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小企業(yè)采購成本控制中存在的問題
小企業(yè)采購成本控制中存在的問題有哪些你知道嗎?你對小企業(yè)采購成本控制中存在的問題了解嗎?下面是yjbys小編為大家?guī)淼男∑髽I(yè)采購成本控制中存在的問題的知識，歡迎閱讀。
(一)沒有制定完善的符合實際的采購計劃
小企業(yè)在采購中往往忽視以下幾方面：
1、編制原料需用計劃。
原料的需用計劃一般由項目的技術人員編制，其主要依據是生產配方用量和生產計劃另案的選擇等具體要求，編制好的原料需用計劃是物資供應部門確定經濟采購量和編制原料采購計劃的主要依據，物資供應部門再依據采購計劃確定訂貨點，繼而簽定采購合同以及進行后期的存貨管理。小企業(yè)往往不作原料生產用量預算或計劃粗略，在采購前沒有認真測算，結果多訂貨，造成大量存貨積壓，占用大量資金，花費大量的倉儲費和保管費，或者少訂貨，出現原料短缺，影響生產進度，停工待料，造成設備、人工的閑置成本上升。
2、確定經濟采購量。
經濟采購量就是一定期間存貨相關總成本達到最低的一批采購數量。與存貨相關的成本，是指為形成和維持材料采購管理而引起的各項費用支出，其總額隨材料數量、價格等屬性的變化而增減，主要由訂貨成本、購買成本、儲存成本和缺貨成本四部分構成。確定經濟采購量的目的，就是使與材料有關的上述四項成本總和達到最低;根據項目的一般情況，由于訂貨成本和儲存成本相對較小，重點要考慮購買成本和缺貨成本之和的最小化，最終得出一定期間的經濟采購量。而小企業(yè)的材料采購批量往往比較隨意，忽大忽小，常常忽視經濟采購量這一與采購成本關系密切因素的重要性。
3、編制采購計劃。
根據原料的需用計劃和經濟采購量的分析結果以及將要選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理;具體包括合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等，采購計劃一般由物資供應部門制定;根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非正式、概括的，關鍵強調其正確性、及時性和可執(zhí)行性。
添高公司是以生產香料產品為主的一家小企業(yè)，因香料產品生產的特殊性，其原料反應、洗料、蒸餾等生產過程較復雜、生產周期差異較大。比如酯類產品一般兩到三天就可以完成，而醛類產品有的則需要兩到三周才能完成。如此特殊的產品結構更應當根據不同產品的特性、生產周期等編制采購計劃，確定合理的采購量。該公司為了降低存貨庫存，減少存貨占用資金，卻是在接到客戶訂單之后再考慮如何去采購，而且是根據訂單量來確定采購量。由于沒有對產品市場進行預測，這樣常常造成前后幾批相同產品的訂單，在短期內多次重復采購相同原料，反而使運輸、檢驗等采購費用明顯上升。另外，香料產品所用的原料有些是按包裝規(guī)格大小來訂價的，比如香葉醇，整包裝180kg的采購價為120元/kg，而lOkg包裝的則為150元/kg，但是產品訂單量所需的原料可能只有20公斤，添高公司往往會選擇價格低的大包裝原料，卻沒有考慮到該原料的通用性與使用頻率，剩下的原料就一直積壓在倉庫，即占用資金又占用倉庫空間，而且還有長期不用變質的風險。
(二)在采購詢價方面的疏忽
采購詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格、誰能以最低成本完成材料采購計劃中的供應任務，確定供應商的范罔，該過程的專業(yè)術語也叫供方資格確認。做好采購詢價管理，現在需要充分利用計算機管理系統(tǒng)，借助網絡優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從而保障采購詢價管理、得到詢價結果的高效率。小企業(yè)在材料采購詢價方面存在不少局限性，特別是在供貨渠道和網絡方面。
添高公司一般都是按就近采購的原則選擇本地供應商，以為這樣可以降低運輸費的開支，沒有充分利用網絡這一巨大的信息渠道。有些外地供應商，雖然需要你承擔一定的運輸、送貨等費用，但是其在價格等方面還是值得關注的，有時候原料價格加上運輸等費用可能要比本地采購價還要低，而且供貨服務質量還是不錯的。
(三)與供應商確認和采購合同簽訂實際操作中存在漏洞
選擇供應商的主要參照條件就是在采購詢價環(huán)節(jié)的評價結果，當然也要參照其他標準，如品質性能、供應能力、歷史信譽等，一般都要考慮不少于兩家供應商，以防供應不及時導致停工停產風險的發(fā)生，這里就需要考慮到生產的連續(xù)性等要求。
采購合同就是在確定了供應商后，與供應商之間簽定的確保雙方履行約定的一份法律文件;在簽訂之前，需要對合同類型進行選擇，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配;采購的目標是把最大的實施風險放在供應商，把自身風險降到最低，同時使利潤最大化，同時維護對項目經濟、高效執(zhí)行的獎勵。
原本可以按合同法來要求供貨商嚴格按合同規(guī)定的標準供貨，但添高公司在采購時往往未簽訂購貨合同或者簽訂的合同過于隨意，實際操作中常常受貨物品質、供貨期限等與約定不符等情況影響而影響正常生產。
(四)在系統(tǒng)建設上有待完善
實際情況常常是采購主管人員或企業(yè)負責人或二者相互勾結為索取回扣等個人利益而不惜犧牲單位利益，購貨價格不但不低反而偏高;近處有貨且價格較便宜或至少運費較低卻不買而舍近求遠，舍低就高。
采購部門是一個企業(yè)的重要部門，而該部門的人員配備一般“家族”色彩比較濃，因此在系統(tǒng)建設上總是瞻前顧后，還有待完善。
(五)采購崗位建設的不完善
小企業(yè)針對采購環(huán)節(jié)，需要設置不同的崗位，是為了解決采購權利不要過分集中，需要互相制約和監(jiān)督，同時又不要影響各崗位人員工作積極性。
一般來說，需要設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等崗位;采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規(guī)定等，制定并執(zhí)行采購計劃，協(xié)調并充分利用內部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資;詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理;合同員的職責就是管理合同文件，隨時監(jiān)督合同執(zhí)行情況;采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數量執(zhí)行采購任務;庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規(guī)劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。
當然崗位設置的多少也不是一概而論，要以項目的大小和時間的跨度等實際情況而定，最終目的就是把事情做好，建立好內部崗位間的權利制約機制。
添高公司只有一名采購人員，既要負責銷售訂單的處理，又要負責所有的采購工作，而且具體實施采購工作也不需要經過總經理的審批，完全沒有崗位監(jiān)督制約機制，這中間就存在很大的職務隱患。
(六)人員選擇上的標準不統(tǒng)一
采購管理各崗位人員的選擇標準，需要具備以下綜合素質：具備一定的專業(yè)能力和溝通能力、具有法律意識、清廉等。還要盡量避免項目最高管理者如項目經理的直系親屬擔當采購總負責人。專業(yè)能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路;清廉的素質，對經常與花錢打交道的采購人員來說尤為重要，雖然在內部管理各個環(huán)節(jié)上采取了種種措施，但對一線的采購人員來說，還是不可避免地遇到供應商主動提供的種種誘惑，怎樣防止誘惑背后的陷阱設置，就需要采購人員本身要具備清廉的素質和法律意識等等。
實際上，正由于材料采購管理在企業(yè)中占有突出地位，所以絕大多數采購人員都是企業(yè)負責人著意按插的嫡系，添高公司就屬于這種情況，從而對企業(yè)領導的話唯命是從，缺乏起碼的職業(yè)道德。
(七)員工培訓的不夠重視
對采購各崗位人員的培訓應包括：業(yè)務培訓、法律常識培訓、公司制度培訓等等。比如采購的流程管理、采購經濟采購量的確定方法、如何在新形勢下做好采購詢價等等;而法律常識培訓和公司制度培訓則重在在環(huán)境上約束非正常行為。而這些恰恰是小企業(yè)所缺乏的。小企業(yè)的采購人員大都不是專業(yè)人才，甚至未受過專業(yè)培訓，沒有材料管理各環(huán)節(jié)應該怎么做的概念，只是跟著師傅學，師傅叫干什么就干什么，其結果不得而知，最多只能知其然而不知其所以然。
(八)績效考核和薪酬分配制度建設得不夠客觀務實
當完成一項工作后，如果不對之進行有效的相應的評估，就不會找到現在工作的不足，也不會為將來的工作提供借鑒，當然采購工作也是一樣。然而，在現實中，小企業(yè)采購績效評價指標體系不健全，采購流程績效評價指標模糊，缺乏指標評價的客觀性和實際的可操作性，這不利于建立激勵機制，也不便采購質量的管理，極易導致采購成本的失控。
小企業(yè)對各崗位成績進行考評，引進和制定科學的管理方法即績效考核的標準是非常重要的，它可以不斷促進采購管理的各環(huán)節(jié)的持續(xù)改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定。目前在小企業(yè)采購成本管理中這方面的差距普遍存在，可以說是一項空白。
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