人人都想去的公司勵(lì)志故事
給人們自由讓他們做他們想做的事，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看他們的成功會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他們所經(jīng)歷的失敗。
——里卡多·塞姆勒
第一條規(guī)定：晚上7點(diǎn)之前，所有人必須離開辦公室；
第二條規(guī)定是老板給自己的：給員工最大限度的自由和權(quán)利；
第三條規(guī)定充滿了破環(huán)性：審視所有規(guī)章，大把大把地扔掉它們；
最后是具有象征意義的規(guī)定：消除所有代表壓迫的東西——取消門衛(wèi)例行檢查，取消考勤制度，取消著裝規(guī)定；不為公司高層保留車位，沒(méi)有誰(shuí)真的比別人更重要，誰(shuí)先來(lái)誰(shuí)就把車停在那里。
這樣的規(guī)定是不是讓天性愛(ài)好自由發(fā)揮的你很欣喜？對(duì)，這就是塞氏公司的不同尋常之處。
別像“注冊(cè)商標(biāo)”
在老板塞姆勒的父親掌權(quán)的時(shí)代，父親會(huì)嚴(yán)格遵守時(shí)間表，無(wú)論在公司還是家里，他都表情嚴(yán)肅。這表情就像“注冊(cè)商標(biāo)”，用來(lái)引起尊重和恐慌。在辦公室里，職員們總是用拋硬幣來(lái)決定誰(shuí)去給父親送文件，無(wú)論父親還是員工們，都工作得非常辛苦，很不快樂(lè)。
塞姆勒從小就看到了不快樂(lè)的領(lǐng)導(dǎo)和不快樂(lè)的員工，這促使他思考。把人當(dāng)成生產(chǎn)工具的時(shí)代正走向終結(jié)；實(shí)行參與管理要比傳統(tǒng)的單向管理復(fù)雜得多，但終將帶來(lái)大收獲。他決心真正改變企業(yè)。
別當(dāng)婆婆
在塞姆勒眼里，大多數(shù)公司都患有一種綜合癥：對(duì)待員工就像孩子一樣，告訴他們什么時(shí)間到什么地方集合，該做什么，穿什么，跟什么人說(shuō)話。但是如果你把員工當(dāng)作需要時(shí)時(shí)監(jiān)護(hù)的對(duì)象，他們就會(huì)成為被監(jiān)護(hù)的對(duì)象，他們會(huì)言聽(tīng)計(jì)從，但他們也不會(huì)有熱情。
塞氏公司沒(méi)有前臺(tái)，高層經(jīng)理自己接待客人，自己復(fù)印東西，自己發(fā)傳真；員工很隨意，竟然穿著短褲來(lái)上班；有的員工沒(méi)完沒(méi)了地看報(bào)紙，從來(lái)不裝出忙碌的樣子；老板不呆在公司里，很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)往公司打電話；這里甚至沒(méi)有人力資源部門，員工可以選擇自己的報(bào)酬……
這里對(duì)雇員像成年人，也期望他們像成年人一樣表現(xiàn)，做錯(cuò)事的時(shí)候自己承擔(dān)責(zé)任。由于每個(gè)員工每六個(gè)月必須重新雇傭，每個(gè)人都知道自己的工作是有風(fēng)險(xiǎn)的。塞姆勒信奉的'是，一個(gè)在海邊度假的員工仍能為顧客和同事創(chuàng)造價(jià)值的話，比起干十天工作但沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的員工要好。
無(wú)為管理
塞姆勒說(shuō)：“二十年來(lái)，我一直不想弄清這家公司是做什么業(yè)務(wù)的。”他的理由很簡(jiǎn)單，當(dāng)你說(shuō)清公司的業(yè)務(wù)時(shí)，你會(huì)讓員工穿上思想上的緊身衣，接受一種思維定勢(shì)，更糟的是你給了他們一個(gè)借口去忽視面前出現(xiàn)的各種新機(jī)會(huì)：他們面對(duì)新的商機(jī)時(shí)會(huì)說(shuō)“別理它，跟公司的業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)”。
今天的公司正在拼命地想辦法提高公司的創(chuàng)造能力和靈活性，鼓勵(lì)員工不斷拿出創(chuàng)意，釋放他們的才華，換句話說(shuō)，他們都想做塞氏公司在過(guò)去二十年來(lái)一直做的事。
人盡其才
大多數(shù)公司往往為特定的工作雇傭員工，然后將其固定在職業(yè)軌道上，而不會(huì)考慮個(gè)別雇員的真實(shí)愿望。結(jié)果公司的需要和雇員的愿望出現(xiàn)脫節(jié)，公司也因人才流失而備受折磨。
塞姆勒打破了這個(gè)框架。在他的公司里，所有剛加盟的新雇員都參加一個(gè)項(xiàng)目，叫做“迷失在太空中”。他們花六個(gè)月到一年時(shí)間在公司內(nèi)四處漂動(dòng)，熟悉業(yè)務(wù)，嘗試不同的工作，與各部門的人交流，當(dāng)找到適合自己個(gè)性和目標(biāo)的工作時(shí)他就留下。即使獵頭公司一直以塞氏公司為目標(biāo)的情況下，塞氏公司的人員周轉(zhuǎn)率在過(guò)去六年里也只是1%，這說(shuō)明塞姆勒做對(duì)了。
正是這些“把戲”把一個(gè)瀕臨滅亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴(yán)重，經(jīng)濟(jì)政策混亂，塞氏企業(yè)卻逆流而上，生產(chǎn)率提高了近7倍，利潤(rùn)翻了5番。現(xiàn)在，這家公司已成了巴西年輕人最想去的公司。
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