大慶企業(yè)探索渠道創(chuàng)新提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

　　引導(dǎo)語(yǔ)：　在這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈的時(shí)代，經(jīng)受了互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)連番沖擊的市場(chǎng)主體越來(lái)越意識(shí)到，繼續(xù)依靠傳統(tǒng)渠道無(wú)異于束手待斃，只有依托當(dāng)前的新技術(shù)、新模式，進(jìn)行渠道創(chuàng)新，才能讓企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　大慶民營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的接受能力比較強(qiáng)，尤其是在全市轉(zhuǎn)型發(fā)展全面振興的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想之下，在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的熱潮中，越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)變思維觀念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式和理念，在學(xué)習(xí)和探索中不斷成長(zhǎng)。

　　正是在這樣一個(gè)趨勢(shì)下，大慶市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域的專業(yè)人士發(fā)現(xiàn)，過(guò)去長(zhǎng)期被無(wú)視的市場(chǎng)營(yíng)銷理論正引起企業(yè)重視，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始研究市場(chǎng)營(yíng)銷，特別是有感于傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道式微，如何通過(guò)渠道創(chuàng)新拓寬市場(chǎng)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已成為很多企業(yè)努力探索的課題。

　　傳統(tǒng)的門關(guān)上了不要緊，打開(kāi)創(chuàng)新的窗就好了

　　這幾年，“生意越來(lái)越不好做”的論調(diào)時(shí)常充斥于耳，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)，都在紛紛謀劃著轉(zhuǎn)型。但對(duì)于怎么轉(zhuǎn)型，很多人都茫然無(wú)措，反復(fù)糾結(jié)，生怕一步走錯(cuò)，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)死。

　　但也有一些企業(yè)，并不急于倉(cāng)促轉(zhuǎn)型。而是在原有基礎(chǔ)上，做適當(dāng)調(diào)整，而且主要針對(duì)渠道創(chuàng)新。

　　去年中秋節(jié)，大慶美食樂(lè)以一張小小的月餅票打破了市場(chǎng)平衡，引爆了區(qū)域消費(fèi)市場(chǎng)。

　　很多本地微商和普通微信用戶都成為美食樂(lè)的“消費(fèi)商”--既是商品的消費(fèi)者，又是商品的經(jīng)營(yíng)者。這就是美食樂(lè)有別于傳統(tǒng)渠道的一次渠道創(chuàng)新。

　　美食樂(lè)爆品專家紀(jì)嚴(yán)冬在前不久舉辦的大慶首屆移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)社群群主大會(huì)上表示，美食樂(lè)已經(jīng)開(kāi)始創(chuàng)建“烘焙智造工廠”，并打造“爆款+社群”的商業(yè)模式。

　　沒(méi)錯(cuò)，美食樂(lè)確實(shí)在通過(guò)渠道創(chuàng)新來(lái)重塑商業(yè)模式。在以往的直營(yíng)店零售渠道的基礎(chǔ)上，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)社群營(yíng)銷渠道的建立，通過(guò)共享和眾包的共贏模式，美食樂(lè)的商業(yè)模式正向F2B2C(廠家直銷)和C2F(終端消費(fèi)者對(duì)工廠)迅速過(guò)渡。

　　去年還有一家傳統(tǒng)企業(yè)，通過(guò)渠道創(chuàng)新成為關(guān)注熱點(diǎn)——鯰魚溝實(shí)業(yè)公司的“掌門人”蔡云樓，從投入137萬(wàn)元打廣告只賣出23萬(wàn)元的大米，和多個(gè)城市代理商無(wú)縫對(duì)接依然備受冷落，到成功牽手阿里巴巴，上線三天銷售額突破1100萬(wàn)元，并打造出一整套“互聯(lián)網(wǎng)+C2F”線上銷售模式，其對(duì)渠道創(chuàng)新的不懈探索讓很多人深受啟發(fā)。

　　這種集原產(chǎn)直供、生態(tài)品質(zhì)、全程溯源和私人訂制于一體的全新模式，借助代儲(chǔ)月供和現(xiàn)磨配送，打通了農(nóng)場(chǎng)與城市家庭的供應(yīng)鏈，并牢牢黏住了終端消費(fèi)者。

　　曾經(jīng)轉(zhuǎn)型冒進(jìn)而失敗的李江農(nóng)業(yè)當(dāng)家人李江，現(xiàn)在探索的也是渠道創(chuàng)新課題，他的切入點(diǎn)是解決農(nóng)產(chǎn)品信息不對(duì)稱，重構(gòu)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈。雖然借助的是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，從線下到線上，但重點(diǎn)還是在做線下，尤其是線下體驗(yàn)。

　　但在做好體驗(yàn)之前，他最先解決的是目標(biāo)用戶的定位，即確定細(xì)分市場(chǎng)的用戶需求。

　　“他們到底要的是健康綠色，還是物美價(jià)廉，還是高端美味?確定這一點(diǎn)很重要，我現(xiàn)在就做品質(zhì)最好的，價(jià)格在同類產(chǎn)品中最公道的水果和特色美食。”李江說(shuō)，那么誰(shuí)會(huì)買呢?吃的人不一定是買的人，買的人不一定舍得吃。

　　確定了目標(biāo)用戶之后，就是渠道開(kāi)發(fā)了，李江探索的是微信群“裂變式”營(yíng)銷，與美食樂(lè)的模式有異曲同工之妙，但又有所差異。

　　同時(shí)，李江還在運(yùn)營(yíng)一款可根據(jù)區(qū)域特色特別定制的手機(jī)麻將游戲，目標(biāo)市場(chǎng)定位是縣城和農(nóng)村，并通過(guò)招募城市合伙人及輸出營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建立渠道，短短幾個(gè)月就已經(jīng)進(jìn)入了黑龍江省十幾個(gè)縣市的市場(chǎng)。

　　此外，李江還準(zhǔn)備打通兩個(gè)平臺(tái)，讓兩個(gè)渠道可以共享資源，交叉融合，并為用戶提供附加價(jià)值。

　　“渠道創(chuàng)新的目的只有一個(gè)，就是創(chuàng)造價(jià)值。”大慶經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、導(dǎo)引營(yíng)銷策略總監(jiān)范海波在本報(bào)第21期“企業(yè)發(fā)展月月談”上指出，用戶的痛點(diǎn)隱藏得很深，所以，你創(chuàng)造的價(jià)值，一定是真正觸及用戶痛點(diǎn)的價(jià)值。

　　“渠道創(chuàng)新并不難。很多傳統(tǒng)渠道的大門關(guān)上了，并不要緊，只要你能創(chuàng)造出解決用戶真正痛點(diǎn)的價(jià)值，就很容易打開(kāi)一扇窗。”大慶師范學(xué)院經(jīng)管學(xué)院院長(zhǎng)助理劉楠說(shuō)。

　　為什么要渠道創(chuàng)新，傳統(tǒng)渠道真的徹底失效了嗎?

　　所謂渠道，就是商品的流通路線，是指廠家的商品通向一定的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)或代理商而賣向不同的區(qū)域，以達(dá)到銷售的目的。渠道還是由一些獨(dú)立經(jīng)營(yíng)而又互相依賴的組織組成的增值鏈，產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)過(guò)渠道的增值變得更具吸引力和可用性，能更好地滿足用戶的需求，使最終用戶得以滿意接收。

　　傳統(tǒng)渠道是一種分離度很高的組織網(wǎng)，渠道上的各個(gè)成員之間彼此獨(dú)立、各自為政、各行其是，購(gòu)銷交易是建立在自身利益、討價(jià)還價(jià)、相互競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的，因此聯(lián)系松散、交易關(guān)系很不穩(wěn)定。這樣雖然保持了各企業(yè)的獨(dú)立性，但由于缺乏共同目標(biāo)，因而影響了局部與整體運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)效益。

　　在改革開(kāi)放之初，很多下海經(jīng)商的人，最先成為的往往就是渠道商、代理商。在賣方市場(chǎng)時(shí)代，很多人拿下一個(gè)代理權(quán)，就可以躺著賺錢，但是在今天顯然已經(jīng)行不通了。

　　市場(chǎng)環(huán)境的日新月異和市場(chǎng)的不斷細(xì)化，使原有的渠道已不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化和廠家對(duì)市場(chǎng)占有率及市場(chǎng)覆蓋率的要求。同時(shí)，消費(fèi)者的行為特征也發(fā)生了變化，購(gòu)買動(dòng)機(jī)更趨于理性，方便、快捷、高性價(jià)比成為主要判斷依據(jù)。

　　農(nóng)民出身的獅王潤(rùn)滑油黑龍江總代理趙長(zhǎng)山，就是典型的傳統(tǒng)渠道商。他對(duì)于自己能拿下代理權(quán)很是自得，但對(duì)于市場(chǎng)推廣卻毫無(wú)頭緒。因?yàn)樗�發(fā)現(xiàn)，自己曾經(jīng)如魚得水的'市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)改變，而他與渠道上級(jí)的關(guān)系仍是各行其是，缺乏共同目標(biāo)，難以形成合力，進(jìn)而市場(chǎng)拓展的效率和取得的效益很不理想。

　　渠道商很難再賺到錢，廠商的傳統(tǒng)渠道也面臨著壓力和挑戰(zhàn)。近幾年家具行業(yè)頻現(xiàn)倒閉潮，究其原因，有經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的大背景，也有互聯(lián)網(wǎng)和定制家具的興起對(duì)傳統(tǒng)家具行業(yè)帶來(lái)的沖擊。

　　如果依然依賴傳統(tǒng)渠道，無(wú)異于束手待斃。很多家具企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新(比如智能化)的同時(shí)，紛紛探索渠道創(chuàng)新，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的私人訂制，及家居O2O電商平臺(tái)和體驗(yàn)店，都是有效的嘗試。

　　大慶尚品舒適家居總經(jīng)理高建雙和大慶明陽(yáng)舒適家總經(jīng)理李志明從事從傳統(tǒng)家居和電氣代理商轉(zhuǎn)型為服務(wù)集成商的代表，他們的轉(zhuǎn)型一是自己的主動(dòng)選擇，另一方面，也受益于廠商的渠道創(chuàng)新。

　　廠商與傳統(tǒng)渠道商的關(guān)系正在發(fā)生變化，由過(guò)去的彼此獨(dú)立、各自為政，向利益共享、風(fēng)險(xiǎn)均擔(dān)的合作關(guān)系轉(zhuǎn)變。

　　“現(xiàn)在一些有戰(zhàn)略前瞻性的老板，和勇于創(chuàng)新的廠商，更愿意與渠道商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。”李志明告訴記者，渠道創(chuàng)新是一種趨勢(shì)，也會(huì)是一種常態(tài)。

　　范海波認(rèn)為，現(xiàn)在市場(chǎng)環(huán)境變了，政策環(huán)境也變了。大慶的市場(chǎng)化程度在提高，單純靠人脈關(guān)系做生意行不通了，傳統(tǒng)渠道也不再穩(wěn)定可靠，而渠道創(chuàng)新則可以快捷地傳遞企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，拓展更廣闊的市場(chǎng)空間。

　　不過(guò)，如果說(shuō)傳統(tǒng)渠道徹底失效也不準(zhǔn)確。傳統(tǒng)渠道不會(huì)真正消亡，但需要和新興渠道交叉融合，尤其是現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都講整合傳播和多渠道營(yíng)銷。

　　劉楠告訴記者，比較具有代表性的例子就是小米手機(jī)，原來(lái)只做線上和三大運(yùn)營(yíng)商渠道，在vivo體驗(yàn)店大獲成功之后，小米也認(rèn)識(shí)到線下渠道的重要性，去年夏天開(kāi)始全國(guó)布局線下直營(yíng)店。

　　所以，劉楠認(rèn)為，傳統(tǒng)渠道并非一蹶不振，而是仍會(huì)發(fā)揮一定作用，但需要融合新的技術(shù)和模式，從而優(yōu)化整體或局部的運(yùn)行效率，提高經(jīng)營(yíng)效益。

　　渠道創(chuàng)新應(yīng)量體裁衣，不要?jiǎng)虞m講顛覆

　　在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的形勢(shì)下，如何把產(chǎn)品賣出去，如何在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中占得先機(jī)，已經(jīng)成為關(guān)系企業(yè)生死存亡的大事。

　　由于對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的變化茫然無(wú)措，很多企業(yè)雖認(rèn)識(shí)到渠道創(chuàng)新會(huì)是較好選擇，但卻找不到正確方向。那么，應(yīng)該如何進(jìn)行渠道創(chuàng)新，才能最大化提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力呢?

　　范海波認(rèn)為，渠道創(chuàng)新需要打破常規(guī)，才能誕生最有創(chuàng)意的設(shè)想，但因?yàn)槠茐男越ㄔO(shè)的邊界很難把握，反而容易陷入漫無(wú)邊際地天馬行空。所以，企業(yè)應(yīng)冷靜地分析現(xiàn)狀，深入考察目標(biāo)市場(chǎng)的變化，精準(zhǔn)定位，正確地認(rèn)識(shí)自身渠道的優(yōu)劣勢(shì)，結(jié)合自身特點(diǎn)對(duì)已有渠道進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，嘗試和探索新渠道。

　　如果以為通過(guò)“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型，建立線上渠道就是渠道創(chuàng)新，就可以解決一切問(wèn)題，未免武斷。

　　從來(lái)沒(méi)有絕對(duì)正確的解決方案，只有適合的解決方案。劉楠認(rèn)為，根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)，因地制宜，量體裁衣，才有可能找到比較適合的渠道解決方案。

　　有的企業(yè)適合找城市合伙人，有的產(chǎn)品適合做產(chǎn)品眾籌;有的企業(yè)適合做微商分銷，有的產(chǎn)品適合做私人訂制;有的企業(yè)適合會(huì)員制營(yíng)銷，有的產(chǎn)品則適合做直營(yíng)體驗(yàn)店。

　　劉楠告訴記者，渠道創(chuàng)新，不可能一勞永逸，必須是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。而且應(yīng)該通過(guò)一定的機(jī)制，激發(fā)渠道中的成員，參與渠道變革的持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，并最終實(shí)現(xiàn)共贏。

　　大慶云豐家庭農(nóng)場(chǎng)總經(jīng)理王勤云今年擴(kuò)大了土豆種植面積，同時(shí)為了優(yōu)化配置資源，想引進(jìn)齊齊哈爾的一家笨雞養(yǎng)殖戶。在設(shè)計(jì)渠道的時(shí)候，他想到了產(chǎn)品眾籌，出發(fā)點(diǎn)則是基于當(dāng)前市場(chǎng)對(duì)于綠色健康禽畜的龐大需求。

　　“傳統(tǒng)商超和餐飲業(yè)也可以作為傳統(tǒng)渠道的補(bǔ)充，但不易建立和整合。耗時(shí)耗力，成本高，是傳統(tǒng)渠道的劣勢(shì)。但如果已經(jīng)有傳統(tǒng)渠道，卻不應(yīng)輕易放棄，因?yàn)楝F(xiàn)在線上渠道并不容易建立，獲客成本越來(lái)越高。”王勤云對(duì)渠道建設(shè)考慮得很多。

　　對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，徹底研究現(xiàn)有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效地提高市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績(jī)的首要手段。

　　“渠道創(chuàng)新不應(yīng)該動(dòng)輒徹底顛覆，而應(yīng)該重點(diǎn)圍繞三個(gè)原則。”劉楠說(shuō)。

　　首先，不是所有形式的改變都能稱為創(chuàng)新，其中最容易讓人們誤以為是渠道創(chuàng)新的方式就是利益的再分配：一塊蛋糕沒(méi)有被做大，而只是停留在你多一些，我少一些的層面，卻沒(méi)帶來(lái)任何新價(jià)值。

　　其次，一次渠道創(chuàng)新如果沒(méi)有新價(jià)值的誕生，那企業(yè)就要回頭去檢視這個(gè)過(guò)程，有沒(méi)有因?yàn)榍�道變革，使原有的運(yùn)營(yíng)成本產(chǎn)生了下降。

　　最后，從用戶的角度來(lái)看，因?yàn)槿��?jí)分銷，層層加價(jià)，用戶的消費(fèi)體驗(yàn)是降低的。而渠道創(chuàng)新應(yīng)該遵循的必要原則，卻是包括是否提供了用戶認(rèn)可的新的消費(fèi)體驗(yàn)。