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財(cái)務(wù)分析能力提升采購管理人員的決策能力
引導(dǎo)語：眾所周知，采購對(duì)組織的貢獻(xiàn)反映在對(duì)Bottom Line的影響上，即通過對(duì)各種外購產(chǎn)品和服務(wù)成本的控制與管理，對(duì)組織的利潤，產(chǎn)生正面的影響。
成本的管控?zé)o疑會(huì)涉及到財(cái)務(wù)分析能力的范疇;正如美國供應(yīng)管理協(xié)會(huì)(ISM)在早先的注冊(cè)采購經(jīng)理(C.P.M.，CPSM的前身)課程中闡述到的，一個(gè)優(yōu)秀的采購管理人員需要具備四大類技能，即采購技能、生產(chǎn)運(yùn)作技能、技術(shù)技能及財(cái)務(wù)技能。
掌握財(cái)務(wù)技能，意味著要求采購管理人員能夠做到對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估、熟悉外匯匯率波動(dòng)、進(jìn)行價(jià)格和成本分析、作出零部件自制還是采購?fù)獍臎Q策等。而在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)分析能力對(duì)采購管理人員進(jìn)行采購決策與判斷也是不可或缺的。下面我們來看看財(cái)務(wù)分析能力在采購管理實(shí)踐中可能的應(yīng)用。
首先，供應(yīng)商開發(fā)和選擇是采購中一項(xiàng)非常重要的工作內(nèi)容。我們?cè)谶M(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)前，一般就要制定好開發(fā)尋源策略，而該策略的制定過程中有個(gè)重要的步驟，即風(fēng)險(xiǎn)分析，包括：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、品牌/聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等方面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與對(duì)策。
進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析，就要求我們對(duì)供應(yīng)商的財(cái)務(wù)健康狀況和相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和判斷，這就對(duì)采購管理人員的財(cái)務(wù)分析能力提出了要求。這其中包括一系列的財(cái)務(wù)比率分析、收益原則、現(xiàn)金流分析，以及對(duì)利潤表(或損益表)、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表的正確解讀。
現(xiàn)金流和財(cái)富是判斷一個(gè)組織財(cái)務(wù)狀況是否健康的兩個(gè)最根本的要素，采購管理人員需要弄清楚現(xiàn)金流與財(cái)富之間的關(guān)系。比如，組織花錢時(shí)，現(xiàn)金流為負(fù)，但不意味著花錢了就會(huì)使得組織的財(cái)富變少;而當(dāng)組織的銀行賬戶里收到各種款項(xiàng)時(shí)，帶來現(xiàn)金流為正的結(jié)果，但組織有進(jìn)賬，也不一定意味著組織就變富裕了。
試想，一個(gè)組織花錢購買了一批設(shè)備，結(jié)果是讓組織變得更加富裕還是更窮呢?顯然，這不是一個(gè)簡單的是或否的問題，因?yàn)榻M織的財(cái)富的增加還是減少是基于這些設(shè)備能否給組織帶來更多的銷售收入，以及這些銷售收入是否能夠補(bǔ)償生產(chǎn)可變成本以及設(shè)備的投資總額及機(jī)會(huì)成本。因此，采購在看供應(yīng)商現(xiàn)金流變動(dòng)時(shí)，必須結(jié)合損益表、資產(chǎn)負(fù)債表等，綜合評(píng)判其財(cái)務(wù)健康狀況。
實(shí)際上，損益表上的銷售收入變動(dòng)以及營運(yùn)成本和費(fèi)用的變化是判斷一個(gè)組織的財(cái)富變動(dòng)情況的核心所在!收益=銷售收入-營運(yùn)成本及費(fèi)用。收益是正值，組織的財(cái)富增加，反之則減少。所以，花錢在設(shè)備、不動(dòng)產(chǎn)等所謂的資產(chǎn)上，與花錢在上面那個(gè)公式里的營運(yùn)成本和費(fèi)用的性質(zhì)是不一樣的。采購管理人員在選擇供應(yīng)商時(shí)，需要選擇那些有正常收益的供應(yīng)商，一個(gè)長期沒有正常收益的供應(yīng)商是無法可持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的。在今天強(qiáng)調(diào)長期合作與雙贏的商務(wù)環(huán)境中，我們選擇供應(yīng)商時(shí)，并不僅僅是要求供應(yīng)商對(duì)我們的供應(yīng)保障作出承諾，我們采購方也是要對(duì)供應(yīng)商投入資源、作出承諾的。毫無疑問，我們是不會(huì)對(duì)一個(gè)沒有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商輕易投入和承諾的。
除了考察供應(yīng)商的盈利能力之外，采購管理人員還會(huì)對(duì)供應(yīng)商的償債能力、運(yùn)營管理能力作出分析。而這些分析依然是與財(cái)務(wù)分析能力密不可分的。
供應(yīng)商的償債能力(Solvency)通�？梢酝ㄟ^對(duì)其資產(chǎn)負(fù)債表的審讀進(jìn)行研判。比如，資產(chǎn)負(fù)債率，就是一個(gè)反映供應(yīng)商長期償債能力的指標(biāo)。資產(chǎn)負(fù)債率等于負(fù)債除以總資產(chǎn)，這個(gè)比率越高，組織的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則越大，但反過來，好的一面是，供應(yīng)商的股東權(quán)益回報(bào)率(ROE)可能會(huì)比較高，即，借雞生蛋的能力比較強(qiáng);相應(yīng)的，這個(gè)比率越低，則組織的長期償債能力越高，資金利用率卻較低。因此，在這個(gè)二律背反的世界里，采購人員需要懂得平衡的重要性。
一般來說，先從風(fēng)險(xiǎn)管控的角度來看，我們希望這個(gè)比率不要超過60%，40-60%通常被認(rèn)為適中。如果比率在60-80%之間，即進(jìn)入黃色警戒區(qū);80%以上，則被視為高危區(qū)，采購管理人員通常需要避免與這樣的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。不過，在實(shí)際工作中，采購管理人員可能還需要進(jìn)一步了解一下負(fù)債的構(gòu)成，如果負(fù)債是由于其上級(jí)供應(yīng)商提供的較長應(yīng)付款帳期、且又沒有其它額外財(cái)務(wù)費(fèi)用的情況下，該供應(yīng)商的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則相對(duì)可控。
除了資產(chǎn)負(fù)債率，采購人員還可以運(yùn)用流動(dòng)比率和速動(dòng)比率這兩個(gè)指標(biāo)來評(píng)估供應(yīng)商的短期償債能力。比如，用資產(chǎn)負(fù)債表中的流動(dòng)資產(chǎn)除以流動(dòng)負(fù)債得到“流動(dòng)比率”。如果該比率在1.5-2之間，則該供應(yīng)商的短期償債能力較強(qiáng)，而這樣的供應(yīng)商更可能為我們采購方提供較長的付款帳期，或提供寄售這樣的服務(wù)。另一個(gè)近似的指標(biāo)，“速動(dòng)比率”，是用速動(dòng)資產(chǎn)除以流動(dòng)負(fù)債得到的。主要是考慮到流動(dòng)資產(chǎn)里的存貨的變現(xiàn)性一般較慢，在供應(yīng)商遇到即期償付債務(wù)時(shí)，存貨一般沒有大的幫助。這個(gè)比率的合理值在1左右。
當(dāng)我們將資產(chǎn)負(fù)債表和損益表這兩張表中的一些數(shù)據(jù)信息加以綜合處理與分析時(shí)，還能夠得到有關(guān)供應(yīng)商運(yùn)營管理能力的一些線索。比如，當(dāng)我們將損益表中的銷售收入除以資產(chǎn)負(fù)債表中的總資產(chǎn)時(shí)，會(huì)得到一個(gè)叫做“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(TATO)”指標(biāo)，該指標(biāo)越高，反映了一個(gè)企業(yè)的營運(yùn)能力越強(qiáng)。生意人常說的“薄利多銷”，就是反映了這樣一個(gè)理念，即銷售利潤率(ROS)可以放低點(diǎn)，但是可以通過銷售更多的商品來獲得滿意的投資回報(bào)率(ROA)。我們采購管理人員可以使用ROA=ROS X TATO這樣一個(gè)財(cái)務(wù)平衡式(杜邦分析的一部分)，來說服供應(yīng)商適當(dāng)降低給我們的利潤加成比率，而獲取我們業(yè)務(wù)的更多份額，達(dá)到Win—Win的結(jié)果。當(dāng)然，采購管理人員需要注意的是，這個(gè)論點(diǎn)并非總能成立的，需要具備需求存在彈性這樣的前提。
同樣，利用資產(chǎn)負(fù)債表和損益表中的其它數(shù)據(jù)，我們可以獲得更多的反映營運(yùn)能力的其它幾個(gè)常用指標(biāo)，包括“應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率”、“存貨周轉(zhuǎn)率”等。供應(yīng)商的這兩個(gè)比率越高，反映了他們的營運(yùn)管理能力越高。當(dāng)然，如果單純地從損益表中披露的“一般管理費(fèi)用(SG&A)”占銷售收入或營業(yè)成本的比例的高低，我們也可以窺見供應(yīng)商營運(yùn)管理能力的一斑。該比率越低，供應(yīng)商的運(yùn)營管理越有效。比如，筆者服務(wù)過的一家全球領(lǐng)先的EMS，其SG&A占營業(yè)成本的比例只有3%左右，這大大地增加了其競(jìng)爭(zhēng)力，并反映在盈利性方面，遠(yuǎn)高于其它幾家全球領(lǐng)先的EMS巨頭。
當(dāng)采購管理人員服務(wù)于組織的某個(gè)具體項(xiàng)目、進(jìn)行供應(yīng)商選擇時(shí)，價(jià)格與成本分析工作是另一個(gè)需要涉及到財(cái)務(wù)分析能力的方面。比如，間接制造成本是由哪些部分構(gòu)成的，占原材料或加工費(fèi)的比例如何?這是衡量一個(gè)供應(yīng)商生產(chǎn)組織與管理能力的一個(gè)重要指標(biāo)。該比率越低，說明供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)管理能力越高，精益生產(chǎn)做得越到位。另外，如上面提到的SG&A，究竟是包括了哪些費(fèi)用，每一塊費(fèi)用的占比怎樣，都是構(gòu)成應(yīng)該成本及創(chuàng)建成本模型的基石。再如，供應(yīng)商利潤加成的基數(shù)是什么?很多供應(yīng)商的Cost Breakdown中，利潤的基數(shù)是包括了SG&A的，甚至還包括了貨運(yùn)費(fèi)用。而筆者的工作經(jīng)驗(yàn)中，是僅僅將營業(yè)成本(COGS)作為計(jì)算利潤的基數(shù)的。今天，貨運(yùn)一般都有第三方物流完成，供應(yīng)商本身沒有在這個(gè)活動(dòng)(Activity)中作出任何投資，我們不認(rèn)為他們可以在這個(gè)費(fèi)用上加收利潤的，這其實(shí)也就是作業(yè)成本核算法(ABC)在實(shí)踐中的運(yùn)用。
同時(shí)，ABC法也是建立成本模型的原則與基石。當(dāng)然，對(duì)缺乏ABC成本核算能力的供應(yīng)商，采購管理人員必須懂得傳統(tǒng)成本分?jǐn)偡?TCA)中所有管理成本與費(fèi)用的構(gòu)成，以及其分?jǐn)偟幕鶖?shù)。比如，間接制造費(fèi)用的分?jǐn)偦鶖?shù)可能是人工、材料或機(jī)臺(tái)費(fèi)率;而SG&A的分?jǐn)偦鶖?shù)可能是銷售收入、COGS或COGS減去間接制造費(fèi)用等等。采購管理人員必須熟悉這些財(cái)務(wù)概念與分析方法，才能夠保證自己付出的采購價(jià)格是相對(duì)合理的。
此外，采購管理人員在協(xié)助進(jìn)行自制或外購的決策中，盈虧平衡分析是一個(gè)基本的財(cái)務(wù)工具，而投資回收期、凈現(xiàn)值等財(cái)務(wù)工具，也是采購決策中常常用到的。比如，在進(jìn)行采購或租賃決策時(shí)，凈現(xiàn)值計(jì)算法及模型可以給出采購人員一個(gè)清晰有力的數(shù)據(jù)，究竟是采購還是租賃獲得的回報(bào)最優(yōu)化。
再如，現(xiàn)在很多采購管理人員的工作中涉及到購買大宗原物料，鑒于大宗商品價(jià)格的市場(chǎng)波動(dòng)與易變性，懂得并會(huì)應(yīng)用套期保值工具(Hedging)是必不可少的。
在全球采購的大潮中，今天中國的采購也常常會(huì)從國外購買各種原材料或零部件。這時(shí)，用什么貨幣進(jìn)行支付結(jié)算對(duì)采購方的風(fēng)險(xiǎn)最小;或者在只能被迫接受對(duì)方指定的交易幣種時(shí)，采購管理人員可以采取什么樣的方法和手段來降低或轉(zhuǎn)移匯率風(fēng)險(xiǎn)，也是財(cái)務(wù)能力的體現(xiàn)與應(yīng)用。
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