去多元化吧,不要理會專家美文
聯(lián)想剛做房地產(chǎn)生意的時候遭到一些人的大聲嘲笑，這些反對的聲音概括起來有兩個理由：
一是認(rèn)為是否具備能夠轉(zhuǎn)移到新行業(yè)中去的競爭優(yōu)勢是實施多元化的必要條件，聯(lián)想人的經(jīng)驗僅僅局限在ＩＴ領(lǐng)域，有什么擅長的東西能夠在房地產(chǎn)行業(yè)也發(fā)揮？憑什么做新業(yè)務(wù)？
二是認(rèn)為專業(yè)化是普遍，是一般；多元化是特殊，特殊的道路只有那些具有優(yōu)異制度結(jié)構(gòu)與特殊才能的企業(yè)才能做到，世界上大多數(shù)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略都是的，聯(lián)想、海爾這些中國企業(yè)憑什么幸免？言下之意是即便聯(lián)想這樣的中國企業(yè)也沒有資格做多元化。因此預(yù)言聯(lián)想肯定要在房地產(chǎn)上栽跟頭。
實際上呢，聯(lián)想在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)初戰(zhàn)告捷，發(fā)展勢頭還不錯；盡管海爾在ＩＴ領(lǐng)域斬獲不大，但是在家電領(lǐng)域的多元化有聲有色。
同樣，當(dāng)吳鷹的ＵＴ斯達(dá)康打開了小靈通市場，中興、華為等公司相繼跟進(jìn)的時候，也有人指責(zé)華為目光短淺，為了短期的利潤急匆匆進(jìn)入一個業(yè)界絕大多數(shù)人都認(rèn)為壽命只有幾年的一個短命市場，而不是專注自己的業(yè)務(wù)；還有波導(dǎo)進(jìn)軍汽車業(yè)，做飼料的希望集團(tuán)進(jìn)入金融業(yè)。。。。。。
當(dāng)理論界極力勸阻企業(yè)不要踏足多元化的時候，反倒有越來越多的企業(yè)前赴后繼實施了多元化戰(zhàn)略，成功的案例不勝枚舉；這里我們不僅要為多元化鼓掌叫好，還要為企業(yè)找出Ｎ個應(yīng)該多元化的理由：
理由一：死等就是等死
為什么摩托羅拉等相當(dāng)一批跨國公司在其他區(qū)域市場或苦苦掙扎，或表現(xiàn)平平，卻往往在中國市場春風(fēng)得意？
為什么沒有任何行業(yè)經(jīng)驗的李書福能夠造得出汽車？
為什么原本做飼料（聽起來檔次不高）的希望集團(tuán)能夠進(jìn)入金融領(lǐng)域（聽起來很光鮮的行業(yè)）？
為什么做實業(yè)的柳傳志能夠做得了投資？
一切的一切，就是因為中國的市場機(jī)會太多了，你現(xiàn)在不抓住它，可能永遠(yuǎn)都不會有這等在門口的機(jī)會了。為什么說中國的機(jī)會多，僅僅對比產(chǎn)業(yè)的細(xì)分程度，以及每個細(xì)分市場的企業(yè)數(shù)量就知道。我在牛津的時候，每年都會在門口收到幾本牛津當(dāng)?shù)氐狞S頁號簿；第一次收到的時候很吃驚，因為僅僅60多萬人口的牛津城，其企業(yè)的數(shù)量幾乎相對于北京1000多萬人口的企業(yè)容量，可見中國市場的“空曠”，因此才會出現(xiàn)某些在歐美競爭不力的企業(yè)，到了中國市場便有機(jī)會呼風(fēng)喚雨的情況。
至于某些管理專家勸阻企業(yè)遠(yuǎn)離多元化的主要理由，則是企業(yè)要緊緊圍繞自己的既有核心競爭優(yōu)勢做事情，就像萬科當(dāng)年割舍非核心業(yè)務(wù)，而專注房地產(chǎn)的舉動，否則就從管理理論上不通。
這簡直是清談?wù)`國！首先，多元化的新業(yè)務(wù)未必一定會遠(yuǎn)離既有的核心競爭優(yōu)勢，實施相關(guān)性多元化戰(zhàn)略時往往會延伸企業(yè)既有的競爭優(yōu)勢，比方說海爾從冰箱到洗衣機(jī)、空調(diào)等的相關(guān)性多元化戰(zhàn)略，不僅借助同樣的銷售渠道來面向相同的客戶對象，而且還幾乎完全轉(zhuǎn)移了海爾在制造、人員管理、物流等環(huán)節(jié)的經(jīng)驗和方法。
其次，即便實施的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，從對歐美企業(yè)多元化業(yè)務(wù)十多年的跟蹤結(jié)果來看，其業(yè)務(wù)存活率也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單一業(yè)務(wù)模式。
根據(jù)英、法、德對100家大型企業(yè)10年的跟蹤研究，人們吃驚地發(fā)現(xiàn)其實多元化業(yè)務(wù)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比單一業(yè)務(wù)發(fā)展穩(wěn)定.
單一業(yè)務(wù)：一個業(yè)務(wù)占有95％以上的銷售額（比如麥當(dāng)勞）；
主導(dǎo)業(yè)務(wù)：一個業(yè)務(wù)占有70％以上但95％以下的銷售額（比如英國石油公司）；
相關(guān)性多元化：沒有單一業(yè)務(wù)的銷售額超過70％，但不同的業(yè)務(wù)存在相同的市場或技術(shù)（比如聯(lián)合利華）；
非相關(guān)性多元化：沒有單一業(yè)務(wù)的銷售額超過70％，不同的業(yè)務(wù)不存在、或存在很小的相同的市場或技術(shù)（比如通用電氣）；
存活者：按照銷售額仍舊存在于名單中；
穩(wěn)定的存活者：沿用初始戰(zhàn)略，繼續(xù)存活于名單中。
第三，任何企業(yè)既有的核心競爭優(yōu)勢都是經(jīng)歷從無到有建立的過程，面對變化劇烈的行業(yè)競爭環(huán)境，不可能建立起某種競爭優(yōu)勢就試圖死死守住，這樣的死等只能意味著等死；而從歷史的角度看，即便是在《》或《福布斯》排行榜上存活期很長的企業(yè)，也是在不同階段做不同的事情，甚至是根本不同的產(chǎn)品。比如惠普從噴墨打印機(jī)到激光打印機(jī)到服務(wù)器，ＧＥ從燈泡到電風(fēng)扇、發(fā)電機(jī)、醫(yī)療、金融等等；現(xiàn)在ＧＥ又進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，充分體現(xiàn)了與時俱進(jìn)的靈活的戰(zhàn)略思路。
理由二：占位即贏利
跑馬圈地、搶占戰(zhàn)略位置應(yīng)該成為多元化戰(zhàn)略的考慮因素之一。為什么雅虎要花上一個億美金買下3721？難道雅虎自己做不了3721現(xiàn)在的事情？不是。就是因為你3721是先行者，占據(jù)了市場上的一塊位置，為節(jié)省雅虎自己的市場開拓費(fèi)用和，更重要的是為避免市場過度擁擠，所以雅虎要買下3721這家競爭對手。
中國的很多行業(yè)發(fā)展還處于很初級的階段，比如汽車、比如房地產(chǎn)，看起來很擁擠，競爭很激烈，但是企業(yè)間的競爭往往只有價格競爭一種方式，實際上所有人還都有很大的利潤賺，這還是在這些企業(yè)管理運(yùn)營成本很高的情況下的.利潤。所以如果進(jìn)入這些行業(yè)，占住了一個市場位置，就能夠獲得培養(yǎng)起自己的競爭優(yōu)勢，或者其他的機(jī)會。比如當(dāng)年美國在線（ＡＯＬ）與聯(lián)想ＦＭ365的合作，原因既非聯(lián)想的網(wǎng)站做得有多好，也不完全是因為你是聯(lián)想，而主要是因為你聯(lián)想占住了一定的市場位置。
理由三：是逃生之術(shù)
由于沒有核心技術(shù)和核心競爭力，很多國內(nèi)企業(yè)在行業(yè)中的戰(zhàn)略地位并不樂觀。根據(jù)方興東的說法，國內(nèi)ＤＶＤ廠商每年30多億的專利費(fèi)超過了中國前10家ＤＶＤ廠商的年利潤之和，英特爾在中國市場額外收取的不合理收入就高達(dá)57億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了中國前十大ＩＴ廠商年利潤之和，是聯(lián)想年利潤的5倍之多！微軟在中國通過打盜版獲取的收入達(dá)近20億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了中國前十大軟件公司年利潤之和，甚至超過了中國前十大軟件公司年收入之和。
盡管如此，這些沒有什么競爭優(yōu)勢的企業(yè)仍然活得不錯，原因還是因為中國市場的機(jī)會太多。面對競爭，不是所有的企業(yè)都應(yīng)該在一個陣地堅守到底；一部分在原先的方向已經(jīng)無法建立起競爭優(yōu)勢的企業(yè)通過多元化的方式，如果能在其他行業(yè)尋找資源的更佳利用途徑，實現(xiàn)資源的更好配置，也是合理的選擇。比方說聯(lián)想最早是做貿(mào)易的，雖然從中賺得第一桶金，但是交易過程中擔(dān)驚受怕鬧得柳傳志和李勤都留下了后遺癥，反倒做聯(lián)想漢卡一下子發(fā)展起來，并由此建立了自己渠道管理方面的優(yōu)勢。
四種獲利方式
多元化業(yè)務(wù)的利潤來源是什么？各業(yè)務(wù)是否必須獨立生存？
某些人認(rèn)為新業(yè)務(wù)應(yīng)該跟既有的業(yè)務(wù)一樣，獨自產(chǎn)生利潤，否則就不能算是值得進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
聽起來很有道理，其實當(dāng)企業(yè)擁有兩個以上的業(yè)務(wù)時，看待利潤的方式就應(yīng)該發(fā)生變化，某些利潤不是分別從各個業(yè)務(wù)中來的，而是從業(yè)務(wù)間的融合產(chǎn)生的。實施多元化的企業(yè)至少有四種產(chǎn)生利潤的方式：
方式一：通過活動共享降低運(yùn)營管理成本來獲取利潤
幾乎所有產(chǎn)品同質(zhì)化行業(yè)的競爭都集中在價格手段，因此成本的控制直接影響公司利潤；設(shè)想一下，如果幾種產(chǎn)品能夠共享一些職能，比方說銷售渠道、設(shè)計、市場推廣、物流支持等環(huán)節(jié)，那么所有這些產(chǎn)品將擁有充分的價格競爭空間和利潤空間。寶潔的尿不濕和紙巾業(yè)務(wù)就是由于共享研發(fā)活動和市場營銷活動而獲得成本優(yōu)勢；國內(nèi)很多家電企業(yè)的產(chǎn)品線會逐漸擴(kuò)張也是這個道理；不管是洗衣機(jī)、冰箱、微波爐，還是空調(diào)，都可以共享同一個營銷渠道；其實不單是營銷渠道，研發(fā)部門、物流部門的共享也同樣可以實現(xiàn)。所以海爾、海信、科龍、格力等家電企業(yè)的產(chǎn)品線很長，成本也通過職能部門的共享而大大降低。
甚至不同行業(yè)的產(chǎn)品也能夠?qū)崿F(xiàn)職能活動共享；隨著ＰＣ同質(zhì)化趨勢的發(fā)展，ＩＴ渠道和家電渠道也在整合，所以ＴＣＬ當(dāng)年的ＰＣ業(yè)務(wù)就可以借助原家電營銷渠道而迅速發(fā)展；而神州數(shù)碼的渠道優(yōu)勢不僅能夠賣ＩＴ產(chǎn)品，比如東芝筆記本，也能夠賣消費(fèi)類產(chǎn)品，比如手機(jī)。
方式二：通過轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢進(jìn)入新市場獲取利潤
很多公司做多元化的基礎(chǔ)就是認(rèn)為自己具備了能夠在新業(yè)務(wù)中也能發(fā)揮作用的競爭優(yōu)勢。比如ＰｈｉｌｉｐＭｏｒｒｉｓ公司從煙草進(jìn)入啤酒行業(yè)，就是因為香煙和啤酒兩種產(chǎn)品作為品牌比較重要的快速消費(fèi)品，在營銷模式上具有非常大的近似性，因此原有的經(jīng)驗和能力在啤酒營銷中能夠充分發(fā)揮，事實也證明該公司的新業(yè)務(wù)同樣很成功。
不僅是營銷環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢能夠轉(zhuǎn)移，管理優(yōu)勢也可以轉(zhuǎn)移。海爾當(dāng)年通過輸出海爾管理模式，往往只派去幾個海爾的員工，幾乎沒有任何資金投入，就成功兼并了國內(nèi)幾家主要的家電生產(chǎn)企業(yè)。
管理優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移必須慎之又慎，因為很多管理經(jīng)驗帶有某個企業(yè)以及行業(yè)的烙印，當(dāng)把這些東西帶入新業(yè)務(wù)的時候，要考慮是否會發(fā)生水土不服的癥狀。聯(lián)想當(dāng)年收購漢普，目前看來不成功的主要原因就是聯(lián)想的收購思路有問題。柳傳志當(dāng)年說過，聯(lián)想做投資，不僅輸出資金，還輸出管理，問題就出現(xiàn)在這里；ＩＴ行業(yè)的管理經(jīng)驗?zāi)芊褚浦驳阶稍冃袠I(yè)的漢普里面去呢？事實證明根本行不通。在聯(lián)想既有的管理思路下，漢普已經(jīng)從咨詢業(yè)的第一梯隊消失了。所以那些具備比較成熟的管理經(jīng)驗的企業(yè)在管理新業(yè)務(wù)時必須意識到一點，曾經(jīng)在一個行業(yè)、一個具體企業(yè)證明成功的做法，未必會在新的競爭環(huán)境，新的行業(yè)中行得通；只有去除那些行業(yè)烙印，把經(jīng)驗提煉成方法，才可能在新業(yè)務(wù)中有效推廣。
方式三：通過結(jié)構(gòu)重組降低成本獲取利潤
對于大型公司，結(jié)構(gòu)重組帶來的成本降低往往比業(yè)務(wù)利潤還高，因此也成為大公司經(jīng)常采取的手段。其實推動惠普與康柏合并的主要原因之一就是惠普的ＣＥＯ卡莉－費(fèi)奧瑞納意識到，惠普和康柏公司僅僅通過合并雙方大量重疊的業(yè)務(wù)和管理部門這一種舉措，就能夠大大降低新公司的成本，據(jù)測算，每年可以節(jié)約25億美元的成本；從而在ＰＣ產(chǎn)品日益同質(zhì)化的趨勢下采取價格競爭策略時具備足夠的轉(zhuǎn)圜空間。
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