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供電企業(yè)績效管理問題分析
隨著我國供電企業(yè)內(nèi)部改革的不斷深入和外部市場競爭日趨激烈，績效管理在供電企業(yè)發(fā)展中顯得越來越重要。以下是YJBYS小編帶來的詳細內(nèi)容，歡迎參考查看。
一、供電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
我國電力體制改革大體經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：1985年之前政企合一國家獨家壟斷經(jīng)營階段;1985年至1997年，為了解決電力供應(yīng)嚴重短缺的問題，實行了發(fā)電市場的部分開放，以鼓勵社會投資;1997年至2000年，以解決政企合一問題作為改革的重點，成立了國家電力公司，同時將政府的行業(yè)管理職能移交到經(jīng)濟綜合部門;從2002年4月開始，以引入競爭機制，建立公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的電力市場體系為目標的市場化改革階段。
2002年4月，國務(wù)院正式下發(fā)了《電力體制改革方案》(國務(wù)院5號文件)，確立電力體制改革總體目標是：打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低成本，健全電價機制，優(yōu)化資源配置，促進電力發(fā)展，推進全國聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)建政府監(jiān)管下的政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展的電力市場體系。到2002年底，以“廠網(wǎng)分開，競價上網(wǎng)，建立新的電價形成機制”為核心的管制變化和制度創(chuàng)新將電力企業(yè)推向市場化軌道，[1]“初步建立競爭、開放的區(qū)域電力市場”。自此，原國家電力公司拆分重組，十一家新公司(五大發(fā)電集團、兩大電網(wǎng)公司和四大電力輔業(yè)集團)宣告成立。從這一改革的歷史軌跡可以清晰地發(fā)現(xiàn)，改革的主線是市場化取向改革的逐步深化、政企關(guān)系的逐步確立，以及集中解決不同時期存在的突出矛盾。[2]
二、供電企業(yè)績效管理的問題分析
供電企業(yè)實施的績效管理還存在諸多深層次問題，主要歸結(jié)為以下幾個方面：
1.績效管理體系并非基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求而確立
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對于未來發(fā)展的愿景或期望。企業(yè)績效管理體系的建立、運行必須服務(wù)和服從于企業(yè)戰(zhàn)略的要求。然而，一些供電企業(yè)開展的績效管理卻存在著與戰(zhàn)略實施嚴重脫節(jié)的現(xiàn)象。企業(yè)在戰(zhàn)略層面的績效管理考慮較少，沒有根據(jù)自身的運營情況以及市場定位、發(fā)展戰(zhàn)略的要求建立績效管理體系，將績效管理的關(guān)注點過多地放在了局部發(fā)展和次要方面，導致的直接后果是部門績效目標完成的非常好但企業(yè)整體績效欠佳，根本原因是未能建立起基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的持續(xù)改善績效的長效機制。
作為戰(zhàn)略實施工具之一的績效管理系統(tǒng)，戰(zhàn)略的最終落地體現(xiàn)在目標能夠?qū)訉臃纸饴鋵嵲诟髀毮懿块T、業(yè)務(wù)單元以及每個崗位員工，讓每位員工致力于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)上。各部門、各崗位的績效目標不是從總體戰(zhàn)略目標的分解得到，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出，這必然引發(fā)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實施脫節(jié)，部門、員工的工作對企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起不到有效支撐，甚至產(chǎn)生負面影響。
2.對績效管理與績效考核的認識存在誤區(qū)
事實上，很多供電企業(yè)并沒有真正樹立起績效管理的觀念，對其在企業(yè)發(fā)展的作用認識也不夠：
(1)認為績效管理只是企業(yè)人力資源部門的事情，沒有意識到績效管理首先是企業(yè)管理層的責任;
(2)對績效管理的認識僅僅停留在績效考核的層面。在大量的企業(yè)實踐和理論探討中，往往將績效管理和績效考核混為一談。名為績效管理，實為績效考核的文章也并不鮮見�？冃Ч芾韥碓从诳冃Э己�，績效考核是績效管理的重要組成部分。二者之間事實上存在著重要的差別，具體見表1：
表1 績效管理與績效考核的區(qū)別
績效管理 績效考核
時間維度 面向未來 面向過去
過程的完整性 一個封閉的PDCA循環(huán)，一個完整的管理過程 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段
側(cè)重點 側(cè)重于信息溝通和績效提高，強調(diào)事前溝通 側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后評價
顯而易見，績效管理是動態(tài)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略要求的，具備持續(xù)改善績效以實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的完整管理過程;而績效考核作為績效管理的一個環(huán)節(jié)，則是為了維持企業(yè)正常工作開展而具體運用的評價與控制職能，即發(fā)現(xiàn)偏差和控制偏差的過程。
3.“重生產(chǎn)、輕管理”的習慣性思維制約著績效管理有效實施
長期以來，電力生產(chǎn)的特殊性質(zhì)決定了安全生產(chǎn)在電力企業(yè)中占據(jù)十分重要的地位。雖然目前供電企業(yè)人力資源體系正在逐步完善，但因其技術(shù)密集型的特點以及長期受“重生產(chǎn)，輕管理”思想的影響，供電企業(yè)的人力資源管理、用人機制還是存在很大的缺陷。主要由于：
(1)在原國家電力公司的“三項責任制考核管理暫行辦法”所指定的考核指標中，安全生產(chǎn)指標的比重最大，以至于企業(yè)及員工過度重視安全生產(chǎn)指標沒有考慮到其他指標的重要性，這在一定程度上使得企業(yè)績效管理得不到充分、有效的順利實施;
(2)供電企業(yè)因其特點，在招聘錄用員工時大多錄用理工科大學生、中專生等;中、高層管理者也大多出身于專業(yè)技術(shù)型人才，接受過良好的系統(tǒng)化管理理論教育的管理者并不多，高層次、復合型的管理人才更少，人才結(jié)構(gòu)較為單一，對于企業(yè)績效管理的重視、關(guān)注以及持續(xù)推進存在不利影響。
4.績效管理推進過程中存在薄弱環(huán)節(jié)
績效管理首先是管理。所謂管理，就是通過計劃、組織、控制、激勵、領(lǐng)導等環(huán)節(jié)，來協(xié)調(diào)人力、物力、財力資源，以期更好地達成組織目標的過程。[6]在整個績效管理過程中，主要存在以下薄弱環(huán)節(jié)：
(1)績效管理往往被認為是人力資源管理部門的工作，企業(yè)的高層管理者對于績效管理只是給予了一般的支持，并沒有把其真正作為一項重要的事情來抓，導致績效管理的推進者——人力資源部門缺乏執(zhí)行力;
(2)在目前的績效考核中，KPI和BSC的綜合運用是比較常見的。BSC(平衡計分卡)是目前比較熱門的企業(yè)績效綜合評價體系，但是一些企業(yè)對BSC的運用比較僵化，將BSC中“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與創(chuàng)新”四個指標照搬照抄。
5.績效管理系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)不佳
績效管理是一個循環(huán)展開的動態(tài)的系統(tǒng)，不僅是系統(tǒng)內(nèi)部的幾個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，緊密聯(lián)系，還要求整個績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)相互作用。績效管理系統(tǒng)的創(chuàng)值功能，集中體現(xiàn)在與其他子系統(tǒng)協(xié)同作用而形成的增量產(chǎn)出上。不少供電企業(yè)忽視了績效管理與企業(yè)管理各環(huán)節(jié)和各個子系統(tǒng)的聯(lián)系，如和財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等的有效協(xié)同作用，認為績效管理就是每年打分填表，導致職責不清，流程復雜，表格繁多，成本增加而效率降低。從而整個績效管理系統(tǒng)的價值也不能得到有效體現(xiàn)。
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