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財(cái)務(wù)管理咨詢企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制要點(diǎn)
內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保證資產(chǎn)安全，有效防范各種舞弊活動(dòng)，將風(fēng)險(xiǎn)降低至合理范圍而制定的各項(xiàng)政策與程序。那么，下面是小編為大家整理的財(cái)務(wù)管理咨詢企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制要點(diǎn)，歡迎大家參考學(xué)習(xí)。
目前企業(yè)內(nèi)控方面存在的主要問(wèn)題：
一、目前對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制體系的認(rèn)識(shí)上存在三種傾向
(1)集團(tuán)企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整的時(shí)候，容易片面強(qiáng)調(diào)管控模式、組織結(jié)構(gòu)變革的重要性,忽視了控制體系和方式的跟進(jìn)和強(qiáng)化;
(2)習(xí)慣于滿足傳統(tǒng)的、或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營(yíng)管理方式，而面對(duì)新經(jīng)濟(jì)形式挑戰(zhàn)，準(zhǔn)備不足，難以接受大的、根本性改變;
(3)內(nèi)控管理是企業(yè)財(cái)務(wù)部門的事，而事實(shí)是，在沒(méi)有其他職能部門密切配合的情況下，財(cái)務(wù)部門無(wú)法建立，并組織實(shí)施企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系。
二、公司法人治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會(huì)職能沒(méi)有充分發(fā)揮
董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，董事會(huì)成員兼任經(jīng)營(yíng)班子成員或部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)象嚴(yán)重，造成董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子之間權(quán)責(zé)不清，相互無(wú)制衡。有的董事長(zhǎng)大權(quán)獨(dú)攬一竿子插到底，集控制、執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)于一身，幾乎無(wú)所不管，其結(jié)果導(dǎo)致：
(1)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、重要人事安排隨意性大，制度朝令夕改;
(2)授權(quán)管理不清晰，裁判員與運(yùn)動(dòng)員混淆，企業(yè)中、高層管理人員無(wú)所適從;
(3)企業(yè)辦事程序經(jīng)常由一個(gè)人操縱，部門之間的正常協(xié)調(diào)、配合被打亂，必然帶來(lái)部門間職責(zé)不明確。
三、內(nèi)控制度方面存在問(wèn)題
(1)文字描敘的較多，清晰的流程圖和配套表單較少，缺乏完善的流程保障
一套完整的制度應(yīng)包括文字性制度文件、工作流程圖和流程說(shuō)明、相關(guān)憑證等三部分內(nèi)容。工作流程圖作為制度體系的重要組成部分，可以直觀、清晰地了解業(yè)務(wù)程序、涉及部門和人員、以及相關(guān)責(zé)任和配套制度。在流程圖的繪制過(guò)程中，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和不足，從而達(dá)到改進(jìn)和控制的目的。
(2)救火式的較多，缺乏系統(tǒng)性和完整性
企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題，就相應(yīng)地出臺(tái)一個(gè)制度來(lái)規(guī)范：如今天發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款多了，就制訂一個(gè)財(cái)務(wù)叫停制度;明天發(fā)現(xiàn)庫(kù)房管理有問(wèn)題，就出一個(gè)發(fā)貨監(jiān)管規(guī)定等等;無(wú)論在內(nèi)容和形式上，都缺乏統(tǒng)一性、系統(tǒng)性和完整性，對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)考慮不足。
(3)政出多門，相互矛盾
比如非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)管理，沒(méi)有嚴(yán)格施行統(tǒng)一的原則，總裁辦公室、信息管理部、運(yùn)營(yíng)管理部、投資項(xiàng)目部都有管理權(quán)，而申報(bào)、審批流程、使用控制及日常管理又都不一樣，存在重疊或矛盾現(xiàn)象，導(dǎo)致管理上失控。
(4)制度執(zhí)行不利，是目前企業(yè)存在較普遍的現(xiàn)象
其原因大致有三：①制度本身脫離實(shí)際情況，隨著企業(yè)形式的變化，制度沒(méi)有適時(shí)跟進(jìn)、修改和完善，從而使制度失去可操作性;②缺乏保證制度執(zhí)行的機(jī)制，內(nèi)控制度執(zhí)行情況沒(méi)有嚴(yán)格地監(jiān)督、檢查，以及獎(jiǎng)罰措施，使制度喪失了嚴(yán)肅性;③是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人，特別是民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，帶頭違反和破壞制度，或這種現(xiàn)象又得不到有效制約，使制度最終流于形式。
四、沒(méi)有統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，信息失真
在信息資源管理上，一方面沒(méi)有統(tǒng)一，比如銷售收入的指標(biāo)從營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)等口徑報(bào)出的都不一樣;另一方面過(guò)分依賴業(yè)務(wù)員，使企業(yè)的資源掌握在個(gè)人手中，極易造成企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)失去控制。
五、審計(jì)監(jiān)督機(jī)制和職能不健全
目前很多企業(yè)都設(shè)立了審計(jì)部門，但是很多又隸屬于財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人,在內(nèi)部控制的形式上就缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性;另外,在內(nèi)審的職能上,很多企業(yè)還在重復(fù)審核會(huì)計(jì)賬目等外部會(huì)計(jì)事務(wù)所的工作,沒(méi)有真正發(fā)揮評(píng)價(jià)、監(jiān)督內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制體系的職能和作用。
音符
內(nèi)部控制方案解決的程序和步驟：
一、項(xiàng)目前期工作
(1)資料收集：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃，行業(yè)發(fā)展及其狀況分析，財(cái)務(wù)及審計(jì)報(bào)告，財(cái)務(wù)分析，財(cái)務(wù)及內(nèi)控管理制度和有關(guān)文件等;
(2)內(nèi)部訪談：訪談目的在于了解企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制及狀況，內(nèi)部控制應(yīng)解決的難點(diǎn)，目前存在的問(wèn)題及困惑等訪談對(duì)象主要是企業(yè)總經(jīng)理與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，以及與財(cái)務(wù)關(guān)系密切的分管領(lǐng)導(dǎo)，部門負(fù)責(zé)人，同時(shí)了解他們對(duì)上述問(wèn)題的看法和對(duì)財(cái)務(wù)咨詢的態(tài)度，以便在咨詢過(guò)程中爭(zhēng)取客戶的理解、支持與合作;
(3)問(wèn)卷調(diào)查：以財(cái)政部頒布的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)調(diào)查表，針對(duì)訪談過(guò)程中提出的問(wèn)題，有針對(duì)性的對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、以及主管財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，以得出持有觀點(diǎn)的比例;
(4)計(jì)算分析：將收集來(lái)的信息資料進(jìn)行加工處理，計(jì)算各種指標(biāo)值，并最好與企業(yè)歷史最好水平、與同行業(yè)的水平相比較，發(fā)現(xiàn)異常情況和問(wèn)題。
(5)鎖定目標(biāo)：在上述工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性及執(zhí)行分析，對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題所在做出判斷，確定財(cái)務(wù)管理咨詢目標(biāo)。
二、財(cái)務(wù)管理診斷和匯報(bào)
首先，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制管理存在的問(wèn)題及其根源進(jìn)行系統(tǒng)的剖析，并做出相應(yīng)的觀點(diǎn)和結(jié)論;在關(guān)鍵性問(wèn)題結(jié)論前，應(yīng)與客戶方的核心領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行充分溝通，以達(dá)到共同關(guān)注，充分認(rèn)識(shí)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性和緊迫性，警鐘鳴示的目的。
三、對(duì)原業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，建立標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程
只有建立了規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，才能基于集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行制度化建設(shè)。首先在風(fēng)險(xiǎn)診斷的基礎(chǔ)上，針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)，將基本業(yè)務(wù)流程進(jìn)行描敘，并全面、細(xì)致、深入地分析其中存在的問(wèn)題，最后形成總的管理流程。一般可能出現(xiàn)的問(wèn)題有：
(1)重復(fù)性勞動(dòng)過(guò)多，相關(guān)環(huán)節(jié)多余，影響了工作效率;
(2)數(shù)據(jù)缺乏共享，各部門與單位間出現(xiàn)信息孤島;
(3)缺乏監(jiān)控環(huán)節(jié)，易造成決策失誤;
(4)部門與部門之間流程缺乏銜接;
(5)信息轉(zhuǎn)遞的時(shí)效性差、成本高。
四、建立、健全規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度
(1)集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制總則;
(2)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)分析制度，包括明確財(cái)務(wù)分析的范圍、內(nèi)容和方法，以及分析例會(huì)等規(guī)定;
(3)財(cái)務(wù)人員管理辦法，包括財(cái)務(wù)招聘、任免、績(jī)效考核、培訓(xùn)，財(cái)務(wù)崗位職責(zé)，以及委派負(fù)責(zé)人的管理等;
(4)全面預(yù)算管理制度，明確預(yù)算目標(biāo)、內(nèi)容、和考核方法，繪制出預(yù)算報(bào)表
(5)資金管理辦法，包括貨幣資金、籌融資、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的控制，以及運(yùn)營(yíng)資金調(diào)劑、資金成本、風(fēng)險(xiǎn)分析等;
(6)資產(chǎn)管理辦法，包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)的管理;
(7)成本費(fèi)用管理辦法，包括成本預(yù)算、決策、計(jì)劃、控制、核算、分析和考核，以及費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)的控制;
(8)對(duì)外投資與工程項(xiàng)目管理制度，包括投資項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、論證評(píng)估、投資決策、監(jiān)督實(shí)施和運(yùn)作管理等;
(9)采購(gòu)與付款管理制度，采購(gòu)管理是否嚴(yán)格不相容崗位相分離原則，付款流程是否符合內(nèi)部控制要求以及重大合同管理和合同評(píng)審規(guī)定;
(10)銷售與收款，包括銷售發(fā)貨流程、客戶信用等級(jí)、應(yīng)收賬款管理規(guī)定;
(11)內(nèi)部審計(jì)管理規(guī)定，包括審計(jì)權(quán)限和工作流程規(guī)定。
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