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【案例一】通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
1916年，隨著聯(lián)合汽車(chē)公司并入“通用”，阿爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺(jué)到通用管理上存在的間題。他先后寫(xiě)了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營(yíng)管理上的問(wèn)題徹底暴露出來(lái)了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時(shí)杜蘭特引咎辭職，皮埃爾S杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開(kāi)始了改革的進(jìn)程。這場(chǎng)改革從1921年一直持續(xù)了10年。
斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過(guò)去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無(wú)巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門(mén)失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營(yíng)二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。
1920年12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會(huì)的一致同意。次年1月3比這個(gè)計(jì)劃開(kāi)始在通用公司推行。
斯隆以后的10年中，改組了通用汽車(chē)公司。斯隆將管理部門(mén)分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個(gè)方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形�，F(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時(shí)在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過(guò)軍事方面的例子來(lái)說(shuō)明他正要在通用汽車(chē)公司里干什么。
斯隆在通用汽車(chē)公司創(chuàng)造了一個(gè)多部門(mén)的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車(chē)制造單位集中成幾個(gè)部門(mén)。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時(shí)是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說(shuō)明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車(chē)公司生產(chǎn)一系列不同的汽車(chē)，聰明的辦法是造出價(jià)格盡可能各有不同的汽車(chē)，就好象一個(gè)指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個(gè)地方都要有一支軍隊(duì)一樣�！拔覀兊能�(chē)在一些地方太多，而在另一些地方卻沒(méi)有。”首先要做的事情之一是開(kāi)發(fā)系列產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)的各個(gè)陣地上對(duì)付挑戰(zhàn)。
斯隆認(rèn)為，通用汽車(chē)公司出產(chǎn)的車(chē)應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來(lái)牌。這時(shí)20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來(lái)和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來(lái)它也被淘汰了。
每個(gè)不同牌子的汽車(chē)都有自己專(zhuān)門(mén)的管理人員，每個(gè)單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競(jìng)爭(zhēng)。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門(mén)與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門(mén)都要生產(chǎn)零件，但價(jià)格和式樣有重疊之處。這樣，許多買(mǎi)別克牌的主顧可能對(duì)奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競(jìng)爭(zhēng)的有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車(chē)、金融和通用汽車(chē)公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎(jiǎng)賞，失敗則讓位。通用汽車(chē)公司后來(lái)成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。
斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車(chē)公司生產(chǎn)了21.5萬(wàn)輛汽車(chē)占國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車(chē)和卡車(chē)的產(chǎn)量增加到120萬(wàn)輛。通用汽車(chē)公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車(chē)市場(chǎng)。1940年該公司產(chǎn)車(chē)180萬(wàn)輛，已達(dá)該年全國(guó)總銷(xiāo)量的一半。相反，福特公司的市場(chǎng)份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車(chē)公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時(shí)甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國(guó)商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。
1.斯隆認(rèn)為，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面：( )
A.集權(quán)有百害而無(wú)一利
B.傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)
C.應(yīng)在集中管理與分散經(jīng)營(yíng)之間取得平衡
D.它與通用當(dāng)時(shí)的問(wèn)題關(guān)系不大
2.關(guān)于事業(yè)部制，下述說(shuō)法中不正確的是：( )
A.它是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理形式
B.它又稱(chēng)為斯隆模型
C.各事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益和自主權(quán)
D.各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便
3.斯隆對(duì)通用汽車(chē)公司的部門(mén)進(jìn)行劃分時(shí)，主要是按：( )
A.工藝
B.人數(shù)
C.產(chǎn)品
D.營(yíng)銷(xiāo)渠道
4.在1940年前后，美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)是一種典型的：( )
A.完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)
B.壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)
C.寡頭壟斷市場(chǎng)
D.完全壟斷市場(chǎng)
5.對(duì)于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說(shuō)法中不正確的是：( )
A.直線職權(quán)是上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力
B.參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)
C.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系
D.參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)
【參考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D
【案例二】
某鋁制品廠是一個(gè)不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬(wàn)元。今年年初，該廠與有關(guān)部門(mén)簽訂了為期五年的租賃合同。廠長(zhǎng)李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，決心在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對(duì)象。所以，對(duì)鋁制品市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分：首先，把鋁制品市場(chǎng)分為汽車(chē)制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個(gè)亞市場(chǎng);然后，又把住宅建筑業(yè)市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分為半制原料、建筑部件和鋁制活動(dòng)房屋三個(gè)亞市場(chǎng);最后，又把建筑部件市場(chǎng)分為大用戶(hù)、中用戶(hù)和小用戶(hù)三個(gè)亞市場(chǎng)。李某決定把建筑部件的大用戶(hù)作為本企亞的主要服務(wù)對(duì)象。
問(wèn)題：
1.你認(rèn)為李某是否已掌握了市場(chǎng)細(xì)分的基本原則?
2.你議為李某是否有必要再進(jìn)一步細(xì)分?
【參考答案】
1.生產(chǎn)者市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)較為常見(jiàn)的是使用“最終用戶(hù)”、“產(chǎn)品應(yīng)用”、“顧客規(guī)�！薄ⅰ坝脩�(hù)要求”等細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。
“最終用戶(hù)”的因素是指不同行業(yè)、種類(lèi)的最終用戶(hù)往往會(huì)有不同的要求，這必然會(huì)影響購(gòu)買(mǎi)者對(duì)產(chǎn)品的選擇�！爱a(chǎn)品應(yīng)用”的因素是指產(chǎn)品不同其要求也必然不同�！邦櫩鸵�(guī)模”是以用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品需求量的多少來(lái)區(qū)分的�！坝脩�(hù)要求”指的是不同類(lèi)型的用戶(hù)的采購(gòu)行為在追求利益點(diǎn)上往往有很大的不同。例如，同樣是采購(gòu)某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購(gòu)行為上會(huì)有很大的不同。
生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分時(shí)，可以把要求大體相同的用戶(hù)分為一類(lèi)，并為不同的類(lèi)別相應(yīng)地運(yùn)用不同的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合，滿足不同客戶(hù)的要求以促進(jìn)銷(xiāo)售。與消費(fèi)者市場(chǎng)一樣，生產(chǎn)者市場(chǎng)的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時(shí)從多種因素、若干個(gè)角度進(jìn)行細(xì)分。
我們認(rèn)為李某能夠按照“最終用戶(hù)”、“產(chǎn)品應(yīng)用”、“顧客規(guī)模”對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，并把建筑市場(chǎng)的大用戶(hù)作為目標(biāo)市場(chǎng)，已掌握市場(chǎng)細(xì)分的基本原則。
2、這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶(hù)市場(chǎng)中進(jìn)一步細(xì)分，即按照“用戶(hù)要求(追求的利益點(diǎn))”來(lái)細(xì)分市場(chǎng)，把此部分市場(chǎng)細(xì)分為價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)，并從中重點(diǎn)選定占領(lǐng)“服務(wù)”或“質(zhì)量”某子市場(chǎng)。同時(shí)鑒于該企業(yè)是一個(gè)不足700人，年產(chǎn)值200萬(wàn)元的小企業(yè)，不可能在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等幾項(xiàng)“用戶(hù)要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶(hù)要求”對(duì)市場(chǎng)進(jìn)一步細(xì)分;這樣這家鋁制品企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)就更加明確更加具體了。
【案例三】
A公司是一家著名的方便面生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司在某咨詢(xún)構(gòu)的協(xié)助下，初步建立了一套績(jī)效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計(jì)分卡BSC的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開(kāi)展績(jī)效管理系統(tǒng)試運(yùn)行三個(gè)月的建議》上，陳總的批示是：“要敢于試行，積極探索，不要怕出問(wèn)題�！�
按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月份直接開(kāi)始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問(wèn)題。
在實(shí)施過(guò)程中，銷(xiāo)售部李經(jīng)理來(lái)到王總的辦公室，向他訴苦說(shuō)：“王總，你看我們部門(mén)的總體考核指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售收入、應(yīng)收賬款比例、員工保留率、訂單處理速度、銷(xiāo)售利潤(rùn)等，確實(shí)都能很好評(píng)價(jià)銷(xiāo)售部的業(yè)務(wù)。不過(guò)具體到員工考核，我實(shí)在是不知道怎么對(duì)我的部下進(jìn)行合理的評(píng)估啊。”王總于是把績(jī)效評(píng)估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過(guò)2個(gè)小時(shí)的耐心解釋?zhuān)罱?jīng)理終于明白了，高興地走了。
但是，更多的麻煩接踵而來(lái)。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開(kāi)始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時(shí)，王總也聽(tīng)到一些員工對(duì)績(jī)效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來(lái)完成這些表格。還有一些員工說(shuō)：“讓我們填寫(xiě)這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足啊?”
考核結(jié)束后，王總翻開(kāi)績(jī)效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績(jī)效考核結(jié)束后，上級(jí)沒(méi)有和他們進(jìn)行績(jī)效溝通，根本不知道自己的考核成績(jī)，更談不上應(yīng)如何改進(jìn)，只有在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又找部門(mén)經(jīng)理們了解情況，并交流了績(jī)效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門(mén)經(jīng)理們認(rèn)為績(jī)效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時(shí)間，他們沒(méi)有精力和員工做績(jī)效反饋。
真是欲速則不達(dá)啊!下一步該怎么辦?王總陷入了深深的思考。
問(wèn)題：
1.平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪4個(gè)維度?A公司銷(xiāo)售部各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)維度?
2.績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系是什么?
3.分析A公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的主要問(wèn)題。
【參考答案】
1.平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪4個(gè)維度?A公司銷(xiāo)售部各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)維度?
4個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、客戶(hù)維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度(內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。
(1)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)：銷(xiāo)售收入、應(yīng)收賬款比例、銷(xiāo)售利潤(rùn)。
(2)客戶(hù)維度指標(biāo)：市場(chǎng)占有率。
(3)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程)維度指標(biāo)：訂單處理速度。 (4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)：?jiǎn)T工保留率。
解析：平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)，是績(jī)效管理中的一種新思路。
平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo);客戶(hù)指標(biāo)主要包括市場(chǎng)份額、客戶(hù)保留度、客戶(hù)獲取率、客戶(hù)滿意度、客戶(hù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率;內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo);學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)、評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。
2.績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系是什么?
(1)績(jī)效考核是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。
(2)績(jī)效管理是復(fù)雜而有序的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，其內(nèi)容包括：確定績(jī)效目標(biāo)、開(kāi)展過(guò)程監(jiān)控、實(shí)施績(jī)效考核、進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效總結(jié)與應(yīng)用等。
(3)績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要組成部分，為績(jī)效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)。
3.分析A公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的主要問(wèn)題。
(1)員工和管理人員對(duì)新的績(jī)效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓(xùn)。
(2)員工對(duì)績(jī)效管理工作的目的缺乏正確認(rèn)識(shí)。
(3)績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)平均化傾向。
(4)績(jī)效考核結(jié)果未與員工進(jìn)行有效溝通。
(5)績(jī)效管理程序過(guò)于復(fù)雜。
解析：根據(jù)材料3—5自然段，可以總結(jié)出以上問(wèn)題。
【案例四】
A公司成立于1998年，經(jīng)過(guò)近10年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為一家從事燃?xì)庥?jì)量?jī)x表設(shè)計(jì)、制造、銷(xiāo)售的高科技企業(yè)，擁有員工300人，年?duì)I業(yè)額已經(jīng)達(dá)到3億元。公司的發(fā)展得益于國(guó)內(nèi)城市管道燃?xì)馐聵I(yè)的飛速發(fā)展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網(wǎng)擴(kuò)展至所有城市中心區(qū)，管道煤氣用戶(hù)暴增。公司在創(chuàng)立伊始就緊跟全國(guó)公用事業(yè)改革的步伐，抓住時(shí)機(jī)與各地燃?xì)馄髽I(yè)建立良好的關(guān)系。公司產(chǎn)品已經(jīng)銷(xiāo)售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。
公司非常重視產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與更新，與多家高校開(kāi)展技術(shù)合作。公司開(kāi)發(fā)出的智能燃?xì)獗�、遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng)都是國(guó)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)硬取得了客戶(hù)的好評(píng)，為公司贏得了良好的聲譽(yù)。隨著燃?xì)庥?jì)量表市場(chǎng)容量的不斷擴(kuò)大，越來(lái)越多的企業(yè)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，B企業(yè)后來(lái)居上已經(jīng)超過(guò)了A公司。
A公司的主要產(chǎn)品是機(jī)械燃?xì)獗砗涂梢詫?shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程監(jiān)控的智能燃?xì)獗�，隨著競(jìng)爭(zhēng)的目漸激烈，特別是機(jī)械燃?xì)獗�，因其技術(shù)簡(jiǎn)單，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，廠家之間大打價(jià)格戰(zhàn)。在經(jīng)過(guò)分析后，劉董事長(zhǎng)覺(jué)得公司在機(jī)械燃?xì)獗頉](méi)有什么優(yōu)勢(shì)，而智能燃?xì)獗泶砹巳細(xì)獗淼陌l(fā)展方向，所以決定退出這一市場(chǎng)，專(zhuān)注智能燃?xì)獗硎袌?chǎng)。之后劉董事長(zhǎng)關(guān)閉機(jī)械燃?xì)獗硎聵I(yè)部，擴(kuò)充智能燃?xì)獗硎聵I(yè)部，開(kāi)發(fā)各種型號(hào)的家用燃?xì)獗怼?/p>
隨著西氣東輸工程的完成，工業(yè)管道燃?xì)庥脩?hù)迅猛增長(zhǎng)，各燃?xì)獗砩a(chǎn)企業(yè)紛紛上馬工業(yè)燃?xì)獗恚珺企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃?xì)獗碓谛阅芘c質(zhì)量上都是佼佼者�？吹焦I(yè)表市場(chǎng)的紅火，雖然A公司在這一方面沒(méi)有設(shè)計(jì)、制造經(jīng)驗(yàn)，但劉董事長(zhǎng)的決心很大，一定要生產(chǎn)出工業(yè)燃?xì)獗�，與B企業(yè)一爭(zhēng)高下，因此A公司想辦法從B企業(yè)高薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃?xì)獗怼?/p>
A公司在產(chǎn)品銷(xiāo)售方面采用直銷(xiāo)的模式，沒(méi)有在外地設(shè)立分公司、辦事處等機(jī)構(gòu)。全國(guó)分為華南、華北、西南、西北、東南、東北6個(gè)片區(qū)，每個(gè)片區(qū)配備1-2人。雖然確立銷(xiāo)售區(qū)域制度，但經(jīng)常有銷(xiāo)售人員因客戶(hù)的要求去其他區(qū)域進(jìn)行銷(xiāo)售，引起當(dāng)?shù)貐^(qū)域銷(xiāo)售人員的不滿。銷(xiāo)售人員平時(shí)都在總部與客戶(hù) 進(jìn)行電話聯(lián)系，也可以根據(jù)自己的需要自由選擇出差時(shí)間、地點(diǎn)，很多業(yè)務(wù)員都只與負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的部分客戶(hù)進(jìn)行過(guò)接觸;技術(shù)支持人員也是在進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)試，或者與客戶(hù)有技術(shù)問(wèn)題需要解決時(shí)才從總部派出。
最近，客戶(hù)的投訴不斷增加：“到貨不及時(shí)”、“服務(wù)不及時(shí)”、“產(chǎn)品安裝調(diào)試不能順利進(jìn)行”……很多客戶(hù)都是直接打電話給劉董事長(zhǎng)投訴，劉董事長(zhǎng)忙于四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長(zhǎng)也感覺(jué)銷(xiāo)售人員、技術(shù)支持人員缺乏，但以公司目前的實(shí)力還很難將銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)在全國(guó)鋪開(kāi)，而且公司也很難招到合適的銷(xiāo)售人員。目前，銷(xiāo)售工作只能是劉董事長(zhǎng)自己多承擔(dān)一點(diǎn)。今天劉董事長(zhǎng)又看到了銷(xiāo)售部經(jīng)理遞交的銷(xiāo)售員小李的辭職報(bào)告，小李是公司的業(yè)務(wù)骨干，公司有l(wèi)0%的訂單都是小李拿到的。劉董事長(zhǎng)趕忙找小李談話，小李大吐苦水：“銷(xiāo)售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒(méi)有進(jìn)行績(jī)效考核，部門(mén)經(jīng)理每月根據(jù)銷(xiāo)售情況發(fā)給每人l000--1500元左右的團(tuán)體獎(jiǎng)金，銷(xiāo)售人員之間的差距也不是很大，在100_300元之間。干好干壞一個(gè)樣.大家沒(méi)有積極性。而B(niǎo)企業(yè)的業(yè)務(wù)員是底薪加提成制度，其負(fù)責(zé)北京區(qū)域的業(yè)務(wù)員的年收入在8萬(wàn)元左右。銷(xiāo)售部員工跳槽現(xiàn)象比較普遍，能力較強(qiáng)的，大都走了。公司去年新招的4個(gè)本科生已經(jīng)跳槽走人了。”面對(duì)小李，劉董事長(zhǎng)陷入了沉思。
問(wèn)題：
1.根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)分析(STP)理論，對(duì)A公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售策略進(jìn)行分析。
2.A公司在家用燃?xì)獗砗凸I(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上分別采取了什么策略?
3.根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問(wèn)題。
4.如何解決A公司所面臨的銷(xiāo)售人員管理的問(wèn)題?
【參考答案】
1.根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)分析(STP)理論，對(duì)A公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售策略進(jìn)行分析。
(1)STP理論：市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)、市場(chǎng)定位。
(2)在廠家大打機(jī)械燃?xì)獗韮r(jià)格戰(zhàn)的情況下，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的分析，毅然決定退出機(jī)械燃?xì)獗砩a(chǎn)領(lǐng)域，專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)各種型號(hào)的家用智能燃?xì)獗怼?/p>
(3)抓住國(guó)內(nèi)城市管道燃?xì)馐聵I(yè)的飛速發(fā)展機(jī)會(huì);緊跟全國(guó)公用事業(yè)改革的步伐，產(chǎn)品銷(xiāo)售目標(biāo)城市定位于大城市，實(shí)行跨區(qū)域銷(xiāo)售制度。
(4)A公司采取迎強(qiáng)定位的方式，在公司不具備工業(yè)燃?xì)獗碓O(shè)計(jì)和制造經(jīng)驗(yàn)的情況下，下決心、想辦法聘請(qǐng)技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃?xì)獗怼?/p>
解析：目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)主要有3個(gè)步驟：首先通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分(Segmenting)來(lái)區(qū)分不同的消費(fèi)者群體;然后進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)的選擇(Targeting)，即評(píng)價(jià)和比較細(xì)分好的消費(fèi)者群體，從中選擇最有潛力的一個(gè)或幾個(gè)作為自己的目標(biāo)顧客群體;最后，進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)定位
(Positioning)，建立與在市場(chǎng)上傳播產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)鍵特征和利益。這三步環(huán)環(huán)相扣，簡(jiǎn)稱(chēng)STP戰(zhàn)略。
2.A公司在家用燃?xì)獗砗凸I(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上分別采取了什么策略?
(1)在家用燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)略和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。
(2)在工業(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰(zhàn)略。
解析：結(jié)合第3自然段，“公司非常重視產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與更新，與多家高校開(kāi)展技術(shù)合作。公司開(kāi)發(fā)出的智能燃?xì)獗�、遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng)都是國(guó)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。”可以判斷，A公司在家用燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)略和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。結(jié)合第6自然段，“B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃?xì)獗碓谛阅芘c質(zhì)量上都是佼佼者”、“A公司想辦法從8企業(yè)高薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃?xì)獗怼�，可以判斷，A公司在工業(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰(zhàn)略。
3.根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問(wèn)題。
(1)客戶(hù)投訴多，客戶(hù)服務(wù)不及時(shí)、不到位;
(2)銷(xiāo)售管理制度不完善或銷(xiāo)售人員差旅費(fèi)問(wèn)題：
(3)缺乏合理的績(jī)效考核機(jī)制;
(4)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，難以有效激勵(lì)員工;
(5)銷(xiāo)售人員少或銷(xiāo)售人員流失;
(6)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)不健全或跨區(qū)域銷(xiāo)售管理;
(7)新產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)能力不足。
解析：主要從最后3個(gè)自然段中推斷。
4.如何解決A公司銷(xiāo)售人員的管理問(wèn)題?
(1)建立健全銷(xiāo)售管理制度(客戶(hù)服務(wù));
(2)建立合理的績(jī)效考核機(jī)制;
(3)進(jìn)行薪酬制度改革，激勵(lì)銷(xiāo)售人才;
(4)加強(qiáng)銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)，提高綜合素質(zhì)。
【案例五】
2008年隨著國(guó)際金融危機(jī)的出現(xiàn)和蔓延，中國(guó)飲料行業(yè)也幾乎進(jìn)入了寒冬。然而，大型食品飲料企業(yè)A公司卻能夠在飲料行業(yè)獨(dú)樹(shù)一幟，銷(xiāo)售量不斷提升。
2008年，A公司與央視、部分省級(jí)電視臺(tái)建立了長(zhǎng)期廣告發(fā)布合作機(jī)制，以確保自已的廣告能在第一時(shí)間贏得商機(jī)。在“奧運(yùn)會(huì)”期間，A公司加大廣告投放力度，同時(shí)增加了公益廣告的投放;A公司利用獲得“航天員專(zhuān)用飲料”稱(chēng)號(hào)這一機(jī)會(huì)，進(jìn)行大規(guī)�！盀橹袊�(guó)神七飛天喝彩”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
A公司的飲料果源來(lái)自南方某省的優(yōu)質(zhì)水果主產(chǎn)區(qū)，遠(yuǎn)離污染，貼近自然，其天然果源自然讓人放心。A公司的產(chǎn)品還有著更科學(xué)的工藝配方，既保證口味、干凈衛(wèi)生，更保證了人們喝飲料時(shí)最希望獲得的營(yíng)養(yǎng)和健康。所以，從A公司所宣傳的各種類(lèi)型廣告的主題訴求來(lái)看，其“健康是強(qiáng)國(guó)之路”的品牌主張，在以“為中國(guó)神七飛天喝彩”的情感訴求中更是通過(guò)老年、青年、兒童三代不同的形象表現(xiàn)，建立起了“健康飲料”鮮明的品牌印象。
A公司深切懂得機(jī)會(huì)是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的基礎(chǔ)，沒(méi)有好的機(jī)會(huì)就無(wú)法承載較高的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)或品牌期望。鑒于神舟七號(hào)飛天正是千載難逢、轉(zhuǎn)瞬即逝的絕好機(jī)會(huì)，A公司在2007年8月主動(dòng)與中國(guó)航天基金會(huì)進(jìn)行了接觸。經(jīng)過(guò)中國(guó)航天基金會(huì)數(shù)次嚴(yán)格的原料來(lái)源、生產(chǎn)設(shè)備、市場(chǎng)流通等方面的考察、調(diào)研和評(píng)估，A公司于2008年初成為中國(guó)航天的合作伙伴。此時(shí)距離神舟七號(hào)飛天還有半年多的時(shí)間。
企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)既要關(guān)注消費(fèi)者的感性認(rèn)知，又要注重營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的理性操作，即追求營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的結(jié)果。A公司注意到，因?yàn)槭俏覈?guó)載人航天第一次成功進(jìn)行太空行走，其帶給國(guó)人的巨大民族榮耀感和自信心空前高漲。所以，A公司以感性訴求的手法喊出“為中國(guó)神七飛天喝彩”，迅速引發(fā)共鳴，拉近了與消費(fèi)者的感情，使品牌在第一時(shí)間得到大家的認(rèn)同，達(dá)到了最初樹(shù)立品牌形象的目的。A公司在營(yíng)銷(xiāo)策劃影響力迅速遍及全國(guó)的同時(shí)，推出有誘惑力的買(mǎi)贈(zèng)活動(dòng)，使得營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)形成的品牌勢(shì)能轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售動(dòng)能，保證了營(yíng)銷(xiāo)策劃對(duì)促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)量的深層次目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力就是營(yíng)銷(xiāo)策劃力與執(zhí)行力的綜合匹配。就在舉國(guó)同慶宣告中國(guó)首次載人航天太空行走圓滿成功之時(shí)，A公司關(guān)于此次事件的戶(hù)外廣告第二天早晨7點(diǎn)即在各大城市實(shí)現(xiàn)“成功對(duì)接”，而且執(zhí)行得不折不扣——戶(hù)外廣告最早掛，廣告位置搶眼，幅面大，質(zhì)量好等。同時(shí)在此次營(yíng)銷(xiāo)策劃的執(zhí)行中，還注意了從不同媒體的宣傳主題到廣告與促銷(xiāo)的完美結(jié)合，使平面廣告、影像廣告和人員口碑等形成一個(gè)傳播梯度，更好地實(shí)現(xiàn)感性認(rèn)知和理性操作的結(jié)合。
問(wèn)題：
1.A公司2008年在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的主要成功舉措有哪些?
2.結(jié)合案例資料，分析A公司所采取的市場(chǎng)策劃和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)能夠成功的主要原因。
3.針對(duì)“神七飛天”，A公司所采用的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃方式屬于什么營(yíng)銷(xiāo)方式?這種營(yíng)銷(xiāo)方式的優(yōu)勢(shì)是什么?與其他廣告和傳播活動(dòng)相比有哪些優(yōu)點(diǎn)?
1.A公司2008年在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的主要成功舉措有哪些?
主要成功舉措有：
(1)A公司與重要媒體單位建立長(zhǎng)期廣告發(fā)布合作機(jī)制，第一時(shí)間搶占商機(jī);
(2)A公司抓住“奧運(yùn)會(huì)”契機(jī)，大量投放廣告，尤其是公益廣告的投放力度;
(3)A公司利用獲得“航天員專(zhuān)用飲料”稱(chēng)號(hào)的機(jī)會(huì)，開(kāi)展大規(guī)�！盀橹袊�(guó)神七飛天喝彩”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
【參考答案】
解析：主要結(jié)合第2自然段的描述，推理得出A公司的成功舉措。
2.結(jié)合案例資料，簡(jiǎn)要分析A公司所采取的市場(chǎng)策劃和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)能夠成功的主要原因。
其成功的原因在于A公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)抓住了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃的幾大關(guān)鍵點(diǎn)：
(1)突出宣傳產(chǎn)品的核心優(yōu)勢(shì)和品牌的核心價(jià)值。A公司的飲料果源自然讓人放心。同時(shí)，建立起一個(gè)鮮明的“健康飲料”的品牌印象。
(2)善于捕捉千載難逢、轉(zhuǎn)瞬即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。A公司早在2007年年末，就與中國(guó)航天基金會(huì)進(jìn)行接觸，經(jīng)過(guò)其嚴(yán)格的挑選和調(diào)研后成為中國(guó)航天的合作伙伴。
(3)注重追求感性認(rèn)知和理性操作的完美結(jié)合。首先，A公司以感性訴求的手法喊出“為中國(guó)神七航天喝彩”，迅速引發(fā)共鳴，拉近了與消費(fèi)者的感情。其次，在營(yíng)銷(xiāo)策劃影
響力迅速遍及全國(guó)的同時(shí)，推出有誘惑力的買(mǎi)贈(zèng)活動(dòng)，使得營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)形成的品牌勢(shì)能轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售動(dòng)能。
(4)A公司在神七發(fā)射圓滿成功的關(guān)鍵時(shí)刻利用良好的執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)策劃方案的預(yù)期目標(biāo)，提升了公司品牌的知名度和美譽(yù)度。A公司的戶(hù)外廣告在神七成功發(fā)射后迅速在各大城市實(shí)現(xiàn)“成功對(duì)接”;廣告最早掛，位置搶眼，幅面大，質(zhì)量好，并且形成一個(gè)立體傳播梯度。
解析：結(jié)合3—6自然段的描述，可分析A公司成功的主要原因。
3.針對(duì)“神七飛天”，A公司所采用的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃方式屬于什么營(yíng)銷(xiāo)方式?這種營(yíng)銷(xiāo)方式的優(yōu)勢(shì)是什么?與其他廣告和傳播活動(dòng)相比有哪些優(yōu)點(diǎn)?
(1)本案例中A公司所采用的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方式屬于事件營(yíng)銷(xiāo)方式。
(2)事件營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)：受眾者的信息接受程度較高;傳播深度和層次高;投資回報(bào)率高。
(3)與其他廣告和傳播活動(dòng)相比，事件營(yíng)銷(xiāo)能夠以最快的速度，在最短的時(shí)間創(chuàng)造最
大化的影響力，以達(dá)到迅速提高企業(yè)、產(chǎn)品知名度，樹(shù)立良好的品牌形象的目的。
解析：本題考查事件營(yíng)銷(xiāo)。事件營(yíng)銷(xiāo)通過(guò)“借勢(shì)”和“造勢(shì)”，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度，樹(shù)立良好的品牌形象，并最終促成產(chǎn)品或服務(wù)銷(xiāo)售的目的。事件營(yíng)銷(xiāo)一般具有突發(fā)性強(qiáng)、時(shí)間緊迫、市場(chǎng)機(jī)會(huì)大、受眾面廣、高頻率的媒體助陣和信息復(fù)雜不容易分辨等特點(diǎn)。
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