如何對知識員工進(jìn)行績效管理
伴隨著知識經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，企業(yè)中的知識員工逐漸成為人力資源管理的主要對象。那么大家知道如何對知識員工進(jìn)行績效管理呢？下面一起來看看！
一、把握知識員工績效特征
知識員工績效管理的難度是由其工作特性決定的。美國管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，知識員工是能夠掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來更多的附加值。由此，引伸出知識員工的績效特征：
1.知識員工績效的難以量化性。大多數(shù)知識員工不直接從事生產(chǎn)活動，其工作主要是思維性活動，勞動過程往往是無形的，一般具有不可觀測性，工作成果不易量化，對知識員工的績效行為加以監(jiān)控幾乎沒有意義，這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績效評價體系受到了挑戰(zhàn)。
2.知識員工績效行為的非程序化特性。知識員工創(chuàng)造性的工作特點決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低，工作模式多元化。知識員工的工作任務(wù)一旦確定之后，完成工作任務(wù)的方式多種多樣，不像對一般員工有標(biāo)準(zhǔn)化的工作方式方法。如藝術(shù)設(shè)計人員在創(chuàng)作時強(qiáng)調(diào)靈感的作用，科研開發(fā)人員的工作基本都是探索性的，工作模式是嶄新的。
3.知識員工績效行為的過程與結(jié)果的復(fù)合性。對一般員工的績效考評通常是基于工作結(jié)果的，如生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量、日常考勤的結(jié)果、出售商品的數(shù)量等。一般來說，關(guān)注結(jié)果的績效考核以工作結(jié)果為導(dǎo)向，注重工作的最終業(yè)績，評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出；而關(guān)注工作過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識員工的績效有較明顯的復(fù)合性的特點，應(yīng)該綜合考評其工作過程與行為結(jié)果，即員工要依照組織的期望和要求，在工作過程中付出與其能力相匹配的努力，并出現(xiàn)與組織的期望目標(biāo)相近的結(jié)果。
4.知識員工績效的團(tuán)隊合作性。知識的專業(yè)化，使得知識員工價值創(chuàng)造活動以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行，知識員工的工作成果多是團(tuán)隊智慧和勞動的結(jié)晶，很難量化地界定出某個人貢獻(xiàn)了多少。在績效考核時，傳統(tǒng)的精細(xì)化、量化不可行，可以考慮將團(tuán)隊績效與個人績效以一定的權(quán)重綜合考評。
5.知識員工績效的周期性。知識創(chuàng)造價值是一個長期的過程，也是一個超額回報的過程。因此，知識員工績效結(jié)果的取得一般需要較長的周期。這無疑增加了績效管理的難度。
二、建立科學(xué)的考評指標(biāo)體系
建立科學(xué)的考評指標(biāo)體系，是對知識員工進(jìn)行績效考評的基礎(chǔ)。建立適用于知識員工績效考評指標(biāo)體系的具體思路是：
1.基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立知識員工績效考評指標(biāo)體系。應(yīng)按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)的邏輯順序，進(jìn)行瀑布式分解，形成一個績效指標(biāo)從上到下層層分解、各個層面橫向聯(lián)結(jié)的績效體系。這樣，指標(biāo)體系的建立才能與企業(yè)的發(fā)展需要結(jié)合起來。以此指導(dǎo)知識員工的績效行為，員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來。
2.關(guān)注重點指標(biāo)。知識員工的工作過程很難有效的監(jiān)控，而且他們比較喜歡自主安排自己的工作，不愿意被約束，對管制存有逆反心理等。如果對他們的考評設(shè)計的指標(biāo)過多，面面俱到的話，不但不會取得很好的效果，相反的，卻容易讓員工顧此失彼，總是處于緊張的狀態(tài)，影響其積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。所以，對知識員工的績效考評只能抓主要矛盾，比如，從業(yè)績、能力、態(tài)度三個方面建立指標(biāo)對其進(jìn)行考評，對業(yè)績的考評賦予更多的權(quán)重，讓他們更多的關(guān)注于完成工作目標(biāo)。
3.考評指標(biāo)應(yīng)是定量與定性指標(biāo)的整合。很多企業(yè)對知識員工的績效考評主要是以反映工具理性的定量指標(biāo)進(jìn)行的，例如，銷售額、研發(fā)成果的數(shù)量等；而一些反映價值理性的定性指標(biāo)幾乎沒有，如反映知識員工工作態(tài)度與組織公民行為的指標(biāo)。結(jié)果很容易造成不和諧的工作氛圍，壓抑員工的積極性。因此，在考評指標(biāo)體系設(shè)計中應(yīng)對定量指標(biāo)和定性指標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的整合。
三、選擇合適的考評方法
根據(jù)知識員工的績效特征，知識員工的績效考評既不可能過分追求量化也不能完全沒有量化，應(yīng)采取定量與定性相結(jié)合的方法，根據(jù)不同的考評對象選擇相應(yīng)的考評方法�？晒┻x擇的考評方法包括360度法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、目標(biāo)及標(biāo)桿設(shè)定法等。在實際操作中，可結(jié)合不同崗位知識員工的特點加以綜合運用。
1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)。KPI作為一項有效的績效管理方法，可以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的具體目標(biāo)，使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)�！瓣P(guān)鍵性”和“可衡量”是KPI的兩個重要特征，這兩個特征決定了KPI是衡量知識員工績效的有效工具。由于知識員工的特殊性，對其的考評不可能面面俱到，只能抓重點，即將公司和部門的目標(biāo)與關(guān)鍵崗位職責(zé)相結(jié)合，抓住其關(guān)鍵行為和結(jié)果，對之進(jìn)行分析和衡量，提煉出能夠反映知識員工工作情況的關(guān)鍵性指標(biāo)。KPI正好提供了一套提取關(guān)鍵性指標(biāo)的方法。它是對績效構(gòu)成中可控部分的關(guān)鍵重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。這樣，在績效管理和績效考評操作大大簡化的同時，對知識員工考評的客觀性及有效性反而明顯改觀。特別是對難以量化的部分，KPI則會建立可規(guī)范化的替代評價模型，即定性的軟性指標(biāo)體系。不論是定量化還是定性指標(biāo)，都是可以測量和評估的。所以，KPI可以較準(zhǔn)確的衡量知識員工的工作績效。
2.360度考核法。該方法是一種從不同層面的人員中收集考核信息，從多個視角對員工進(jìn)行綜合績效考核并提供反饋信息的方法。最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效。與其他考核方法比較起來，該方法具有較高的效度和信度。應(yīng)該注意的是，由于360度績效考核法側(cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。反映一個員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣，一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，易受個人主觀喜好影響。企業(yè)在運用該方法過程中，往往會碰到如下困擾：(1)績效考核的'結(jié)果并不總是很清晰。知識員工的很多貢獻(xiàn)并不是有形的產(chǎn)品，不像有形的產(chǎn)品那么容易評估。(2)對諸如知識員工的創(chuàng)新性等因素考核時，運用此方法往往很難把握。(3)對于研發(fā)人員這種強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊績效的考核。由于既要考核團(tuán)隊又要考核個人，用此方法對知識員工進(jìn)行考核，其工作量成倍增長。
3.目標(biāo)管理法。該方法由德魯克于20世紀(jì)50年代最先提出，這一理念特別重視利用員工對組織的貢獻(xiàn)。是一種潛在有效的考核員工績效的方法。通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵。針對知識員工的特點，如創(chuàng)新性、高度流動性、勞動的復(fù)雜性、勞動過程難以控制、勞動成果滯后及難以量化等，采用目標(biāo)管理對知識員工進(jìn)行考核顯得片面，需要與其他考核方法結(jié)合起來。
4.行為錨定等級評價法。該方法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個“錨定評分表”，以此為依據(jù)，對員工在工作中的實際行為進(jìn)行測評分級的考評法。其目的在于，通過一個等級評價表，將特別優(yōu)良或劣等績效的敘述加以等級量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價的優(yōu)點結(jié)合起來，提高評價結(jié)果的客觀性，降低評價結(jié)果的主觀性。對于研發(fā)人員行為的評估，可以從主動性、服從性、責(zé)任心、協(xié)作精神、工作合理性、紀(jì)律性等方面進(jìn)行考核。此外，考核的主體由項目經(jīng)理、項目同事、本人組成。
四、績效考評應(yīng)與知識創(chuàng)新機(jī)制相結(jié)合
1.與組織學(xué)習(xí)相結(jié)合。由于知識員工具有較強(qiáng)的自我學(xué)習(xí)能力和自我實現(xiàn)的意識，對職業(yè)的忠誠度要高于對企業(yè)的忠誠度。而企業(yè)的學(xué)習(xí)機(jī)制一般是通過建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，引導(dǎo)知識員工與組織共同學(xué)習(xí)，共同成長進(jìn)步；在組織學(xué)習(xí)中使知識員工的隱性知識顯性化，實現(xiàn)知識創(chuàng)新。所以，知識員工績效考評應(yīng)是工具理性和價值理性的整合，要求考評過程和結(jié)果應(yīng)與企業(yè)學(xué)習(xí)機(jī)制相整合。這體現(xiàn)為每次績效考評，應(yīng)是知識員工學(xué)習(xí)與提升的契機(jī)�？冃Э荚u目標(biāo)的確定、實施、反饋與面談，知識員工要全過程參與其中。管理者要與知識員工充分溝通，并發(fā)揮其導(dǎo)師與顧問的功能，引導(dǎo)知識員工規(guī)避失誤，不斷提升業(yè)績。
2.注重對員工創(chuàng)新過程的評估。由于知識創(chuàng)新的探索性、長期性，在考評過程中，不但要注重知識創(chuàng)新成果的評價，也應(yīng)注重對知識員工在創(chuàng)新過程中體現(xiàn)出的創(chuàng)新動力、努力程度、專業(yè)技能等“個人特征”進(jìn)行評價。同時還要對他們的知識分享行為、自主學(xué)習(xí)、積極協(xié)作等“行為特點”進(jìn)行評價，最后才是對創(chuàng)新項目進(jìn)展情況的“工作結(jié)果”進(jìn)行評價，即使創(chuàng)新未能成功，也要對創(chuàng)新人員在項目原理探索、“試錯經(jīng)驗”發(fā)現(xiàn)上的收獲進(jìn)行客觀評估。
五、績效考評應(yīng)公正公開
知識員工績效考評工作的意義在于，要更加充分地利用和開發(fā)知識創(chuàng)新資源。由于知識員工工作具有很大的創(chuàng)造性，對他們的績效考評工作要有利于激發(fā)創(chuàng)新精神，拓展知識和技能，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的同步發(fā)展。因此，在績效考評中應(yīng)堅持公正公開原則：
1.將工作成果目標(biāo)和工作過程指標(biāo)有效結(jié)合。針對上文指出的知識員工的工作特點，我們應(yīng)該同時采取成果指標(biāo)和過程指標(biāo)來全面的評價員工的工作�？荚u的內(nèi)容主要集中在工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。同時，由于這些考察點都是定性的東西，我們需要根據(jù)實際情況結(jié)合定量的方式，這樣既考慮到知識員工的特點又可以使考評結(jié)果更加科學(xué)、全面。
2.考評和自評結(jié)合。知識員工的績效在評估主體和客體間往往存在著極大的信息不對稱，知識員工熟悉自己的專業(yè)領(lǐng)域，了解本人的創(chuàng)新進(jìn)度，應(yīng)積極發(fā)揮知識員工自身在績效評估中的主體作用。為避免不客觀自我評價的風(fēng)險，應(yīng)加大團(tuán)隊其他成員評估意見所占權(quán)重。例如，谷歌公司從期刊編輯部評價來稿質(zhì)量的同行評議制度中獲得啟發(fā)，在創(chuàng)新項目立項及創(chuàng)新成果評定階段，廣泛采信同事評價。由于知識員工的自主意識比較強(qiáng)烈，在績效考評的過程中要引導(dǎo)他們正確認(rèn)識自己的能力，運用科學(xué)方法進(jìn)行自我評估。這樣，有助于增加知識員工的滿意度和公平感，也使得績效考評的結(jié)果對知識創(chuàng)新活動的促進(jìn)作用更為突出。
3.團(tuán)隊績效與個人績效考評結(jié)合。知識員工的團(tuán)隊合作特點使得對于他們的考評不僅僅要針對個人，而且要針對整個團(tuán)隊的工作情況。因此，考核目標(biāo)設(shè)計時要注意個人目標(biāo)和團(tuán)隊目標(biāo)的有效結(jié)合，個體目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)一致，能夠促進(jìn)團(tuán)隊的不斷進(jìn)步；反之，就會產(chǎn)生負(fù)面影響。在這兩者之問，團(tuán)隊目標(biāo)占主導(dǎo)地位，個體目標(biāo)屬于服從的地位。最終使個人能夠高效地完成既定目標(biāo)，同時個人績效又能對團(tuán)隊績效產(chǎn)生推動作用。這樣，員工既不會對團(tuán)隊過于依賴，產(chǎn)生搭便車的心理。也不會只考慮自己的工作質(zhì)量，而不顧整個團(tuán)隊的工作質(zhì)量。
4.加強(qiáng)績效考評的基礎(chǔ)工作。由于知識員工的工作比較復(fù)雜，工作過程和成果的衡量都比較困難。為了使績效考評工作能夠準(zhǔn)確有效地進(jìn)行，企業(yè)主管必須全方位的收集考評信息。這樣可以減少在考評過程中的不確定性，增加考評結(jié)果的可信度。只有扎實地做好基礎(chǔ)工作，才能使知識員工的績效管理更加科學(xué)化。為便于考核，有條件的企業(yè)可以專為知識員工建立績效檔案，跟蹤和記錄記錄有關(guān)員工的績效的關(guān)鍵行為，按類別整理，并作為考核工作的事實依據(jù)。
5.適時反饋績效考核結(jié)果。績效考核反饋在整個知識員工績效管理的過程中有著十分重要的作用。當(dāng)被考核者接到考核結(jié)果通知單時，在很大程度上并不了解考核結(jié)果的來由，這時就需要考核者就考核的全過程，特別是被考核者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被考核者的優(yōu)缺點，特別是考核者還需要對被考核者的績效提出改進(jìn)建議。
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