財務(wù)總監(jiān)履新該怎么做

　　履新，指的是財務(wù)總監(jiān)到一個新公司任職或者剛被提升到財務(wù)總監(jiān)的位置上。那么作為剛剛上任的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該注意哪些工作上的方面呢?下面由小編為大家分享的財務(wù)總監(jiān)履新的方法。

　　財務(wù)總監(jiān)履新該怎么做

　　1、不要太急于表現(xiàn)

　　初涉財務(wù)總監(jiān)職位，熟悉情況非常重要。在熟悉情況之前，建議財務(wù)工作先按照以前的流程開展，不要急于改變。運轉(zhuǎn)一段時間后，再來琢磨現(xiàn)有做法有無弊病，有無改進(jìn)空間，只有了解情況后，才有可能提出有針對性的、可行的改進(jìn)方案。即便如此，改進(jìn)也不宜馬上就施行。因為很多的弊病并不是說你來了才發(fā)現(xiàn)，很可能公司早就知道了。知道了還改不了，自然有解決不了的道理。

　　2、優(yōu)先解決老板最著急的問題

　　一定要知道老板用你的想法是什么，老板最著急要解決的問題是什么。搞清楚后，應(yīng)該優(yōu)先解決老板著急的問題，而不是自己發(fā)現(xiàn)的重要問題。只有先解決了老板難題，你更容易向老板證明你的實力，才可能快速得到老板的認(rèn)可和信任，后面你才會有在公司的立身之本。此后，可循序漸進(jìn)向老板提出更多的建議，爭取獲得更多的支持。

　　3、工作推進(jìn)要先易后難

　　也許需要改進(jìn)的工作千頭萬緒，具體工作改進(jìn)的優(yōu)先序如何排列，有幾個原則需遵循：

　　4、優(yōu)先做個人能控場的工作

　　這類工作局限在財務(wù)部門內(nèi)部，不需要跨部門配合，也不需要領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)。這類工作如會計合規(guī)性、資金管理，改進(jìn)的阻力小，變革的風(fēng)險低，做好了，能讓財務(wù)部門的工作面貌煥然一新，新晉財務(wù)總監(jiān)易在下屬面前塑造一個務(wù)實的形象。

　　5、制度和流程依需要而建

　　制度與流程建設(shè)是內(nèi)控方面的工作，做好了，能降低財務(wù)總監(jiān)的工作風(fēng)險。無意，制度流程建設(shè)非常重要，但要注意了，別指望一口氣吃成胖子。一個公司如果管理粗糙，欠缺的制度和流程成堆。這些制度和流程牽涉到公司管理的方方面面，需要一個個的建立，建立時需要大家有一個認(rèn)可、熟知、接受的過程。因此，制度建設(shè)要一步步來，先易后難。這個“易”是指，普遍接受的制度流程優(yōu)先訂立。

　　6、財務(wù)管理類工作隨著對業(yè)務(wù)的熟悉逐步到位

　　預(yù)算，財務(wù)分析、稅收籌劃等工作，需要對業(yè)務(wù)熟悉后才能做得接地氣。不了解業(yè)務(wù)，財務(wù)管理會搞成假大空。財務(wù)總監(jiān)要主動切入業(yè)務(wù)，逐步建立自己的話語權(quán)，讓業(yè)務(wù)覺得財務(wù)工作是有價值的。

　　7、站穩(wěn)腳跟后才能搞變革

　　變革難，尤其是管理方面的變革。變革實際上是要打破舊有的利益格局。如果尚未站穩(wěn)腳跟，就去提所謂的管理變革，可能的結(jié)果是：①提了沒有人附和你的想法;②你的變革思想得不到總經(jīng)理的支持和認(rèn)可。這樣一來，等于你在放空炮，放了空炮就等于把自己架到火上烤。這會讓你在新單位的形象黯然失色。所以站穩(wěn)腳和得到廣泛地支持前，不要做管理變革。

　　8、得到老板的信任至關(guān)重要

　　得到老板的信任和認(rèn)可，非常關(guān)鍵。財務(wù)總監(jiān)履新后，早期的工作要盡量圍繞獲得老板信任來展開。怎么做到這一點呢?一方面，要讓老板感覺到，你做的每一件事情都是對他有利的，都是在幫他，都是在為他著想。另一方面，事情要爭取做成。這兩個方面同時做到后，你才有可能得到老板的信任。

　　新任財務(wù)總監(jiān)怎么開展工作

　　一、夯實會計基礎(chǔ)建設(shè)，包括財務(wù)核算和內(nèi)控基礎(chǔ)。

　　基于這個基礎(chǔ)，才能保證全面的準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，使今后的財務(wù)分析、資金計劃、預(yù)算管理等工作得以順利開展。 主要通過以下幾個步驟：

　　1、 熟悉公司財務(wù)制度，通過查看公司的財務(wù)資料，到車間實地學(xué)習(xí)，以及參加跨部門的管理會議等形式，利用2-3個月時間來認(rèn)識公司的財務(wù)核算流程和內(nèi)控控制標(biāo)準(zhǔn);

　　2、組織財務(wù)部門會同跨部門進(jìn)行交流，結(jié)合這幾個月各種渠道獲得的信息，形成改善性的書面報告，呈報總經(jīng)理。對于財務(wù)核算方面的問題，尤其稅務(wù)方面，按照最新會計準(zhǔn)則的要求來進(jìn)行整改;對于內(nèi)控基礎(chǔ)方面，涉及跨部門業(yè)務(wù)流，拿出完善的可行性方案。由此，最大程度降低財務(wù)風(fēng)險。

　　二、集團(tuán)化財務(wù)管理

　　財，就是資金，狹義的可以理解為貨幣資金，資金流。企業(yè)的組織目標(biāo)是賺取利潤，貨幣資金便是利潤的物化，穩(wěn)定的現(xiàn)金流對于企業(yè)資金鏈條至關(guān)重要。集團(tuán)化財務(wù)應(yīng)該考慮如何在保證資金的收和付的集中統(tǒng)一。

　　國有企業(yè)的內(nèi)部銀行大多流于形式，要實現(xiàn)資金價值的最大化，公司可以實現(xiàn)一個基于網(wǎng)上銀行的統(tǒng)一的獨立的實時資金收支系統(tǒng)，或者通過第三方軟件平臺對銀行資金動向進(jìn)行實時監(jiān)督。從流程上來看，對于資金的回籠，主要是提高應(yīng)收賬款回收率和實施積極的信用收賬政策，把其中的.一些指標(biāo)作為KPI考核的指標(biāo);對于資金的支付，從付款原因(包括物料采購、服務(wù)采購、工程勞務(wù)等)就納入監(jiān)督體系，實施嚴(yán)格的流程審批控制。通過這些措施，最大限度地利用貨幣資金，在保有安全流動資金的前提下，提高流動資金的周轉(zhuǎn)率，同時也可以通過一些短期的投資工具為公司開創(chuàng)新的利潤點。

　　人，人力資本作為一種資源，是企業(yè)競爭力的體現(xiàn)，如何有效利用?我覺得矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以作為借鑒，充分利用跨部門專業(yè)人才在公司范圍內(nèi)發(fā)揮最大價值。

　　物，即存貨，是貫穿企業(yè)價值實現(xiàn)的始終。公司除了在戰(zhàn)略性采購、安全庫存等重要方面做好職位，提高存貨類資產(chǎn)的流動性具有重要意義。存貨資產(chǎn)金額過大，占用大量流動資金，增加了公司的資金風(fēng)險，同時遇到市場不穩(wěn)，不容易變現(xiàn)，易形成呆滯存貨，造成減值潛虧。我認(rèn)為存貨資產(chǎn)要形成日報制度，被置于各個部門監(jiān)督之下，可以按照超量庫存和庫齡時間設(shè)置安全警戒線，同時，公司采購商務(wù)部門會同公司戰(zhàn)略采購部門定期對存貨資產(chǎn)進(jìn)行分析，處理。

　　信息流 提升企業(yè)的信息化管理水平，長久來看，對于企業(yè)成本降低和管理水平提升意義重大。

　　三、成本控制

　　成本控制水平?jīng)Q定了產(chǎn)品的市場競爭力和持續(xù)盈利能力。完全成本不僅包括產(chǎn)品成本，指的是成本中的材料、人工、固定制造費用、變動制造費用等成本要素，而且包括期間費用，指的是財務(wù)費用，管理費用和銷售費用。成本控制我認(rèn)為主要做好以下幾個方面：

　　1、 針對產(chǎn)品成本材料消耗的控制，做好物料消耗監(jiān)控，事前用料計劃審批管理，事中加強(qiáng)對于庫存材料的現(xiàn)場管理和材料領(lǐng)用管理控制，事后通過定額消耗與實際消耗差異分析考核;通過戰(zhàn)略采購降低采購成本，通過安全庫存和先進(jìn)的存貨管理方法降低存貨占用。

　　(1)從源頭抓起,加強(qiáng)對用料計劃的審批管理,做到事前有控制。

　　每月末各單位將下月預(yù)計所需的材料(根據(jù)生產(chǎn)訂單和投產(chǎn)計劃)消耗上報主管部門，經(jīng)過審批方可采購;對于計劃外的臨時任務(wù)所需的材料,各單位必須另打報告,報主管部門批準(zhǔn)后方能辦理。

　　(2)加強(qiáng)對庫存材料的現(xiàn)場管理。

　　建立大型材料檔案管理制度。對單項金額大的、重要的大型材料一律建立檔案,從材料的投入、使用、轉(zhuǎn)運等過程進(jìn)行監(jiān)控,全部登記檔案,進(jìn)行動態(tài)管理,同時,對于質(zhì)量不能達(dá)標(biāo)的 ,對原因進(jìn)行分析,及時追溯賠償，建立常態(tài)的退換貨管理制度。對材料按類別或金額實行劃片管理,責(zé)任到人,并對材料庫存分類核定最佳儲備量,減少庫存資金的占用。

　　(3)規(guī)范行為,加強(qiáng)材料領(lǐng)用管理,做好材料領(lǐng)用的事中控制。

　�、賹Σ牧项I(lǐng)取、使用加強(qiáng)管理。根據(jù)生產(chǎn)主計劃的投料需求，嚴(yán)格按照物料定額領(lǐng)料，主要采取查看領(lǐng)料單及現(xiàn)場查看相結(jié)合的辦法,重點從材料是否超范圍、材料收發(fā)存記錄是否規(guī)范。對于超額領(lǐng)料，需要填制生產(chǎn)補(bǔ)料單，經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)理簽字領(lǐng)料，并作為車間考核因素。

　　②加強(qiáng)材料使用管理工作考核。主要從管理創(chuàng)新、節(jié)能降耗、定額消耗執(zhí)行是否到位、查出的問題是否及時整改等方面進(jìn)行考核,促進(jìn)各單位把降本增效落實到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　　(4)對材料的計劃與實際耗用進(jìn)行分析考核,做好材料領(lǐng)用的事后分析考核。

　　主管部門每月可按以下指標(biāo)對各材料消耗單位進(jìn)行考核,如:材料計劃和實際消耗情況分析、節(jié)能降耗指標(biāo)、定額消耗執(zhí)行情況、管理創(chuàng)新等方面進(jìn)行分析考核,建立合理的獎懲制度,做到獎罰公正。將這些指標(biāo)與各單位的工資薪酬分配掛鉤,實行月度考核兌現(xiàn)和年終總考核總兌現(xiàn)的制度。同時將考核兌現(xiàn)結(jié)果在企業(yè)的內(nèi)部公示欄進(jìn)行公布,增加考核的透明度。

　　2、加強(qiáng)工資薪酬的控制管理

　　加強(qiáng)工資薪酬的管理控制是企業(yè)成本費用控制的又一個重要環(huán)節(jié)。

　　(1)合理定崗定編,在確保勞動生產(chǎn)率的前提下控制勞動力的投入。引入IE流程設(shè)計，推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，避免重復(fù)動作帶來的多余人力成本投入;

　　(2)將工資薪酬和銷售收入、成本費用消耗水平等掛鉤。 保證工資有效激勵效果的情況下，引入競爭機(jī)制，工資動態(tài)平衡。在確定了工薪總額及內(nèi)部各單位的分解目標(biāo)后,還需將既定的工薪目標(biāo)與銷售收入指標(biāo)和成本費用消耗指標(biāo)等掛鉤,以達(dá)到工資與銷售收入、成本費用等協(xié)調(diào)增長或減少的目的,從而起到加強(qiáng)工資薪酬管理控制的作用。

　　3、加強(qiáng)期間費用管理,控制不合理支出

　　企業(yè)的管理費用、銷售費用等期間費用作為間接的成本費用,在企業(yè)總體的成本費用水平中占據(jù)一半份額或更多。為了加強(qiáng)三項費用的管理控制,除了上面已提到的對成本費用支出通過預(yù)算管理進(jìn)行控制外,還需要在具體的支出上對一些細(xì)節(jié)加強(qiáng)控制管理。在這方面各個公司都積累了很多經(jīng)驗，不再贅述。

　　4、加強(qiáng)監(jiān)控是企業(yè)成本控制的有力保證

　　加強(qiáng)監(jiān)控分兩方面,一是成本核算、分析、考核;二是審計控制。

　　成本分析是根據(jù)成本核算提供的成本數(shù)據(jù)和其他有關(guān)資料,與本期計劃成本進(jìn)行對比,通常采用產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析法來確定成本差異,并且分析差異產(chǎn)生的原因、查明成本超支的責(zé)任,以便采取措施,改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營管理,降低成本費用,提高經(jīng)濟(jì)效益。

　　另外，成本考核,這是在成本分析的基礎(chǔ)上,定期地對成本計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行評價和考核。企業(yè)應(yīng)定期對生產(chǎn)及各職能部門制定的成本計劃進(jìn)行分析、考核,并與“獎懲制度”相結(jié)合,做到“有功必獎、有過必罰”只有這樣才能增強(qiáng)員工的成本控制意識、充分調(diào)動員工執(zhí)行計劃的自覺性,為新一輪成本控制提供依據(jù)。

　　對于標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)工藝，可以考慮引入標(biāo)準(zhǔn)成本。

　　四、提升管理

　　這主要體現(xiàn)在財務(wù)用數(shù)據(jù)說話，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險,使得公司經(jīng)營活動可控、能控。除了日常的報表分析、KPI考核，全面預(yù)算管理是個很好的工具。

　　戰(zhàn)略預(yù)算管理工具

　　戰(zhàn)略預(yù)算是一套有效的管理工具，通過它，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的階段目標(biāo)，同時，基于預(yù)算數(shù)據(jù)的差異分析與達(dá)標(biāo)考核可以促成企業(yè)業(yè)績水平的不斷提升。

　　戰(zhàn)略預(yù)算已經(jīng)在很多公司實行，但是真正發(fā)揮作用的似乎不多。下面來分析一下存在的問題：(1)由于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定或者宏觀環(huán)境的不穩(wěn)定等因素，公司經(jīng)營目標(biāo)不斷修正，使得預(yù)算數(shù)據(jù)與實際脫節(jié)，失去指導(dǎo)意義;(2)成本中心和利潤中心劃分不明確，有些成本中心指標(biāo)不切實際，造成降本降質(zhì)，有些利潤中心本身沒有可以實現(xiàn)的收入，成本不可控，利潤中心會編造不真實數(shù)據(jù)。

　　針對存在的問題，我認(rèn)為戰(zhàn)略預(yù)算的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是在結(jié)合行業(yè)發(fā)展形勢，深刻研究公司戰(zhàn)略目標(biāo)之后的結(jié)果，在一定期間必須保持相對穩(wěn)定;實行滾動預(yù)算，不斷的修正預(yù)算數(shù)據(jù)，使預(yù)算建立在可行可控的基礎(chǔ)之上;建議多設(shè)立成本中心，而不是虛擬的利潤中心，對于可控的成本項目進(jìn)行考核。

　　五、 資本運作

　　資本運作這方面，囿于自己的實際經(jīng)驗，日常工作主要是銀行借貸款和涉及到銀行短期金融工具的投資方式，比如信用證、銀行貼現(xiàn)票據(jù)、非衍生類的短期理財產(chǎn)品。對于資本運作，我接觸較少，經(jīng)驗也不多，但是我相信會是未來企業(yè)經(jīng)常要面對的一個問題，也是企業(yè)競爭力的重要方面。我有能力和信心推動公司這方面的發(fā)展。