流無以成江海，不積跬步無以成千里”，一個考核指標雖然小，甚至微不足道，但是卻是考核體系的基本組成要素。所有考核指標的有機結(jié)合關(guān)系到整個績效考核體系能否有效地促進員工績效和組織發(fā)展。人力資源工作者在制定考核指標時，千萬不能掉以輕心，或按照自己的主觀臆斷信手涂鴉，或照搬外部經(jīng)驗，完全“拿來主義”。只有結(jié)合行業(yè)狀況、組織戰(zhàn)略，綜合考慮多種因素，兼顧過程與結(jié)果，同時突出重點，才能制定出科學合理的考核指標。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 5
設(shè)備管理咨詢
第一，標準修理法
標準修理法也稱強制修理法，是對設(shè)備的修理日期、類別和內(nèi)容，都按標準預先做出計劃，并嚴格按照計劃進行修理，而不管設(shè)備零件的實際磨損情況及設(shè)備的運轉(zhuǎn)情況如何。標準修理法有利于做好修理前的準備工作，縮短修理時間，保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)。該方法一般適合對動力設(shè)備、自動線上的設(shè)備修理。
第二，定期修理法
定期修理法是根據(jù)設(shè)備實際使用情況，參考有關(guān)修理定額資料，制定設(shè)備修理的計劃日期和大致的修理工作量。確切的修理日期和修理內(nèi)容，則根據(jù)每次修理前的檢查，再作詳細規(guī)定。采集者退散
第三，檢查后修理法
檢查后修理法是事先只規(guī)定設(shè)備的檢查計劃，而每次修理的時間和內(nèi)容，則根據(jù)檢查結(jié)果及以前的修理資料來決定。采用檢查后修理法，可以充分利用零件的使用期限，修理費用較低。但由于每次修理均是根據(jù)檢查結(jié)果，則可能由于主觀判斷錯誤，而做出不正確.的決定，而且，也不容易做好修理前的準備工作，從而延長設(shè)備修理停歇時間。這種方法一般在缺乏修理定額資料時，或?qū)唵�、不重復的設(shè)備維修時采用。
總之，計劃預防修理制是一種比較科學的預防維修制，但還不完善。針對上述問題，咨詢?nèi)藛T應(yīng)幫助企業(yè)在設(shè)備維修實踐中變革和探討適合本企業(yè)實際的設(shè)備修理管理體制。
全員生產(chǎn)維修制(TPM)
第一，全員生產(chǎn)維修制的基本思想
全員生產(chǎn)維修制是指全員參加的'、以提高設(shè)備綜合效率為目標的、以設(shè)備整個壽命周期為對象的生產(chǎn)維修制。全員維修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系統(tǒng)、全員參加。
第二，全員生產(chǎn)維修制活動的八大支柱
TPM活動由八大支柱構(gòu)成：為求設(shè)備效率化的個別改善；建立自主保養(yǎng)制度；建立保養(yǎng)部門的計劃保養(yǎng)制度；提高操作者的熟練程度及設(shè)備保養(yǎng)技能(人才育成)；建立設(shè)備初期管理制度(設(shè)備保全)；建立品質(zhì)保養(yǎng)制度(品質(zhì)保全)；建立管理間接部門的`效率化制度(業(yè)務(wù)改善)；建立安全、衛(wèi)生與環(huán)境的管理制度(環(huán)境保全)。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于對企業(yè)進行全方位地改善。
第三，推行全員生產(chǎn)維修制的目標和可期待的效果
推行TPM的目標可以概括為四個“零”，即設(shè)備停機為零、廢品為零、事故為零和速度損失為零。
推行TPM可期待的效果可以分為有形效果和無形效果。采集者退散
有形效果包括：提高設(shè)備綜合效率，提高勞動生產(chǎn)效率，減少市場投訴，降低各種損耗，縮短生產(chǎn)周期和提高間接部門效率。
無形效果包括：促進企業(yè)管理制度的變革，增強全員革新意識，使企業(yè)充滿活力，增強員工的歸屬感、成就感、自身價值得到體現(xiàn)的滿足感和有信心創(chuàng)建能讓客戶信賴的企業(yè)。
第四，全員維修制中的設(shè)備維修方式
全員維修制中的設(shè)備維修方式主要吸收了預防維修制(PM)中的維修方式。在設(shè)備的維護檢查方面實行日常檢查、定期檢查和專題檢查。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 6
【案例一】
m公司是一個跨國經(jīng)營的大公司，多年來積極開拓國際市場并取得了輝煌的戰(zhàn)績。然而，其在本國巨大市場的競爭中卻逐漸處于劣勢，近幾年公司一直靠著國際市場的巨大盈余維持公司的正常運轉(zhuǎn)，形成了“墻內(nèi)開花墻外香”的局面，正如公司的一位副總裁所說：“m公司國際形勢看好，但在國內(nèi)卻有點抬不起頭來�！�
1994年，公司的新總裁史密斯上任后，確立了“繼續(xù)開拓國際市場，國內(nèi)市場打翻身仗”的戰(zhàn)略，經(jīng)過兩年多時間的努力，m公司不僅走出了困境，而且憑借其雄厚的競爭實力，戰(zhàn)勝了其主要的競爭對手，重新奪回了國內(nèi)市場占有率第一的寶座，市場占有率超過主要競爭對手兩個百分點，達到了36%。
m公司能夠在短短的兩年多時間里東山再起，秘密何在?
首先，大膽啟用能人。史密斯上任伊始，決定對國內(nèi)的運作機制進行徹底改組，大膽啟用人才，對以湯姆為代表的一批管理精英委以重任。湯姆現(xiàn)年44 歲，是哈佛工商管理學院的mba畢業(yè)生、公司內(nèi)公認的管理奇才，此前曾擔任南美分部的經(jīng)理，任職期間該地區(qū)的銷售額翻了一番，利潤增加了3倍。回公司本部任職時，得到了總裁史密斯的承諾：準許他從各國際分部選用任何他認為合適的人作為副手，因而他啟用了曾有多國工作經(jīng)驗，現(xiàn)任歐洲分部市場部經(jīng)理的韋伯，并以兩人為主組成了“國內(nèi)市場搶救工作隊”，在以后的兩年時間里，在這一批精英的參與下，m公司終于從根本上扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)市場嚴重受挫的經(jīng)營狀況。
第二，提高工作效率。湯姆和韋伯針對企業(yè)效率低的問題，首先關(guān)閉了五家低效的工廠，同時重新規(guī)劃了業(yè)務(wù)流程，從原材料采購到庫存管理，從生產(chǎn)到運輸?shù)拿恳粋�環(huán)節(jié)重新做了認真的部署，并砍去了一些多余的環(huán)節(jié)，僅此一項，就為顧客從訂貨到收貨節(jié)約了1/4的'時間。另外，他們還加大投資，增加一些被忽視的名牌產(chǎn)品，并對老產(chǎn)品進行更新?lián)Q代，不斷推出新款新樣。湯姆和同事們的辛勤努力產(chǎn)生了顯著的效益，據(jù)專家預測，公司的改革措施每年為公司節(jié)約了近6億美元的成本費用。
第三，推出拳頭產(chǎn)品。拳頭產(chǎn)品是企業(yè)在競爭中站穩(wěn)腳跟的根本。m公司一直從事多種產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營，清潔劑是公司的支柱產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在公司1/3以上的年收入來自這類產(chǎn)品。從1995年起，公司看準了國際國內(nèi)巨大的清潔劑市場潛力，研制出了含有特殊成分的乙型清潔劑，該產(chǎn)品除保留了原有產(chǎn)品的優(yōu)點外，增加了使用范圍廣、清潔強度大等優(yōu)點，不但可以用于家庭日常用品的清潔，而且還可以用于汽車、機械設(shè)備的清洗。產(chǎn)品一上市就受到了消費者的歡迎。公司抓住時機，不惜重金，大力宣傳，使這種新型清潔劑的銷售在國內(nèi)外市場都卓有成效。
第四，加強科技開發(fā)，實行網(wǎng)絡(luò)管理。新型清潔劑的成功開發(fā)凝聚了m公司所有科研人員的辛勤勞動。負責技術(shù)事務(wù)的化學博士道奇，個人擁有專利50 多項，他和公司其他技術(shù)人員一道組成了一支實力雄厚的攻關(guān)隊伍，經(jīng)過三年多的努力，耗費近1億美元，用以開發(fā)新型清潔劑。在研制過程中，他們還與數(shù)所大學的專家合作，聯(lián)合攻關(guān)，最終研制出了新產(chǎn)品，同時也使產(chǎn)品的性能和質(zhì)量有了科學的保證。在管理上，公司積極利用計算機這一一信息時代的工具，建立了全公司范圍的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，逐步完善公司的物流，加強各經(jīng)營環(huán)節(jié)的聯(lián)系和溝通，把銷售、采購、分配、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)銜接起來，統(tǒng)籌計劃，合理安排，實現(xiàn)了信息和資源的最大限度的利用。
從m公司國內(nèi)市場的復興，可以看出：改革與發(fā)展、民主管理與科技開發(fā)相結(jié)合是現(xiàn)代企業(yè)的必由之路
請根據(jù)以上情況，回答以下問題
1.從m公司國內(nèi)的市場占有率和主要競爭對手的情況可以推算出：( )
a.該國清潔劑市場屬壟斷競爭市場b.該國清潔劑市場屬寡頭壟斷市場
c.該國清潔劑市場屬完全競爭市場d.缺乏更多資料，無法斷定
2.1995年以前m公司在國內(nèi)市場競爭中處于劣勢的主要原因你認為是：( )
a.經(jīng)營過程中的浪費多b.對用戶的反應(yīng)速度比較慢
c.主要產(chǎn)品缺乏競爭性d.以上幾種原因綜合作用的結(jié)果
3.m公司新產(chǎn)品開發(fā)成功給我們的啟示是：( )
a.新產(chǎn)品開發(fā)必須有強有力的資金后盾
b.新產(chǎn)品開發(fā)必須有具備一定實力的開發(fā)隊伍
c.新產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品的開發(fā)，同時也是產(chǎn)品市場的開發(fā)
d.新產(chǎn)品開發(fā)必須有多年的科技積累
4.m公司大膽啟用能人，使企業(yè)在國內(nèi)的經(jīng)營出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機。案例說明公司總裁在用人上采用的策略是：( )
a.從企業(yè)內(nèi)部提拔人才，因此可以重用
b.選擇有工作業(yè)績的人才，所以能夠擔當重任
c.不能僅僅敢于選擇能人，更主要的是重用他們
d.選好了人才，必須安排最合適的工作
5.m公司采取“繼續(xù)開拓國際市場，國內(nèi)市場打翻身仗”的戰(zhàn)略是在具體的環(huán)境背景條件下提出的，其中也包含了較大的風險，主要有：( )
a.來自競爭對手的威脅
b.國內(nèi)國際兩面作戰(zhàn)的風險
c.新產(chǎn)品開發(fā)的風險
d.以上幾種風險都一定程度地存在
6.從案例中幾位管理精英的表現(xiàn)中可以看出，他們能夠成功的最主要的條件是：( )
a.湯姆是哈佛管理專業(yè)的畢業(yè)生
b.他們受到了公司總裁的重任
c.良好的業(yè)務(wù)素質(zhì)和積極的進取精神
d.善于發(fā)現(xiàn)和解決問題
【參考答案】B D C C D C
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 7
土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著t恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當公司財務(wù)出現(xiàn)了困境，局面有了大的改變，原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?!看來，沖突矛盾是不可避免的了。
第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時。會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔待著，你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了�！钡较挛�5點，十名高層管理人員只有兩名辭職。
此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事物向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。
瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認為： “我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗ibm對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人�！�
事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15%，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。”
但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負責銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責其它部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。
隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的'領(lǐng)導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認瓊斯對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊緩繩。土星公司再也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人但他確實領(lǐng)我們上了軌道。
選擇題(共12分)：
1.瓊斯進入土星公司時所采取的領(lǐng)導方式和留任的董事會主席的領(lǐng)導方式：( )
a.同是民主式的
b.分別是民主式和放任式的
c.分別是xxxx式和放任式的
d.分別是xxxx式和民主式的
2.土星公司中經(jīng)過瓊斯審批的重大決策是以何種方式傳遞的?( )
a.下行溝
b.上行溝通
c.橫向溝通
d.斜向溝通
3.研究部主任的話反映他當前的需要屬于哪一種?( )
a.安全需要
b.尊重需要
c.自我實現(xiàn)需要
d.社會需要
4.瓊斯肯定生產(chǎn)部工作干得棒，這是針對何種需要采取激勵措施?( )
a.社交方面的需要
b.權(quán)力上的需要
c.成就上的需要
d.生理上的需要
5.生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因的分析哪個是正確的?( )
a.瓊斯允諾的物質(zhì)獎勵不被采購部經(jīng)理所看重，而生產(chǎn)部經(jīng)理剛好看重所提供的精神獎勵
b.采購部經(jīng)理對瓊斯的允諾持不信任態(tài)度，認為即便將成本降下來，瓊斯也不會兌現(xiàn)獎金
c.以斯望理論來分析，采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對瓊斯向他們提供的激勵的效價很不相同
d.采購部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理對取得滿意的工作績效的期望值很不一樣
6.瓊斯對銷售部經(jīng)理霍普金斯采取了何種激勵方式?( )
a.正強化
b.懲罰
c.自然消退
d.負強化
7.瓊斯以其對各項業(yè)務(wù)的無懈可擊的決策贏得了公司員工的尊敬，這是來自于哪一方面的影響力?( )
a.法定權(quán)力
b.獎勵和強制權(quán)力
c.個人影響力
d.專家權(quán)力
【參考答案】C B A A C C C
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 8
原告：廣西田陽右江革命老區(qū)殘疾人竹器廠
被告：田陽縣人民政府
第三人：田陽縣殘疾人聯(lián)合會
案由：侵犯企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)
1994年5月13日上午，廣西田陽縣人民政府辦公室和田陽縣殘疾人聯(lián)合會的工作人員來到田陽右江革命老區(qū)殘疾人竹囂廠，召集28名滯留廠內(nèi)的工人開會宣布：這個廠不辦了，你們要回家的就回家，回去的路費和途中伙食費，先由縣殘聯(lián)墊支，不愿回家的可以到縣殘聯(lián)竹器廠做工。
竹器廠不服縣政府的決定，訴之百色地區(qū)中院，請求撤銷該決定，由縣政府和縣殘聯(lián)賠償經(jīng)濟損失7.7萬元，名譽損失2萬元，償還債務(wù)18萬元；責令縣政府和縣殘聯(lián)賠禮道歉，消除影響。
法院經(jīng)審理查明：田陽右江革命老區(qū)殘疾人竹器廠是1993年2月依法成立的集體企業(yè)，有123名職工。由于周轉(zhuǎn)資金嚴重不足，生產(chǎn)不正常，效益低企業(yè)發(fā)展停滯不前。同年8月間即宣布工人無限期放假回家等待通知，只有部分工人留廠繼續(xù)小規(guī)模生產(chǎn)。1994年4月21日下午，該廠遇特大風災，致大部分廠房及圍墻倒塌，整個工廠全部停工。該廠因欠外債未還，沒有資金，無力重建廠房和恢復生產(chǎn)，便動員殘疾工人先回家。大部分工人自掏路費回家，少部分工人因沒有路費而滯留在廠里。1994年5月13日上午，田陽縣政府和縣殘聯(lián)派人到竹器廠，召集28名滯留廠內(nèi)的工人開會宣布：這個廠不辦了，你們要回家的就回家，回去的路費和途中伙食費先由田陽縣殘聯(lián)墊支；不愿回家的可以到田陽縣殘聯(lián)竹器廠做工。過后，還有少部分工人在廠內(nèi)繼續(xù)生產(chǎn)至同年10月田陽縣農(nóng)行收回廠區(qū)土地，才搬遷到百色地區(qū)皮防站原址繼續(xù)小規(guī)模生產(chǎn)。在此期間，田陽縣殘聯(lián)曾向凌云、靖西等縣函告該廠已倒閉，需要清理債權(quán)債務(wù)等。個別債主獲知該廠已倒閉，即擅自到廠里拿走部分財產(chǎn)抵債。該廠即訴請被告和第三人賠償經(jīng)濟損失。
法院查明了上述事實，認為被告田陽縣政府為保障殘疾人的合法權(quán)益，研究決定遣返工人返回原籍是正確的，但宣布“這個廠不辦了”是欠妥的，侵犯了原告的經(jīng)營自主權(quán)，造成原告直接經(jīng)濟損失17006元應(yīng)賠償。第三人的行為不構(gòu)成侵犯原告的名譽權(quán)，原告請求賠償名譽損失費沒有法律依據(jù)。原告請求被告和第三人償還其債務(wù)，依法依理無據(jù)。遂判決撤銷被告宣布“這個廠不辦了”的具體行政行為，由被告賠償原告直接經(jīng)濟損失17006元，駁回原告的.其他訴訟請求。
【點評】
市場經(jīng)濟，就是要給企業(yè)一個良好的發(fā)展空間，讓其在競爭中優(yōu)勝劣汰。政府只對企業(yè)作宏觀指導，而不應(yīng)隨便干涉企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)，尤其是企業(yè)被撤銷、破產(chǎn)、停業(yè)等，都應(yīng)依法按程序進行，不應(yīng)由某一領(lǐng)導或部門說不辦就不辦了。那些思想仍停留在計劃經(jīng)濟時期，官僚作風嚴重，法律意識淡薄的行為，與建立社會主義場經(jīng)濟體制相悖是不足取的。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 9
一、案例分析題
【案例】面對空降而來的助手，你該怎么辦?
【材料】我的同學H君是IT界精英，從業(yè)務(wù)經(jīng)理做起，只用了短短三年時間，就成功的升任為負責全國市場的銷售總監(jiān)，且有不錯的業(yè)績表現(xiàn)，深得公司董事會的賞識，可謂春風得意。然而，最近H君卻碰到了難題。
H君的苦惱：
A公司：已開業(yè)七年，從最初的電腦配件分銷商，經(jīng)過幾次成功轉(zhuǎn)型，三年前進入安防領(lǐng)域；現(xiàn)已成為集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、施工為一體的安防企業(yè)，擁有自己的技術(shù)專利，位居國內(nèi)安防領(lǐng)域的前五名。
B公司：A公司的主要競爭對手。
W君：A公司總經(jīng)理、董事長，企業(yè)創(chuàng)辦人；
H君：A公司銷售總監(jiān)；具有七年安防領(lǐng)域的銷售經(jīng)驗，三年前加盟A公司，是A公司進入安防領(lǐng)域的功臣，具有良好的市場掌控能力。自他加盟后公司業(yè)績連續(xù)二年實現(xiàn)100%增長。
L君：A公司銷售總監(jiān)助理；原B公司大區(qū)經(jīng)理；有良好的行業(yè)知識和業(yè)績表現(xiàn)，為求個人發(fā)展，經(jīng)獵頭公司介紹，W君熱情相邀，一個月前加盟A公司。
對H君來說，這本來是一個好事情。有了L君的助力，銷售任務(wù)的完成也就更有保證。豈知，L君自恃是老總請來的人，事事直接對老總請示匯報，不聽H君的安排，有幾次關(guān)鍵的項目投標，L君都沒有按照H君的安排，而是自話自為，單打獨斗，與相關(guān)部門和人員完全無法配合，給項目帶來極大的風險。一想到此點，H君就感到極其苦惱。
"我到底該不該管L君呢?"H君問。"于公，我該管--如果任由L自話自為，其它業(yè)務(wù)員也會有樣學樣，整個營銷團隊的執(zhí)行力將會大大降低，肯定無法完成任務(wù)。于人，我該管--無論L的能力多好，但是他畢竟還是初來乍到，不了解A公司的運作流程和企業(yè)特點，需要一個適應(yīng)的過程；而且從職位上來說，他是我的助理，我也應(yīng)該對他進行指導，讓他充分發(fā)揮自己的作用。于己，我該管--作為銷售總監(jiān)，公司銷售業(yè)績的`第一責任人還是我，如果出了什么問題，完不成任務(wù)，我肯定要負全責的。如果對L不管的話，最后的結(jié)果肯定是功勞是他的，過錯是我的，傻瓜才愿意做這種事呢!但是，我又不好管。管得多了，可能會給人(上司、下屬)留下妒賢忌能的印象。而這并不是我的本意，我也不愿意留下這樣的名聲。一句話，我現(xiàn)在可真是進退兩難啊!"
【原因分析】
這并不是一個無獨有偶的現(xiàn)象，相信每位職業(yè)經(jīng)理人都有著H君的苦惱。為什么會這樣呢?筆者認為主要是A公司正處在一個快速發(fā)展的時期，各項人力資源管理體系還未進行系統(tǒng)化搭建。在本案例中，A公司在以下幾方面存在錯誤：
1、招聘體系：從案例上我們無法得知A公司有無明確的招聘流程。但L君的入職是由W君的熱情相邀，而看不到H君在其中扮演的角色。盡管W君從動機和出發(fā)點上來說是為企業(yè)著想，但事實往往卻事與愿違(此種案例在我咨詢過的企業(yè)中可謂比比皆是)。如果A公司的招聘流程是明確清晰的話，與L君面談的第一位接洽人就應(yīng)該是H君，而非W君。如果邀請者是H君的話，會讓L君感受到H君對其的肯定，也容易產(chǎn)生服從意識，對以后的工作和管理都有好處。
2、崗位設(shè)置隨意和崗位職責不清：
崗位設(shè)置：從人力資源管理的角度來說，崗位設(shè)置應(yīng)該從"理清該做的事"開始，"以事定崗、以崗定人"。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系。在L君沒加盟之前，A公司并無市場總監(jiān)助理一職，此崗位是W君為L君新增的一個崗位。故而，在崗位設(shè)置上就存在其不合理性。也可以看出，A公司并無規(guī)范的崗位體系管理制度和流程。
指揮與匯報系統(tǒng)：在崗位設(shè)計時采用的主要指導思路就是把整個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標層層分解到每個員工的層次，形成小的業(yè)務(wù)工作單元。為了保證每個業(yè)務(wù)工作單元都能有效地完成工作任務(wù)，從而為公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)提供保障，根據(jù)統(tǒng)一指揮原則，在崗位設(shè)計中不宜設(shè)置副職和助理。如因特殊原因，確需設(shè)立助理的，該助理的人員的選拔和任用應(yīng)該是由其直接上級提議；且該助理接受任務(wù)和匯報工作的對象應(yīng)該是其直接上級。換言之，在本例中，L君的任用應(yīng)該是由H君提議，W君審批的；而L君的接受任務(wù)匯報工作的對象應(yīng)該是H君而非W君。W君對H君的工作只能進行越級檢查而非越級指揮；H君對W君只能進行越級投訴而非越級匯報。
崗位職責不清：根據(jù)崗位設(shè)計的經(jīng)驗，為發(fā)揮各崗位的積極性，在組織中的中層管理崗位應(yīng)該有5-10項的主責并且有一些配合性職責，過多會造成部分職責的無法履行，而過少也會造成員工積極性的受挫。A公司對市場總監(jiān)助理一職并無清晰的定位，這也是導致L君到來后水土不服的一個主要原因。無論是W君還是H君均沒有對L君提出一個準確的任務(wù)目標，也沒有規(guī)定他能做些什么，不能做些什么。沒有明確的職責范圍，L君只好抓到什么就是什么。
3、績效管理體系設(shè)計需要進一步科學化：
績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程�？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，改進與提高公司績效水平。
簡單的來說，績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么(績效計劃)，然后找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測(構(gòu)建指標體系并進行監(jiān)測)，發(fā)現(xiàn)做得好的(績效考核)，進行獎勵(績效回報)，使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方，通過分析找到問題所在，進行改正，使得工作做得更好(績效輔導)。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系�？梢钥闯隹冃Ч芾淼淖罱K目的是獲得企業(yè)與個人雙贏。企業(yè)獲得業(yè)績，個人獲得能力的提升和收入的回報。
在本例中，L君沒有清晰的工作目標，也沒有清晰的工作標準；換言之，L君沒有權(quán)力也沒有責任。對其沒有正式的考核手段，個人憑著對公司的感情，做人的原則和良心在做事。就如H君所言，公司業(yè)績的第一責任人是H君；L君可以任意做事，但不需對結(jié)果負責。
4、薪酬需要結(jié)構(gòu)化的設(shè)計：
薪酬的總額是沒有激勵性的，薪酬的結(jié)構(gòu)才是真正有激勵性的。有競爭力的薪酬水平始終是一個企業(yè)吸引人才、激勵員工的有效方式之一。但是薪酬的合理設(shè)計和有效實施有待于考評體制的建立與完善�？己伺c報酬始終是一個企業(yè)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的主要環(huán)節(jié)。報酬應(yīng)當體現(xiàn)貢獻，這是企業(yè)設(shè)計報酬體系和考評體系的基本傾向。不僅如此，還應(yīng)該把價值創(chuàng)造的.主體和其他要素區(qū)分開來，把權(quán)重最大的那部分員工和其他員工區(qū)分開來，這就是"20：80"規(guī)律所揭示的重要內(nèi)容。
對A公司的薪酬設(shè)計是否合理，我們無法下以定論。但是如果崗位職責不清晰的話，就無法形成科學的職位等級，薪酬也很難做到公平了。此外，對L君而言，其薪酬結(jié)構(gòu)與個人的貢獻無關(guān)，干好干壞一個樣，干多干少一個樣，也是薪酬不合理的體現(xiàn)。
【解決對策】
凡事預則立，不預則廢。對人力資源管理而言，雖然其研究主體是人，但是如果能合理規(guī)劃體系，還是可以避免大量的內(nèi)耗和不預期性，使企業(yè)的經(jīng)營在預想的軌道中行進的。對H君來言，我建議其做如下行動：
1、坦誠溝通，去除心結(jié)：與W君和L君開誠布公的單獨溝通，檢討前段時間的不足之處，客觀分析形成目前狀況的原因，同時說明大家的愿望是一致的，希望能合力配合。
2、與L君一起設(shè)計其崗位職責：結(jié)合L君的能力和經(jīng)驗特點，對L君進行清晰的定位，以使L君能充分發(fā)揮作用，起到為自己減負的作用，同時也為企業(yè)儲存人才。建議：可以任命L君從事直接的銷售管理工作，而非助理崗位；避免一山存二虎，二虎斗不止的局面。
3、合理規(guī)范授權(quán)：根據(jù)崗位職責，給予L君相應(yīng)的授權(quán)，為其制定權(quán)力明細表；以便L君能調(diào)配相應(yīng)資源，行使職能職權(quán)。通過權(quán)力明細表的管理，可以使H君既可適當放權(quán)，又可保證對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制力；避免管理者成為流程瓶頸。
4、與L君共同制定相應(yīng)的績效目標和報酬方案：在崗位職責清晰化后，隨之而來就是績效目標的確立。通過合理的績效目標確立(此處為銷售目標、利潤目標等)，使L君有明確的工作目標和對自身利益的預期，使其能更具自主性和能力性的完成銷售目標。
5、扶上馬，送一程：除了上述行動外，H君還要與L君建立良好的工作關(guān)系，對L君所遇到難題，主動給予幫助，使其快速熟悉和適應(yīng)A公司的企業(yè)文化和工作環(huán)境。 要知道，下級不晉升，上級就無法晉升，幫助L君也可以使自己獲得相應(yīng)的晉升機會呢!
【最后結(jié)果】
聽了我建議后，H君馬上將之付諸行動。L君則被任命為A公司華南區(qū)域銷售經(jīng)理，半年下來，業(yè)績逐步提升，順利完成了預定的銷售目標；與H君的關(guān)系也日益融洽了。
管理咨詢師考試塑料制品案例分析 10
一只狗熊正在草叢中睡覺，忽然森林著起了大火，它急忙爬起來，準備救火，可是又不知道怎么去救。這時，一只松鼠告訴它水能救火，狗熊急忙撿起地上的一只罐頭盒，到河邊打水，可是當把這點兒水澆到火上跟本無濟于事，反而火苗更高了，狗熊急忙又打了一罐，就這樣反反復復折騰了一個多小時，最后狗熊累得趴在地上起不來了，森林也被燒光了。狗熊有氣無力地說："吃一嶄，長一智，我知道了，水是根本救不了火的。"
寓言點評：
狗熊的"笨"，就在于它沒有看到事物的本質(zhì)，沒有認識到如何利用水來救火，而是一味地否定"水能救火"的事實。
管理啟示：
有的企業(yè)領(lǐng)導總是在抱怨，為什么高薪聘請的人才不能為公司創(chuàng)造很多的價值，從而在抱怨中認定高薪人才未必真有學識，最后否定人才的作用，走向了一個極端，其實這是極為錯誤的觀念。企業(yè)如果出現(xiàn)這樣的問題，作為領(lǐng)導來說，首先要自問，你為人才做了些什么，是什么原因造成人才發(fā)展的瓶頸。
我們都知道，民間有幾句俗語，"槍打出頭鳥"、"出頭的椽子先爛"和"人怕出名豬怕壯"等，這些都說明人才雖然具有比常人優(yōu)秀的能力，但是在現(xiàn)實工作中是極易遭到妒忌，甚至是人為的'陷害，這些原因也是限制人才發(fā)展的一個重要原因。作為領(lǐng)導，是否實行了"保護人才"的措施，是至關(guān)重要的。
企業(yè)領(lǐng)導如果真的想用好人才，不僅僅是具備伯樂的眼光就夠了，最重要的是如何為人才創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境，如何發(fā)揮其最大動力，如何保護人才不被傷害，如何放權(quán)給他等等。所謂"用人以膽"，就是要對人才大膽的任用。
領(lǐng)導要想真正地做到最大限度的利用人才，必須把握以下幾點：
一、敢干放權(quán)。
權(quán)力，是一種管理的力量，如果企業(yè)領(lǐng)導想讓人才充分發(fā)揮自己的才能，則必須要讓其有充分施展的空間，讓他獨立行為，總在指導下工作的人是不會成為人才的。所以，這就需要領(lǐng)導分一部分權(quán)力給那些你認為具備人才條件的下屬，讓他放手去干。
二、獎功避過。
重用人才，領(lǐng)導要做的另一個重要的事情就是"有功則獎"，尤其是人才為企業(yè)做出大的貢獻時，要重獎!但是，人無完人，人才也有犯錯誤的時候，如果是些不值一提的小錯誤，領(lǐng)導最好不要理會，如果整天為一些小錯纏住下屬不放，那么他的工作情緒會嚴重受到干擾，創(chuàng)造力會降至低谷，這樣做是得不償失的。
三、快速提升。
如果人才做出了重大成績后，要果斷的提升他，不要因為他工作時間短或是年齡小等無關(guān)緊要的原因而不敢提升。提升，是一種激勵的"催化劑"，能夠以最大速度調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造力，而且對其他員工來說，也是一種超強的動力，無論對于企業(yè)還是個人的民展來說，都會有無窮的作用。
四、力排眾議。
"眾口鑠金，積毀銷骨。"妒忌心理，大有人在，人才獲得重獎，得到提拔，會有很多人產(chǎn)生不滿，從而流言四起，這時才是考驗一個領(lǐng)導用人能力的時候了。領(lǐng)導首先要在自己的心里有桿"秤"，能夠把握流言的真實度有多大，這需要不斷地調(diào)查和與下屬的接觸才能獲得的能力。如果經(jīng)過你的判斷，這些流言的可信度非常低的話，你要果斷地力排眾議，對人才施行保護，讓他有職業(yè)上的安全感，不要顧及其他員工的心里是否能夠承受，如果企業(yè)由于人才的發(fā)揮而蒸蒸日上，效益猛增，其他員工也就會明白你的苦心了
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